La tactique du fossoyeur dans la planification d’entreprise

Comment le fossoyeur vend-il ses cercueils ?

- Quel chagrin, on m'en a déjà parlé !
- Oui, c'est pourquoi nous sommes ici. Nous avons besoin d'un cercueil.
- Ah oui, j'ai pour vous une version exclusive - des poignées dorées, du bois de rose, du velours... 10 000 dollars.
- Avez-vous quelque chose de moins cher ?
- Oui, bien sûr - c'est ce modèle-ci. Carton recouvert de tissu, inserts en contreplaqué pour éviter les cassures - Un modèle idéal pour la crémation. Seulement 20 dollars.
- Eh bien, c'est un peu...
- Très bien, voici un modèle à 2000 dollars. Chêne, satin, quincaillerie forgée, couvercle avec porte. Une pièce solide.
- Oui, je pense que nous allons prendre celui-ci !

Dans ce cas, le croque-mort a « omis » de prendre en compte de nombreuses options de cercueils allant de 1900 à 100 dollars et a vendu, en fait, le plus cher après le « exclusif ». La logique du client était la suivante : « Eh bien, nous n’achetons pas le cercueil le plus exclusif, mais nous ne voulons pas non plus d’une boîte en carton, pour ne pas avoir honte devant les gens. »

Avant de plonger dans le processus de « vente » d’un autre objet qui possède toutes les caractéristiques d’un cercueil : la solennité et le caractère jetable, je vais vous rappeler une blague sur deux blondes :

- Oh, si seulement je pouvais trouver un portefeuille avec 100 000 dollars dans la rue !
- Ah, pourquoi pas avec un million ?
- Eh bien, un million, c'est irréel !

Quelqu’un a raconté à quelqu’un d’autre un jour, puis a justifié cela par une base théorique, qu’il fallait élaborer plusieurs versions d’un business plan. Une version optimiste, « eh bien, ce n’est pas réaliste » ou « un cercueil cher », une version pessimiste — « un cercueil bon marché » et une version « réaliste » — un cercueil « plus ou moins ». Maintenant, tout cela est présenté sous un vernis scientifique, alors qu’en réalité, cela donne simplement une impression de « réalisme » à la version du modèle qui se situe au milieu.

Cependant, en réalité, les plans d’affaires ne sont souvent même pas vérifiés pour leur réalisme de la manière la plus simple : en isolant un paramètre dans un tableau et en regardant son graphique, est-il fluide ou fluctue-t-il ? Car, s’il fluctue, il devrait y avoir des explications descriptives à cela. Il vaut également la peine de multiplier de temps en temps avec une calculatrice, disons, le nombre d’unités de travail par le nombre de produits par unité — le produit donnera-t-il le nombre total de production réalisée ? Et si c’est le cas, alors… c’est incorrect ! 🙂 En effet, le nombre d’unités de travail change tout le temps et le chiffre à la fin de l’année est un chiffre final, et non une moyenne annuelle. On ne fait même pas attention à de telles futilités !

J’ai eu dans ma vie une histoire où un plan d’affaires très sérieux a été préparé par mes soins et transmis à une autre personne, sans que nous nous soyons mis d’accord sur la terminologie utilisée pour le calcul du paramètre le plus important du flux de trésorerie entrant. Au final, je pensais à un business qui « sera », tandis qu’il pensait à un business qui « est déjà en cours ». Rien de grave. Le plan d’affaires a été approuvé au plus haut niveau, sans même examiner les chiffres entourant ce paramètre, qui, si l’on prenait le temps de faire des additions et des soustractions avec une calculatrice, montrait que ce qui était approuvé dans le plan était complètement absurde. Vous savez quoi ? L’« erreur » a été découverte cinq mois plus tard (quelqu’un, par ennui, a jeté un œil à ce beau document coloré relié et l’a comparé aux faits comptables) et sa « dissimulation » a nécessité environ 100 heures de travail de la part de la direction d’une entreprise de taille considérable. Et cela n’en valait pas la peine, car le plan d’affaires ne prenait pas en compte et ne pouvait pas prendre en compte ce qui s’est produit trois mois plus tard, ce qui a conduit à jeter tout ce plan à la poubelle.

J’ai des raisons de me considérer comme un spécialiste dans la création de modèles d’affaires et des calculs qui accompagnent tout plan d’affaires. Cependant, moi et des personnes comme moi vous diront que tous ces modèles ne valent pas un sou, car leur but est de donner une « réalisme » aux chiffres qui figurent à la fin des calculs. On ajuste un peu ici, on suppose un peu là, on peaufine les réglages et hop ! On obtient ce qu’il faut. Et le niveau auquel de beaux plans d’affaires sont approuvés n’est même pas capable de contenir dans sa tête plus de trois grands chiffres d’un même document. Ils ont besoin d’un résumé, et ils croient aux conclusions, car ils n’ont ni le temps ni les ressources pour les vérifier.

Comment rédiger des plans d’affaires ? Tout d’abord, ils prévoient toujours une croissance et une rentabilité. Si l’entreprise est « à long terme », le plan doit refléter les périodes où l’entreprise atteint la rentabilité, même s’il faut établir un plan sur cinq ans, ce qui est absurde pour un pays dont l’histoire ne dépasse pas 20 ans. S’il n’y a pas de prévision de croissance, cela signifie, en gros, une mauvaise gestion. Je n’ai jamais vu de plans d’affaires où, par exemple, janvier était clairement indiqué comme un mois « mort », alors que dans la réalité, c’est le cas. Je n’ai jamais vu même des modèles « pessimistes » où, en réalité, tout n’était pas si mauvais. Je n’ai jamais vu de plans d’affaires qui envisagent, comme scénario, la perte d’un client clé (comme s’il était éternel), et ainsi de suite.

Un beau et épais plan d’affaires est souvent une excuse pour l’inspecteur de crédit qui doit prendre une décision devant le comité de crédit de la banque — accorder ou non le prêt. Ou une excuse pour le gestionnaire d’investissement. C’est comme le « sondage de groupes de discussion » — une excuse pour le marketeur. En gros, c’est « ce n’est pas moi, c’est le groupe de discussion ». Ici, c’est pareil : « ce n’est pas moi, c’est le plan d’affaires ». Pourtant, lorsqu’il s’agit de faire confiance à quelqu’un pour des investissements, il faut se fier à des choses complètement différentes, et non à une pile de feuilles avec des mots savants et des diagrammes.

Dans le livre Rework, il y avait chapitre. sur le fait que la planification est une forme de divination. Ne m’appelez pas un opposant à la planification. J’ai tout un… article sur la nécessité de la planification. Il suffit de comprendre la valeur des plans qui ont déjà été établis. Elle est nulle. Je n’ai jamais vu de PDG d’entreprises consulter en avril un business plan validé en novembre pour se demander : « Alors, que dois-je faire maintenant ? » En revanche, j’ai vu de nombreuses personnes réfléchir à la tactique et à la stratégie de leur comportement lorsqu’elles rédigeaient ou envisageaient des business plans, réalisaient des analyses SWOT, regardaient l’horizon et choisissaient un cap.