Ce n’est pas l’employeur qui verse le salaire, l’employeur ne fait que répartir l’argent. C’est le client qui paie le salaire.
Henry Ford
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Loisir préféré
Supposons que vous ayez une passion. Vous êtes prêt à vous y adonner tout le temps, du coucher au lever du soleil, et ce, chaque jour (c’est ce que vous pensez). Pour certains, c’est le ski, pour d’autres, la plage, pour d’autres encore, le sexe ou le chocolat. Ce n’est pas l’essentiel. Imaginez maintenant soigneusement votre activité préférée.
Et maintenant, je vais vous dire combien je vais vous payer pour cela. Pour que le paiement soit équitable, je :
- Je vous demande des horaires de présence de 9h00 à 18h00, un système de contrôle d’accès avec des badges électroniques, enregistrant les pauses.
- J’instaurerai un système de pénalités pour les retards.
- Je vais établir un plan et suivre son exécution.
- Je devrai rédiger des rapports hebdomadaires et préparer des présentations pour les réunions et les plannings.
- j’établirai un code vestimentaire et un code de conduite ;
- Je vais écrire quelques dizaines d’instructions importantes.
- Je vais installer des caméras vidéo dans le bureau.
- je vais interdire de faire quoi que ce soit d’autre que votre activité préférée choisie pendant les heures de travail ;
- Je vais encourager discrètement les heures supplémentaires et les retards au travail.
Voulez-vous vraiment continuer à faire ce que vous aimez dans de telles conditions ? Parce que j’ai d’autres activités en réserve pour la « motivation du personnel ». Nous avons complètement oublié d’utiliser de si bons outils comme « faire des reproches pour les erreurs, surtout en public », ou « critiquer », ou « maintenir les gens dans la peur du licenciement », ou encore utiliser des « gants de fer ».
C’est intéressant de se demander pourquoi les dirigeants, en voyant que leurs employés arrivent systématiquement en retard au travail, choisissent de durcir les règles au lieu de comprendre pourquoi il n’est pas intéressant pour les employés d’arriver à l’heure.
Souvent, les managers pensent qu’ils ont le droit d’exiger des gens qu’ils obéissent et exécutent toutes les instructions simplement parce qu’ils paient leurs employés. Il existe cette idée que la bonne « ressource humaine » veut travailler d’elle-même et travaillera si on lui donne simplement les conditions nécessaires — un salaire, un ordinateur, un bureau et des toilettes. On considère que le rôle du dirigeant consiste à donner des instructions, à crier « en avant », à brandir le fouet, à organiser des procédures, à répartir les punitions, à forcer les gens à travailler, à fixer des objectifs et à contrôler leur réalisation. On pense alors au film « La mission de Cléopâtre ». Là, des bâtisseurs libres et rémunérés (pas des esclaves) étaient parodiés, montrant que, malgré tout, les surveillants les fouettaient pour qu’ils travaillent mieux. C’est ainsi que les choses se passent ici. Le credo de ces managers : personne ne doit être une nourrice. Si tu veux travailler, travaille.Arbeit macht frei! [13]. Si tu ne veux pas, dégage d’ici ! Si tu ne partages pas les objectifs de l’entreprise, ceux que son propriétaire a fixés, tu n’as pas ta place ici.Jedem das Seine! [14].
Quand on demande à une personne, généralement le propriétaire d’une entreprise : « Y a-t-il beaucoup de ces personnes magiquement motivées ? », il se désole et répond : «Dans notre pays«Il n’y a presque rien». Mais n’est-il pas insensé de construire son entreprise sur ce que…presque pas?.
Il n’y a pas de personnes qui, comme des idiots, travailleront plus et mieux sans aucune motivation. Si jamais vous avez quelqu’un au travail qui agit de cette manière, de lui-même, cela signifie que vous avez d’une manière ou d’une autre, probablement par accident, touché une corde secrète de son âme, et que c’est ici et maintenant que cette personne a lié son succès à celui de l’entreprise, et est donc pleine d’enthousiasme. Cependant, cela, comme tout coup de foudre, passe rapidement, et nous retrouvons à nouveau «matériau humain ordinaireТекст для перевода: »..
Il y a un autre exemple. Regardez le jardin. Ce dont vous avez besoin pousse et donne des fruits seulement si vous en prenez soin, si vous le cultivez, si vous y croyez. En revanche, ce qui pousse tout seul est généralement considéré comme des mauvaises herbes. La personne qui travaille avec un enthousiasme non motivé obtient probablement tout de même quelque chose de précieux dans votre entreprise. Vous ne savez juste pas quoi exactement.
Si c’est le cas, peut-être vaut-il mieux comprendre que le travail d’un manager ne se limite pas à « créer des conditions » ? Il doit donner aux gens ce dont ils ont besoin en échange des efforts fournis. Dans ce cas, nous obtiendrons ces fantastiques personnes qui « travaillent d’elles-mêmes ».
Qui est le client de qui ?
Pourquoi l’argent n’est-il pas ce pour quoi les gens travaillent ? Parce que l’argent fait partie du contrat, c’est ce qui pousse une personne à venir travailler. Il est payé par n’importe quel employeur, et sur le marché en général, pour un même travail, les salaires sont à peu près identiques. De plus, selon la théorie de la motivation de Herzberg, l’argent n’est pas un motivateur, mais un « facteur d’hygiène », c’est-à-dire une des conditions de travail, et non ce qui remplit les gens d’enthousiasme.
Alors pourquoi les gens, et en particulier les vendeurs, viennent-ils travailler pour une entreprise ? Pourquoi ne peuvent-ils pas travailler pour eux-mêmes et toucher leurs commissions en tant qu’intermédiaires indépendants ? Si vous leur posez la question, vous découvrirez qu’ils recherchent la stabilité et la croissance. Ils acquièrent de l’expérience, souhaitent occuper une meilleure place dans la vie, tout en évitant les risques que l’entreprise assume dans ce cas. On pourrait donc penser que l’entreprise « donne » uniquement à ses employés, sans rien recevoir en retour ? Non. Il y a toujours une seconde partie dans l’échange.
Pour comprendre ce que les vendeurs donnent à leur entreprise en échange de croissance et de stabilité (il existe d’autres facteurs de motivation, mais il n’est pas nécessaire de s’y attarder), il convient de considérer la vente comme un processus commercial. Chaque processus a un client. De ce point de vue, il est clair que le client du processus de vente est l’entreprise. Autrement dit, en vendant un produit ou un service de l’entreprise, le vendeur crée de la valeur ajoutée non pas pour les consommateurs finaux, mais pour la société. Si le vendeur était indépendant, l’entreprise lui paierait une commission pour chaque transaction, c’est-à-dire pour le service d’intermédiaire. Mais lorsque le vendeur fait partie de l’entreprise, il reçoit beaucoup moins qu’un intermédiaire indépendant. Ainsi, la différence entre la commission et ce « beaucoup moins » est le prix que le vendeur paie pour sa stabilité et son développement. Et quand nous parlons d’échange de quelque chose contre de l’argent, il s’avère qu’il ne s’agit pas d’un échange, mais d’une vente. En fin de compte, le manager du vendeur est lui-même un vendeur pour ses subordonnés. Il leur vend le « produit » de l’entreprise appelé « stabilité » et « développement » et reçoit en retour de l’argent.
Les vendeurs, en conséquence, sont les clients de leur manager, et le manager est le client du manager supérieur. En effet, si les vendeurs rapportent de l’argent à l’entreprise, ils sont des clients internes de tout le back-office. Mais dans la pratique, il arrive souvent que les clients internes des vendeurs soient tous ceux qui en ont envie, du comptable au chauffeur. Il en résulte que le vendeur doit rendre des comptes au comptable, et non que le comptable doit aider le vendeur à vendre.
Les clients sont ces personnes qui paient vos factures de logement, vos courses au supermarché, vos vacances, vos soins médicaux, etc. Vous comprenez bien que vos amis ne viendront probablement pas vers vous avec de l’argent en disant : « Tiens, paie la réparation de ta voiture ». En revanche, vos clients le feront. D’une certaine manière, ils sont pour vous de meilleurs amis et vous établissez avec eux des relations sincères. Des relations bien établies mènent à l’élargissement de votre clientèle grâce à des recommandations mutuelles. Puis, tôt ou tard, arrive le moment que l’on appelle « le point de saturation ». Vous ne pouvez plus élargir votre cercle de clients.
Le client n’est pas toujours celui qui consomme le produit. Le client est toujours celui qui vous rapporte de l’argent. À partir de cela, nous commençons à comprendre que l’affiche publicitaire avec une tasse de boisson mousseuse et attrayante est avant tout destinée non pas à celui qui la boit, mais à celui qui vend cette boisson à celui qui la consomme. Si vous êtes un cadre supérieur dans un réseau de vente, vous savez mieux que quiconque que ce ne sont pas les consommateurs de vos services qui vous pressent d’augmenter les dépenses publicitaires, mais les personnes qui vendent vos services.
Veuillez noter : ces personnes sont vos clients, peu importe ce que vous en pensez et comment vous vous comportez avec elles. Tous vos efforts de gestion, s’ils ne prennent pas la forme d’une orientation client, ne seront pas prouvablement efficaces. Si vous réussissez, il est probable que vous leur offriez inconsciemment quelque chose en échange de l’argent qu’ils apportent, sans même vous en rendre compte.
Un jour, j’ai discuté avec une femme retraitée qui se plaignait de son directeur. C’était une structure semi-publique, et selon elle, le directeur avait l’air d’un tyran. Par exemple, il obligeait les employés à travailler pendant les jours fériés.
— Mais pourquoi acceptez-vous cela ? Pourquoi ne pas informer « les autorités compétentes » de l’abus ?
Elle réfléchit un instant, puis répondit :
— Tu sais, je ne le ferai jamais. Quand j’avais besoin d’argent pour le traitement de mes articulations — des implants, il me les a donnés. Je lui dois ma santé.
Il s’avère que le directeur était un tyran simplement parce qu’il a rendu tout le monde redevable envers lui. Ses subordonnés attendaient de lui une sollicitude paternelle par la suite.
Si une personne vous apporte de l’argent, vous devez lui donner quelque chose en retour ou au moins savoir ce que vous lui donnez déjà. Qu’est-ce que c’est ? Hein ? C’est ça la motivation. Le travail quotidien réel de chaque dirigeant.
Et si chaque dirigeant est un vendeur, il ne vend pas un produit, mais son service de manager. Sergey Bubka ne serait pas devenu recordman du monde sans son entraîneur. Un vendeur performant n’aurait pas pu gagner tout son argent sans une direction compétente. Et on ne peut construire des ventes qu’en prenant conscience de son rôle de vendeur pour ses subordonnés. C’est là toute l’essence de l’orientation client.
La raison de l’absence d’orientation client est l’aliénation des employés par rapport aux résultats de leur travail. L’employé pense qu’il reçoit un salaire de l’entreprise, et celle-ci s’efforce de le convaincre de cela. Pourtant, au fond, chaque employé comprend que sa présence au travail est bénéfique pour l’employeur. Ainsi, il ne reçoit pas un salaire, mais récupère une partie de ce qu’il a lui-même gagné.
Mais, en général, l’employeur ou le supérieur direct d’un employé considère que c’est lui le client de l’employé, et non l’employé qui est son client. Il en résulte qu’il est possible, par exemple, de se réunir tous ensemble pour une réunion en laissant les téléphones sans attention. Après tout, c’est le patron qui a convoqué la réunion, et les clients sont des personnes de passage. En conséquence, une conversation avec un client peut être interrompue sans ménagement par une « demande urgente » de la part du responsable. Tous les signes d’une maladie typique d’aliénation se manifestent. Et un employé ne sera jamais orienté vers le client dans son travail si son supérieur ne le considère pas comme un client.
Il faut éliminer l’aliénation dès le sommet, à la tête de l’entreprise. C’est précisément le président du conseil d’administration qui doit d’abord croire, puis prouver à lui-même que tous les autres membres du conseil d’administration sont en réalité ses clients. L’orientation client naît d’en haut.
Aucun beau poster ni super formation ne pourra jamais aider le personnel à être orienté vers le client si les mêmes principes ne sont pas adoptés par l’ensemble de la structure de l’entreprise. Une entreprise ne pourra jamais réussir si le service comptable se considère comme un client, au lieu de considérer les autres départements comme ses clients. Le service informatique de l’entreprise ne garantira jamais son succès s’il se contente de rédiger des règlements de manière fanatique et de mettre en place des pare-feu. [15]. et installer des logiciels espions. Et ainsi de suite.
Lorsque les clients d’une entreprise sont traités de manière à ne pas se sentir à l’aise, ce n’est pas un problème d’un manager en particulier, mais un problème qui concerne l’ensemble de l’entreprise, depuis le sommet. Une telle organisation n’a pas d’avenir.
L’orientation client n’est pas un simple affichage dans la salle de vente, mais une philosophie profonde de l’entreprise. Le client est celui qui apporte de l’argent, et non celui qui consomme votre produit. Vos employés sont vos clients, car ce sont eux qui vous paient, et non l’inverse avec leur salaire. Sans établir une orientation client interne, vous ne pourrez pas construire une orientation client externe.
En conseillant des entreprises, je recommande toujours de lever les restrictions sur l’utilisation d’Internet pour les employés en vente. On pourrait penser que bloquer l’accès aux réseaux sociaux, aux sites de vidéos et aux portails d’emploi devrait discipliner les employés. Mais de telles actions ne sont qu’une lutte contre les conséquences, et non contre la cause. C’est comme essayer de traiter l’appendicite avec de la morphine. En fermant l’accès, vous ne ferez pas cesser les gens de ne rien faire, mais vous cesserez de comprendre comment ils ne font rien. Vous n’éviterez pas les fuites de données, mais vous ne pourrez plus comprendre comment elles se produisent. Vous n’empêcherez pas les gens de chercher un emploi, mais vous ne remarquerez pas quand ils commencent leurs recherches.
L’accès ouvert à Internet pour les employés signifie pour vous la compréhension de qui est occupé et qui ne fait rien. Vous pourrez corriger le comportement des gens de manière ciblée, les motiver et… observer si un employé continue à paresser. Vous saurez facilement qui cherche un emploi, qui regarde du porno au bureau, et qui essaie de louer un appartement ou d’acheter une voiture. Tout est à portée de main : les logiciels réseau modernes permettent de voir l’activité des utilisateurs en ligne, de conserver et d’analyser les journaux de cette activité. Le plus important : vous n’êtes plus dans le rôle du surveillant, mais dans celui du fournisseur de services pour les vendeurs. Ouvrir l’accès est un pas vers l’orientation client. Un autre petit détail important : assurez-vous que les journaux d’accès à Internet soient accessibles non seulement à vous, mais aussi à tous les employés de l’entreprise. La responsabilité mutuelle motive beaucoup plus que le désir d’éviter une punition de la part du surveillant.
Point de saturation
Il existe un avis (dans certains secteurs d’activité) selon lequel la personne qui a amené un client dans l’entreprise doit continuer à s’occuper de ce client. En général, il est difficile de contester cela. Dans le B2B et dans les grandes ventes, la décision d’achat est prise en tenant compte de la perspective d’une collaboration future (service, entretien). De plus, la sympathie personnelle envers le représentant de l’entreprise joue un rôle très important. D’ailleurs, IBM — une entreprise qui fabriquait autrefois des ordinateurs et des logiciels, et qui génère aujourd’hui la majeure partie de ses revenus grâce au conseil — prône cette approche à outrance. Peu importe l’évolution de carrière d’une personne au sein de l’entreprise, les clients qu’elle a trouvés restent les siens à vie.
Il est également juste de considérer que les efforts pour fidéliser les clients existants doivent dépasser ceux consacrés à l’acquisition de nouveaux clients selon le principe 80/20. En pratique, cela signifie que l’on peut s’occuper des nouveaux clients seulement si tous les anciens sont satisfaits.
C’est ici que nous rencontrons deux problèmes importants.
Il peut sembler que la personne qui « vend » et celle qui « dirige » sont des personnes aux fonctions différentes. Ce n’est pas le cas. Les fonctions sont les mêmes dans les deux cas : comprendre le besoin, переводить son langage interne et fournir une solution. La fonctionnalité peut être différente lorsque la vente elle-même est effectuée de manière non professionnelle et de manière illégale. C’est ce qu’on appelle « l’escroquerie ».
Tôt ou tard, un point de saturation se produit, lorsque le nombre de clients existants est tel qu’il devient impossible d’en accueillir de nouveaux. L’acquisition de nouveaux clients se fait alors lorsque les anciens commencent progressivement à se désengager pour diverses raisons.
La présence du vendeur au point de saturation est une situation délicate. Cela est aggravé par le fait que :
· les vendeurs eux-mêmes «se désengagent» de temps en temps, et les anciens clients s’ajoutent à la charge des autres vendeurs, qui atteignent un point de saturation et ne peuvent déjà plus accorder d’attention aux nouveaux «anciens» clients. Au bout d’un certain temps, le nombre de clients pour chaque vendeur se stabilise de toute façon — les clients insatisfaits s’en iront, et le vendeur atteindra un état d’équilibre ;
· Les vendeurs ne se contentent pas de vendre, mais, en règle générale, ils « servent » aussi la comptabilité. Plus il y a de rapports, de paperasse, de réunions et de points de situation, de pauses, plus le point de saturation est atteint rapidement. C’est pourquoi il est important d’organiser les processus dans l’entreprise de manière à ce que la comptabilité serve les vendeurs, et non l’inverse.
Le seul moyen de développer une entreprise dans une telle situation est d’embaucher de nouveaux vendeurs qui construiront leur portefeuille à partir de zéro. Mais cela n’est pas non plus une solution, et voici pourquoi.
Imaginons qu’il y ait cinq « anciens » managers dans une entreprise. Un nouveau les rejoint. En suivant la logique décrite ci-dessus, le responsable prêtera moins d’attention au nouvel arrivant. Ce dernier, voyant la différence dans les chiffres de revenus, sera très inquiet, subira des pressions et pourra faire l’objet de brimades. Il sera la victime de réprimandes et de la mauvaise humeur du patron (les anciens sont déjà « des leurs »). Ses erreurs seront pardonnées beaucoup moins souvent que celles des anciens. L’employé de longue date aura des « malentendus fâcheux », tandis que le nouveau sera jugé selon des « critères qui déterminent la valeur d’une personne ». Pour couronner le tout, la réaction xénophobe standard à l’égard du nouveau dans une vieille équipe se manifestera. Si l’employé parvient à tenir dans de telles conditions, il faudra au minimum six mois avant qu’il ne conclue sa première affaire sérieuse et remarquable. Cependant, dans 80 à 90 % des cas, le nouveau quitte l’entreprise avant que cela ne se produise. Cela donne une équipe plutôt stagnante qui, selon la loi de la désintégration, finit par se désagréger d’elle-même. L’entreprise meurt et se réduit à une équipe de 4-5 personnes : un comptable, un directeur « intérimaire », deux vieux amis du directeur et un nouveau qui change constamment. Ça vous semble familier, n’est-ce pas ?
Même si nous imaginons un manager idéal qui organise parfaitement le processus de recrutement, il atteindra tout de même un point de saturation, car il ne pourra pas superviser plus d’une dizaine de vendeurs.
Pourquoi alors le manager ne recrute-t-il pas d’autres managers pour embaucher des vendeurs à sa place ? Mais comment trouvera-t-il le temps pour cela s’il est lui-même « saturé » de vendeurs ? Va-t-il confier aux vendeurs la tâche de constituer leurs propres équipes ? Mais comment ? D’où les vendeurs « saturés » trouveront-ils le temps pour le recrutement et la formation des nouveaux ? Et en ont-ils vraiment besoin, alors qu’ils ne doivent pas perdre d’argent avec les clients existants ici et maintenant ? C’est une impasse. Un match nul.
Nous avons maintenant touché au point le plus important. À la réponse à la question : pourquoi une entreprise rare peut-elle croître en principe ? Et pourquoi la croissance n’est-elle pas infinie ? Tant qu’elle progresse jusqu’au point de saturation, cela ne suscite l’inquiétude de personne, mais une fois le point de saturation atteint, il n’y a tout simplement plus de ressources pour se développer. Maintenant, pour se développer, il est nécessaire… de perdre des clients. Qui osera faire cela ?
La recette du succès réside dans le fait que le vendeur ne doit pas atteindre la saturation. En atteignant 30 à 50 % de son nombre maximal de clients, en acquérant une compréhension du marché, du produit, des consommateurs et des techniques de vente, il doit progresser dans sa carrière et consacrer le reste de son temps non pas à attirer de nouveaux clients, mais au recrutement et à la formation des nouveaux arrivants.
Avec une telle approche, le département des ventes de l’entreprise atteindra également un point de saturation, mais beaucoup plus tard et d’une autre manière. Cela concernera alors la possibilité même pour le top management de prêter attention aux niveaux inférieurs, en trouvant du temps entre toutes sortes de « futilités » telles que les réunions, les conseils, les plans d’affaires, les rapports, les questions de stratégie, les relations publiques, etc.
Avantage clé
En organisant votre entreprise, il est essentiel de bien comprendre en quoi vous êtes meilleur que les autres. Nous avons déjà abordé le fait que seule la compréhension de ce qui distingue votre produit ou service de ceux proposés par vos concurrents peut constituer la base de ventes de qualité. Il en va de même pour la vente de vous-même en tant que manager à vos vendeurs, c’est d’autant plus important.
Pourquoi les personnes qui travaillent pour vous ne peuvent-elles pas faire la même chose par elles-mêmes ? Pourquoi, en vous confiant une partie de leur travail, vous paient-elles ? Quelle est votre service pour elles et pour quoi paient-elles ? Parmi ces avantages, on peut citer le capital de départ, sa disponibilité sous forme d’argent, d’équipements, de biens immobiliers, de brevets, de licences et d’autres actifs. Le capital de départ nécessaire détermine souvent le seuil d’entrée pour les nouveaux participants sur le marché. Il ne s’agit généralement pas d’un manque de capital — des crédits existent pour cela — mais du fait que vous, contrairement aux autres, êtes prêt à assumer les risques commerciaux liés à l’utilisation du capital de départ. Les personnes qui travaillent pour vous et qui vous confient une partie de leur travail vous paient pour le fait que vous assumez ces risques, pour un « crédit virtuel », pour le droit d’utiliser votre capital. Et vous êtes prêt à assumer ces risques précisément parce que vous êtes mieux informé que les autres dans certains domaines.
Par exemple, vous avez une qualification qui vous donne confiance en vous. Vous êtes un spécialiste dans ce domaine et pouvez anticiper tous les risques possibles, au lieu de deviner. La qualification vous permet de fournir à vos employés des informations pour lesquelles ils sont également prêts à payer une partie de leur travail. Cela vous permet également de décomposer la production en une série d’opérations simples, que vous pouvez confier à un personnel moins qualifié.
Donc, une autre chose que l’entrepreneur offre aux vendeurs, c’est l’organisation de l’entreprise, sa coordination. En gros, il s’agit d’embaucher un dispatcher qui s’occupe de tout le travail organisationnel fastidieux, qui relie les étapes de la production, qui coordonne la production avec les ventes et qui organise la distribution. Vous engagez également la partie non productive de votre entreprise pour tenir à jour les comptes et les relations avec les autorités fiscales. De plus, si nécessaire, vous engagez des avocats, des responsables des ressources humaines, des agents de sécurité, des transporteurs, etc. Ces personnes vous paient pour savoir ce qu’elles feront demain, car vous êtes pour elles un client « éternel », et cela a un coût. Bien sûr, vos services d’organisateur d’entreprise coûtent d’autant plus cher que votre qualification managériale est élevée. Autrement dit, plus vous êtes un bon manager, plus vous avez d’argent. Et pour commencer, vous devez vous familiariser avec la gestion de vos employés afin de leur proposer vos services.
Au moins un
Les entreprises fournissant des services professionnels traversent un parcours de développement assez complexe. En général, elles commencent leur chemin en tant qu’équipe de professionnels maîtrisant leur domaine, mais n’ayant pas les compétences nécessaires pour vendre. De plus, leur propre surcompétence, dont il a été question précédemment dans ce livre, les empêche également de le faire.
Le client appelle un cabinet d’architecture et demande combien coûte le projet d’une maison. En réponse, on lui pose des questions de clarification :
— Quel genre de maison est-ce ? Combien d’étages, quelle superficie ? Quelle est sa destination : logement, bureau, entreprise ? Dans quelle région est-elle située ? De quels matériaux sera-t-elle construite ?
— Excusez-moi, tout est si compliqué ici… Pourriez-vous appeler quelqu’un du service commercial ?
Dans n’importe quel business, il faut vendre ce que l’on a créé. Mais d’abord, il faut le faire ou être capable de le faire. Cela signifie que la production est toujours en première position, tandis que les ventes viennent en second. L’idée du marketing — produire ce dont les consommateurs ont besoin — est claire. On peut imaginer une entreprise sans aucun vendeur à plein temps, mais on ne peut pas envisager des vendeurs qui n’ont rien à vendre.
C’est pourquoi, dans la vente de services professionnels, l’équipe de professionnels, la qualité de leur travail et leur réputation sont toujours prioritaires. Ce sont des personnes hautement compétentes. Et, ce qui est intéressant, elles ne sont pas sûres de leurs capacités, car elles sont sous l’influence de l’effet Dunning-Kruger.
L’effet Dunning-Kruger — biais cognitif Il s’agit du fait que les personnes ayant un faible niveau de qualification tirent des conclusions erronées, prennent des décisions malheureuses et sont incapables de reconnaître leurs erreurs en raison de leur faible niveau de compétence. Cela les amène à avoir une opinion exagérée de leurs propres capacités. En revanche, les personnes réellement qualifiées ont tendance à sous-estimer leurs compétences et à souffrir d’un manque de confiance en elles, considérant les autres comme plus compétents. Ainsi, les personnes moins compétentes ont généralement une opinion plus élevée de leurs propres capacités que les personnes compétentes, qui, de plus, ont tendance à supposer que les autres évaluent leurs compétences aussi bas que eux-mêmes.
Il est peu probable qu’on puisse parier sur la vente efficace de ses propres services pour ceux qui, malgré leur grande compétence, manquent de confiance en eux. Cela signifie-t-il qu’un vendeur ignorant est capable de plus qu’un professionnel dans un domaine donné ? Personne n’a jamais vu un programmeur se vendre. Il est impossible d’imaginer un ingénieur développant les besoins d’un client, et encore moins de concevoir un dentiste courant après des passants pour leur demander la permission de jeter un œil dans leur bouche : et si jamais il y avait une carie à remplir ?
Les entreprises qui vendent des services professionnels vendent en réalité des chats dans des sacs, et l’impression que le professionnel laisse lors de la première rencontre avec le client, en raison de l’effet Dunning-Kruger, ne sera pas la meilleure. La croissance des entreprises de services professionnels obéit à des lois organiques. Les recommandations naturelles, plutôt que les ventes actives, permettent d’accumuler un effet boule de neige de clients. Mais cela nécessite à la fois du temps et de la chance. Si toutes les entreprises étaient capables d’accumuler ce phénomène de la même manière, il y aurait dans le monde non pas 4, mais 400 grandes entreprises d’audit.
Les professionnels qui servent leurs clients avec diligence sont également freinés dans l’acquisition active de nouveaux clients par leur concentration sur les projets qu’ils gèrent actuellement. Un dentiste pense à une dent précise d’un patient spécifique. Un auditeur vérifie les comptes d’une entreprise particulière. Un avocat ne peut pas être simultanément dans deux salles d’audience, et un ingénieur ne pourra pas réaliser deux projets en même temps avec la même qualité. Personne n’a besoin de plus d’un client à chaque minute précise. On ne peut ni le servir ni l’attirer. De plus, les gens ne sont pas enclins à sortir de leur routine et à planifier leurs activités à l’avance. Un manager qui dirige une telle entreprise ne pourra même pas motiver correctement ses vendeurs par des primes ou d’autres moyens pour attirer de nouveaux clients.
Mais le manager ou le propriétaire de l’entreprise doit penser au profit. Or, dans de telles conditions, le profit dépend du montant moyen des factures, qui ne peut augmenter que lorsque l’entreprise dispose d’un flux stable de demandes pour ses services, et qu’elle peut choisir des projets ou des tâches plus rentables. Cependant, pour avoir la possibilité de faire un choix, il faut avoir des options. Idéalement, une entreprise devrait avoir plus de clients qu’elle ne peut en servir. Cela lui permettrait de choisir avec qui travailler et avec qui ne pas travailler. Cela lui donnerait la possibilité d’augmenter le prix de ses services, en régulant à la fois la demande et le profit. C’est la clé de la prospérité et de la croissance rapide des entreprises de services professionnels.
Que peut proposer un manager de ce type d’entreprise à ses clients — une équipe de professionnels ? Évidemment, un service de recherche et d’attraction de clients. Dans la plupart des cas, cela se fait naturellement. Le manager est le principal et unique vendeur, et le portefeuille de commandes est constitué à 80 % de ce que ce manager a apporté à l’entreprise. Certains managers réalisent que personne d’autre dans l’entreprise ne vendra. D’autres, au contraire, ne comprennent pas pourquoi les autres — des personnes ayant la même qualification et la même expérience — ne parviennent pas à attirer de nouveaux clients. En conséquence, des systèmes de stimulation et de motivation inefficaces apparaissent dans l’entreprise, avec des primes pour les ventes, des salaires dépendant du nombre de commandes, etc. Et puis, les managers s’étonnent de voir des professionnels s’éloigner d’eux.
L’essentiel dans une telle organisation du travail est de ne pas atteindre le « point de saturation » et de s’assurer que, dès le début de l’activité de l’entreprise, les ventes soient gérées par au moins deux personnes en plus du dirigeant. Et si vous appréciez vos professionnels, ne les obligez pas à se vendre eux-mêmes. Qu’ils se préoccupent de la qualité de leur travail plutôt que de gagner de l’argent. Sinon, ils vous quitteront et, comme c’est souvent le cas, iront « à la recherche de leur liberté », car vous avez cessé de leur offrir vos services de gestion.
Le recrutement comme vente
En parlant de débauchage, nous nous imposons la limite raisonnable suivante : la rémunération et les autres motivations matérielles pour les personnes de ce niveau sont, en principe, identiques et se sont établies sous l’influence des mécanismes de marché de l’offre et de la demande. De plus, un gestionnaire expérimenté en ressources humaines vous confirmera que l’argent démotive plutôt que motive lorsqu’il s’agit de travail créatif, où il faut inventer des solutions aux problèmes plutôt que de simplement appliquer des solutions toutes faites.
Ainsi, le problème se présente comme suit : il y a un prince charmant travaillant chez un concurrent. Il faut le convaincre de rejoindre notre client. Nous avons bien sûr déjà constaté que ce concurrent de notre client est plus performant dans le domaine où nous devons trouver un spécialiste : il a des processus mieux établis, des ventes mieux organisées, ou une comptabilité qui fonctionne de manière claire et sans retard.
Que devons-nous faire ? Tout d’abord, il est judicieux de nouer des amitiés avec ce type de personne, par exemple en l’invitant de temps en temps à interviewer d’autres personnes. Il est également important de communiquer étroitement dans les cercles de la haute direction afin de pouvoir leur demander des conseils et des recommandations. N’hésitez pas à dépenser de l’argent pour le café et essayez aussi d’être utile à ces personnes. Par exemple, donnez-leur de temps en temps des pistes gratuites sur de bons candidats. Cela ne vous coûtera rien. Si vous n’avez pas encore d’amitié, il est temps de l’établir. Ce processus prendra au minimum un mois, et il est important d’en informer le client à l’avance pour qu’il ne perde pas patience.
En ayant un contact étroit avec une telle personne ou en étant recommandé pour une conversation, vous devez découvrir ce qui déplaît à notre prince dans l’entreprise pour laquelle il travaille actuellement. Pour cela, vous aurez besoin soit d’une conversation intime avec lui, soit d’informations privilégiées, soit de simples communiqués de presse, des nouvelles d’affaires, par exemple, concernant le changement d’un des membres du conseil d’administration de l’entreprise, etc. Il est certain que chaque personne en a assez de quelque chose, qu’elle est effrayée par certains aspects, qu’elle ne se sent pas en confiance dans certains domaines, qu’elle ne contrôle pas certaines situations, qu’elle ne voit pas de croissance personnelle, et parfois, à certains moments, une fois par trimestre, elle a même envie de « faire demi-tour et de partir ». Votre tâche est de l’attraper à ce moment précis. Devenez le confesseur de ces personnes, sachez tout sur elles. Offrez-leur un service d’écoute de leurs problèmes. En connaissant les difficultés d’une personne, vous pouvez, grâce à des questions ouvertes et orientées, l’amener à réaliser qu’il est temps de changer quelque chose dans sa vie.
Par exemple, comme ça :
(Nicolas — «prince», Valentina — recruteur)
— Nicolas, d’ailleurs, que pensez-vous du travail de Catherine ?
— Oh, mieux vaut ne pas demander…
— Oui, j’ai aussi entendu parler des problèmes dans son département.
— Vraiment ? Il semble que ce scandale ait dépassé les limites de notre entreprise. Eh bien, que faire, on n’a pas toujours la possibilité de choisir avec qui travailler.
— Avez-vous essayé d’en parler avec le directeur général ?
— C’est inutile. Elle est soit sa marraine, soit la marraine de son frère. Je dois avouer que je ne me suis pas attardé sur les détails.
— Une situation peu enviable, Nicolas. Que pensez-vous, dans quelle mesure l’inefficacité de Catherine affecte-t-elle votre travail ?
— Oh que oui, cela a un impact. Nous sommes tous des clients internes les uns pour les autres, et si Catherine était un peu plus réactive et dirigeait son équipe de manière plus efficace, je montrerais également de meilleurs résultats.
— Donc, travailler en équipe avec Catherine nuit à votre productivité ?
— Oui…
— Et comment cela affecte-t-il votre réputation ?
— En fin de compte, ma réputation de manager efficace souffre de mon inefficacité contrainte.
— Vous, si je me souviens bien, avez été recruté par des chasseurs de têtes ?
— Oui…
— Nicolas, si l’on considère le cas de Catherine, il semble que les qualités professionnelles dans votre entreprise soient moins importantes que les liens de parenté. Que pensez-vous qu’il adviendra de vous si quelqu’un de proche du directeur général se présente pour votre poste ?
— Eh bien, il n’a pas encore été retrouvé, c’est pourquoi nous avons décidé de faire appel à des recruteurs. Bien que vous ayez raison, ils vont se débarrasser de moi.
— Cela vous donne-t-il confiance en l’avenir ?
— Non, bien sûr.
— Il s’avère que vous risquez toujours de vous retrouver à la rue, avec un CV qui n’est pas des plus reluisants, car vous n’avez pas été suffisamment efficace. Combien de temps comptez-vous chercher un emploi, et avez-vous un parachute ?
— Eh bien, nous n’avons pas encore discuté du parachute…
— Et comment voyez-vous la sortie de cette situation ?
— Je ne pourrai pas chercher activement un emploi, car des rumeurs commenceront à circuler sur le marché, et pour un dirigeant de mon niveau, cela ne mènera à rien de bon…
— Vous savez, Nicolas, je pense que je peux vous aider. Nous nous connaissons bien, et si je vois quelque chose qui pourrait vous intéresser, j’organiserai immédiatement une rencontre. Ça vous va ?
— Valentina ! Vous êtes tout simplement mon sauveur ! Bien sûr, je suis à votre service !
Évidemment, Valentina avait déjà quelque chose en tête, mais avant de le proposer, elle continuera la conversation avec Nikolai pour, de manière bienveillante, en savoir plus sur le travail de ses rêves. Pourquoi ? Pour, en mémorisant soigneusement ou même en notant les souhaits de Nikolai, lui présenter lors de leur prochaine rencontre une offre d’emploi correspondant à son rêve.
Que s’est-il passé dans la conversation entre Valentina et Nikolai ? Valentina a agi comme une vendeuse professionnelle : elle a pris un petit accroche, l’a développé en un grand problème, a elle-même orienté Nikolai vers la solution qui lui convenait et s’est positionnée comme la réalisatrice de ses besoins, plutôt que comme une demandeuse. Cette approche en recrutement est valable non seulement pour la recherche de cadres, mais pour tous les domaines en général. Prenons par exemple le dialogue entre un responsable des ventes et un candidat au poste d’agent commercial. Le salaire n’est pas prévu ici. La commission est élevée, mais il faut la mériter, les perspectives d’évolution existent, mais elles sont plutôt illusoires. Le responsable lui-même s’attend à ce que le candidat ne tienne pas six mois. Un recruteur inexpérimenté se dégonflera dans cette situation ou essaiera, sans demander au candidat ses besoins, de « dérouler » les avantages (réels ou imaginaires), de décrire un peu les caractéristiques du poste et d’attendre l’accord du candidat. La probabilité de succès est proche de zéro. Mais le bon vendeur décidera que tout n’est pas perdu et commencera :
(Valentina est responsable du département des ventes, Konstantin est un futur agent)
— Constantin, avant de parler du travail que nous souhaitons vous proposer, j’aimerais en savoir un peu plus sur vous. Est-ce que je peux?
— Oui, s’il vous plaît.
— Constantin, pouvez-vous s’il vous plaît nous parler du type de travail que vous recherchez ?
— Je suis intéressé par un travail de bureau avec un horaire fixe et un salaire normal.
— Vous avez raison, Constantin. C’est un bon travail. Vous avez dit que vous êtes intéressé par le taux. Pourriez-vous préciser ce que vous entendez par taux ?
— C’est avant tout la stabilité et la confiance en l’avenir.
— Peut-être. Dites-moi, pourquoi avez-vous quitté votre précédent emploi ?
— Je ne suis même pas parti. On nous a virés. On nous a fait signer une démission « volontaire » et on nous a laissés partir. Vous savez, en ce moment, c’est la crise.
— Vous avez raison, la crise a privé de nombreux gens de leur emploi. Et vous aviez aussi un poste là-bas ?
— Oui…
— Et elle vous a aidé dans votre stabilité, quand vous avez été embauché puis licencié ?
— Pas vraiment.
— Merci, j’ai encore une question à poser. Vous savez quelle voiture conduit votre ancien patron ?
— Oui, sur une Camry. Toute noire.
— Que pensez-vous, quelqu’un lui paie un salaire ?
— Dans quel sens ?
— Eh bien, votre ancien patron reçoit-il une mise de la part de quelqu’un ?
— Non, bien sûr, c’est un homme d’affaires !
— Et que pensez-vous, vous parlez de crise, mais votre patron a cessé de conduire sa Camry ?
— Et pourquoi devrait-il s’arrêter ? Il continue à conduire comme avant !
— Donc, la stabilité est chez votre patron, et non chez vous ?
— Ça semble être le cas…
— Et personne ne lui paie de mise. Ne pensez-vous pas qu’il a acheté chez vous une certaine stabilité en vous payant cette mise ?
— Hmm, ça se présente de manière astucieuse…
— Non seulement cela, mais je vous dirai que la plupart des gens qui nourrissent de manière stable et fiable leur famille n’ont jamais compté sur un salaire fixe. C’est le carreleur qui a posé le carrelage dans votre salle de bain, le chauffeur de taxi, l’avocat, le plombier, le menuisier, et même le vendeur de cigarettes que vous fumez. Cependant, merci pour votre réponse, j’ai encore une question à vous poser.
— Allons-y.
— Supposons que vous ayez une affaire importante, par exemple, vous allez au mariage de votre meilleur ami et vous devez acheter un cadeau de mariage. Irez-vous vous-même faire les magasins ou demanderez-vous à quelqu’un de le faire ?
— Bien sûr, j’irai moi-même.
— Ai-je bien compris, Constantin, que dans les questions qui vous tiennent à cœur, vous avez tendance à vous fier à vous-même ?
— Exactement !
— Merci, puis-je poser une autre question ? Que pensez-vous, vos amis, de vrais amis, aimeraient-ils que vous gagniez plus d’argent ?
— Bien sûr !
— Votre ancien patron avait-il un vif désir de vous augmenter le salaire ?
— Ha, bien sûr que non !
— Il s’avère que dans une question qui vous tient à cœur — celle de votre stabilité — vous ne vous êtes pas fié à vous-même ni à vos amis, mais à une personne qu’on ne peut certainement pas qualifier d’ami, et qui vous payait aussi peu que possible ?
— Ça semble être le cas.
— Et vous avez sûrement eu des heures supplémentaires… Vous restiez souvent le soir ?
— Il arrivait…
— Et vous étiez payé en plus pour ça ?
— Mais non…
— Donc, vous aimeriez avoir un travail où plus vous travaillez, plus vous gagnez ?
— Oui !
— Et un travail où vous vous assurez vous-même de la stabilité ?
— Oui !
— Je vous remercie, Constantin, le travail que je vais vous proposer est exactement cela. Un emploi stable avec une confiance en l’avenir, avec une rémunération équitable qui dépend de votre investissement. Bien sûr, si vous ne faites rien, vous ne serez pas payé. C’est juste, non ?
— Bien sûr !
— Vous, Constantin, avez mentionné la journée de travail. Ai-je bien compris que vous êtes très préoccupé par un emploi du temps de travail confortable ?
— Exact.
— Aimeriez-vous choisir vous-même vos heures de travail ?
— Eh bien… c’est déjà de l’ordre de la science-fiction !
— Pas du tout. Je parlerai de votre mode de travail plus tard, je veux encore préciser quelques points sur le travail de bureau.
— Allons-y.
— Le travail que nous souhaitons vous proposer est un travail de bureau. Nous avons beaucoup de tâches administratives à réaliser, comme le remplissage de bons de commande, la gestion des commandes elles-mêmes, la vérification des paiements et le soutien aux clients existants. Cela vous convient-il ?
— Oui !
— Bien sûr, il faudra se rendre chez les clients et également effectuer une recherche autonome de clients, ce que nous vous apprendrons. Pour vous, le développement personnel est-il important ?
— Oui !
Nous avons été témoins d’une vente classique. Une personne a exprimé un souhait, le recruteur a précisé ce dont la personne avait réellement besoin, a traduit cela en termes des besoins du candidat lui-même et a proposé une solution à ses problèmes. Dans ce dialogue, plusieurs techniques de persuasion ont été intentionnellement démontrées. En pratique, un ou deux arguments suffisent.
Portefeuille clients
Souvent, les employeurs expriment le souhait que le vendeur qu’ils recherchent possède déjà un portefeuille de clients. Que veulent vraiment les employeurs ? En réalité, ils ont besoin d’une solution fiable à leurs problèmes. Et si nous leur posons la question directe de savoir pourquoi ils ont besoin d’un manager avec un portefeuille, ils répondront : « Cela augmentera considérablement nos ventes, et nous serons sûrs d’avoir fait le bon choix ». Cependant, si les employeurs ont besoin de fiabilité et de confiance, alors cela peut être n’importe quoi, sauf une personne avec un portefeuille ou une équipe.
Une personne « portefeuille » ira là où elle est mieux payée dès la première occasion, et il sera difficile de garder ses clients. Son précédent employeur n’a pas réussi à les retenir, n’est-ce pas ? De plus, ce type « portefeuille » emportera avec lui tout ce qu’il a pu accumuler chez son employeur actuel. S’il en a l’occasion, il emportera également la base de clients. Une autre remarque : un vendeur « portefeuille » est une utopie. En pratique, les transitions réussies de bons vendeurs vers une autre entreprise, où ils parviennent à attirer une grande partie des clients de leur ancien emploi, sont assez rares. Pourquoi ? Parce que le vendeur ne vendait pas seulement lui-même, mais aussi l’entreprise, ses avantages par rapport à la concurrence. Les clients croient fermement avoir fait le bon choix. Si le vendeur ne vendait que lui-même, il cesserait simplement de travailler pour quelqu’un d’autre et ouvrirait son propre bureau de courtage. Pourquoi se déplacer avec des portefeuilles d’un employeur à l’autre et perdre une partie des clients lors de la transition, alors qu’il peut faire en sorte que les clients lui appartiennent définitivement, en vendant à la fois son professionnalisme et sa connaissance du marché — où le client sera mieux servi l’année prochaine ou lors de son prochain achat. S’il existe néanmoins des exemples de personnes migrant d’un employeur à un autre avec leur portefeuille de clients, il est alors difficile de savoir qui embauche qui, et qui dépend de qui. Dans de tels cas, il est probable que le vendeur acquiert auprès de l’employeur la ressource dont il a besoin, par exemple, un bureau.
Argent et carrière
К. malheureusement L’argent ne motive pas. Souvent, c’est même le contraire : plus une personne a d’argent, moins elle est prête à fournir d’efforts pour gagner un sou de plus. Il est donc important de bien distinguer la rémunération à la commission des actions de motivation du personnel. De ce fait, la motivation ne peut pas être qualifiée de « supplémentaire », car elle est essentielle. La commission n’est pas une motivation, mais fait partie du contrat entre l’entreprise et le vendeur, c’est-à-dire un facteur obligatoire à respecter. Pourtant, il est courant chez nous de qualifier tout ce que nous faisons, en dehors du paiement de la commission, de « motivation supplémentaire ».
Et, bien sûr, la rémunération est équilibrée. Tous les employeurs paient à peu près de la même manière pour un même travail. Vous ne pourrez pas forcer les gens à travailler simplement parce que vous leur offrez un salaire. Si un employeur paie plus que les autres, sa structure de coûts pour la production de ses biens ou services le rendra moins compétitif sur le marché. Cela signifie que tout le monde paie aussi peu que possible. Mais il est également impossible de payer moins que les concurrents, car cela entraînerait le départ des employés qualifiés.
Il existe La théorie des deux facteurs de Herzberg stipule que l’argent n’est pas un facteur de motivation au travail, mais un facteur de rétention. Parmi les facteurs de rétention, on trouve également la politique de direction, les conditions de travail et les relations au sein de l’équipe. Même si tous ces facteurs répondent au mieux aux attentes des employés, ils ne génèrent pas à eux seuls de satisfaction au travail, à moins que des facteurs motivants soient présents : réalisations, reconnaissance des mérites, responsabilité, possibilité d’évolution de carrière.
À quoi sert une « motivation supplémentaire » lorsque nous avons affaire à des vendeurs qui gagnent plus ils travaillent activement ? Pour un homme d’affaires, toute motivation doit être considérée comme un moyen d’intensifier le travail de la structure de vente.
Certaines entreprises commencent à introduire ce qu’on appelle des « niveaux » de vendeurs, les classant en vendeurs de 1er, 2e et 3e ordre, et leur proposant une « carrière horizontale » : vends mieux et gagne plus !
Cependant, dans la réalité, il en ressort ce qui suit. Au moment le plus difficile de son travail — au début de sa carrière — le vendeur ne reçoit pas de soutien de la part de l’entreprise, mais une sanction, alors que ses efforts sont tout aussi importants, voire supérieurs, à ceux d’un vendeur expérimenté.
Du point de vue de la formation de l’offre sur le marché du travail, le nouveau vendeur évaluera la perspective de travailler dans l’entreprise en fonction de la commission qu’il est sûr de recevoir, c’est-à-dire la plus basse.
Étant donné que la commission pour les agents de différents « types » n’est de toute façon pas déficitaire pour l’homme d’affaires, il en résulte qu’il sous-paye tous ses vendeurs, à l’exception des vendeurs de « haut niveau ». Cela signifie que les concurrents pourront sûrement faire une offre plus attrayante au vendeur.
Il n’est pas avantageux pour un homme d’affaires d’avoir des vendeurs de « haut niveau », et le modèle commercial tend à se diriger vers le recrutement d’un grand nombre de débutants peu compétents, au lieu de se concentrer sur la rétention des talents précieux.
Le tri des vendeurs est plus complexe sur le plan administratif : il ne suffit pas seulement de suivre les commissions de chaque vendeur, mais il faut également apporter des modifications en temps voulu au plan de commission pour ceux qui ont changé de « catégorie » dans un sens ou dans l’autre.
Les vendeurs eux-mêmes comprendront rapidement la situation et commenceront à enregistrer les ventes au nom d’un seul vendeur, afin que la commission perçue soit versée au taux le plus élevé, ce qui entraînera une perte inattendue pour l’entreprise.
Il n’est donc pas nécessaire de penser à diviser les agents en de telles catégories. Ils ont déjà une motivation financière, et il est inutile d’inventer quelque chose de nouveau dans ce domaine. Il est déjà clair que plus on gagne, plus on reçoit. Le cerveau humain n’est pas capable de distinguer deux stimuli similaires provenant d’un même point. De la même manière, nous ne distinguons pas les étoiles doubles dans le ciel sans instruments. Autrement dit, le « message » transmis par le biais d’une « carrière horizontale » duplique déjà le « message » qui est transmis par le biais de commissions.
La possibilité de construire une véritable carrière est l’un des quatre facteurs motivants mentionnés précédemment. En accordant une attention adéquate aux ambitions professionnelles de vos employés, vous pouvez améliorer l’efficacité du travail. En théorie, les règles de progression de carrière devraient être transparentes et réalisables. Cependant, leur faisabilité ne doit pas inciter les vendeurs à se concentrer uniquement sur la construction de leur carrière. La progression de carrière doit être gérée administrativement. En d’autres termes, il ne devrait pas y avoir de règles de « croissance automatique » (lorsque certains indicateurs sont atteints). Les décisions concernant la progression dans la hiérarchie doivent être prises par des responsables qui se trouvent à un niveau supérieur à celui des superviseurs directs des personnes en progression. Cependant, si nous tentons d’élaborer des règles de progression de carrière en nous basant sur les réalisations du vendeur accomplissant ses tâches immédiates, nous serons confrontés aux problèmes suivants.
La duplication du « message », lorsque la possibilité de construire une carrière fonctionne parallèlement à la récompense financière. C’est inefficace.
La compétence à son niveau n’est pas une raison suffisante pour occuper un poste de direction.
La promotion d’une « étoile » à un niveau supérieur, sans avoir encore apporté un bon manager à l’entreprise, prive celle-ci d’un bon vendeur.
En réalité, nous n’avons pas besoin d’un vendeur au poste de manager. À ce poste, nous avons besoin d’un véritable manager — une personne capable de recruter, de former et de superviser. Donc, nous allons procéder comme suit. Nous allons tout de même établir un seuil de performance, au-delà duquel il sera possible d’envisager une promotion pour l’employé. Ce seuil ne doit pas être impressionnant — il doit correspondre au niveau de réussite moyen d’un spécialiste. Cela constituera un bon stimulant pour l’amélioration des nouveaux arrivants et vous permettra d’être aussi flexibles que possible si vous décidez d’élargir l’équipe de managers, tout en maintenant les règles du jeu.
Un critère important pour la possibilité d’évolution de carrière doit être l’expérience professionnelle. Si vous êtes à un stade de croissance rapide, l’expérience doit être aussi courte que possible, par exemple trois mois. En revanche, si vous avez déjà un réseau bien établi, l’expérience requise doit être maintenue à un niveau tel que la plupart des « volatils » — des personnes qui partent sans rien accomplir et sans avoir développé de loyauté envers l’entreprise — ne la dépassent pas. De plus, une durée de service prolongée sera perçue de manière positive par les managers existants, car ils pourront accorder plus d’attention à la formation et au mentorat des vendeurs prometteurs, sans craindre qu’ils ne partent rapidement pour gravir les échelons.
Il a été indiqué ci-dessus quelles exigences de qualification doivent être posées pour le poste de manager. Comment savoir si un vendeur peut gérer d’autres vendeurs ? Tout d’abord, nous établissons qu’une formation est nécessaire pour occuper ce poste. Par conséquent, ce que nous allons enseigner au futur manager doit être connu à l’avance. Cela inclut, au minimum, une connaissance approfondie du produit, du cycle de vente, des théories du recrutement et une compréhension des rapports.
En avant-dernière instance, nous disons que la progression de carrière n’est possible que si l’entreprise a besoin d’un nouveau manager à ce moment-là. Par exemple, il se peut que vous n’ayez tout simplement pas de budget cette année pour agrandir le bureau et qu’un nouveau manager ne fasse pas partie de vos projets, même s’il y a un candidat de valeur.
En dernier lieu, nous lui donnons l’opportunité de tester son futur travail : pendant une période déterminée, il doit constituer une équipe de vendeurs et les former. Nous lui montrons qu’il est toujours vendeur et non pas manager, et les résultats de ce travail d’essai doivent démontrer de quoi il est réellement capable. Bien sûr, le futur manager ne peut pas et ne doit pas s’occuper des ventes pendant ce temps, c’est pourquoi nous pouvons lui fixer une rémunération équivalente à 80-90 % de celle des managers. Évidemment, il est inacceptable de transférer des vendeurs de l’ancien responsable, même si ces vendeurs sont des proches du futur manager.
Dans tous les cas, l’initiative de progression de carrière ne doit pas venir du vendeur lui-même et, bien sûr, pas du manager, mais d’un responsable de niveau supérieur. En raison de sa position, le manager n’est tout simplement pas intéressé par la montée en compétences du vendeur et ne peut pas l’évaluer comme un potentiel leader.
Les meilleurs
Lorsque nous essayons de trouver une récompense supplémentaire, par exemple, organiser un voyage à l’étranger pour les meilleurs vendeurs, il y a généralement des réflexions sur le budget de ce cadeau, et la question se pose : « Comment puis-je dire maintenant combien d’argent je dois réserver pour le cadeau si je ne sais pas combien de personnes vont y aller ? »
La solution la plus simple serait d’établir des conditions de promotion telles que « les 5 meilleurs vendeurs iront en Turquie à la fin de l’année ». Face à la question de ce qu’il faut faire concrètement pour atteindre cet objectif, il n’y a pas de réponse. Par conséquent, tous les vendeurs, pensant que chacun d’eux n’est certainement pas le meilleur, oublient cette promotion et continuent de travailler tranquillement. À la fin de l’année, l’homme d’affaires constate qu’il n’y a pas d’étoiles, car personne n’a vraiment aspiré à cette « étoile », mais il doit envoyer quelqu’un en Turquie pour que les vendeurs ne pensent pas qu’ils ont été trompés. Il choisit alors simplement les meilleurs sur la base de critères qui lui sont propres (peut-être a-t-il jugé qu’il était préférable de vendre aux clients d’entreprise plutôt qu’aux particuliers, et a décidé de récompenser les meilleurs vendeurs d’entreprise, et non ceux qui ont vendu le plus) et les envoie en Turquie, sachant qu’il jette de l’argent par les fenêtres. Les vendeurs qui n’ont pas été sélectionnés ne comprennent pas vraiment pourquoi Ivanov, qui a vendu pour seulement 10 hryvnias de plus que la moyenne, s’est retrouvé meilleur que les autres. Pour le dire gentiment, ils sont dans le flou.
Mais même si l’on précise à l’avance les critères de « meilleure performance », le candidat au prix (un favori connu) sera intéressé à ce que les autres soient à la traîne. Pour obtenir le prix de manière garantie, il n’est pas nécessaire de vendre mieux que tout le monde. Il suffit que les autres vendent moins bien. Dans un tel environnement, au lieu d’un travail d’équipe harmonieux, nous obtiendrons un « terrarium de semblables », où chacun mettra des bâtons dans les roues de son camarade.
Une situation aussi désagréable pour les vendeurs que pour les entrepreneurs survient en raison d’une mauvaise définition des objectifs pour les vendeurs. Comme le savent ceux qui ont lu des livres sur la gestion (c’est pourquoi ce sujet ne sera pas abordé en détail), les objectifs doivent être :
- concrets;
- mesurables;
- significatifs;
- atteignables;
- limités dans le temps.
C’est-à-dire que les conditions de la compétition pour le voyage en Turquie devraient être formulées à peu près comme suit. Ceux qui iront en Turquie sont :
- au cours des 12 prochains mois
- attirera plus de 3 nouveaux clients
· chacun d’eux générera plus de 100 000 hryvnias de ventes et deviendra ainsi un nouveau client clé de l’entreprise.
À tout cela, nous ajouterons que cet objectif, selon nos estimations, est tout à fait réalisable si nous faisons des efforts. L’année dernière, l’entreprise a eu pas moins de 50 de ces clients. Donc, nous ne savons pas à l’avance combien d’argent nous dépenserons pour le voyage en Turquie pour les meilleurs vendeurs ? Oui. Que cela soit notre risque commercial. De plus, ce n’est pas si mal si l’entreprise a plus de bons clients que prévu. Nous pouvons réduire ce risque commercial en évaluant les résultats de l’année dernière, en les comparant avec le plan de cette année et en comprenant combien de personnes iront probablement en Turquie. Cela sera probablement entre trois et huit personnes. Cette fourchette est tout à fait suffisante. Si nous avons des problèmes de budget et que le montant des dépenses pour le voyage en Turquie doit être déterminé à l’avance, nous avons encore beaucoup de marge de manœuvre : les dates du voyage, le type d’hôtel, la saison du voyage, etc., jusqu’à la présence ou l’absence d’excursions.
D’ailleurs, le pire que l’on puisse faire, c’est qu’après avoir fixé un objectif aussi concret, d’ajouter que parmi tous ceux qui remplissent les conditions du concours, seuls les 5 meilleurs iront. Dans ce cas, nous revenons à la question de savoir ce qu’est réellement ce « meilleur ». En revanche, du point de vue de la planification, le coût du voyage est clair à l’avance et de manière définitive. C’est un bel exemple de la façon dont la queue fait bouger le chien, et de comment il ne faut pas permettre dans son entreprise que les ventes s’adaptent à d’autres processus de la société.
Une option possible pour s’assurer de respecter le budget serait d’annoncer que le nombre de prix est limité. Il convient d’expliquer qu’il existe un certain niveau de qualification permettant de prétendre à un prix. Cependant, le cadeau lui-même sera tiré au sort. En revanche, dans ce cas, la récompense doit littéralement éclipser l’esprit. Une voiture, un appartement, une croisière autour du monde — voici des exemples de super prix.
Amendes
Une pratique courante des managers dans les pays de l’ex-URSS est de sanctionner les employés. Le manager pense qu’en agissant ainsi, il stimule l’employé à respecter la discipline et les normes de travail. De plus, le système de sanctions permet souvent d’économiser « légalement » sur la masse salariale.
Mais si l’on observe comment un troupeau de bisons se déplace, on peut voir qu’il avance à la vitesse du bison le plus lent et le plus en retard. Il n’est pas utile de courir plus vite. Les lions qui attaquent le troupeau rattraperont d’abord le plus lent. Par conséquent, il n’est pas nécessaire de fuir à toute vitesse. Cependant, les bisons se précipitent à toute allure s’il s’agit de prendre une bonne place à l’abreuvoir. De la même manière, les amendes fonctionnent. Elles ne motivent pas à agir de manière consciencieuse. Elles motivent à éviter la punition.
Les amendes sont un signe évident de l’absence d’orientation client au sein d’une entreprise. Souvent, le comportement d’un employé est motivé par la peur de recevoir une amende plutôt que par le désir de servir le client de la meilleure manière possible. Il est probable que chaque habitant d’Ukraine ait été confronté au soi-disant « syndrome du gardien », où un employé d’une entreprise commerciale agit non pas pour le client, mais pour lui-même et pour éviter des sanctions. Dans les supermarchés de matériaux de construction et d’outils, on ne vous aidera pas à acheter un petit article bon marché, exigeant un paiement anticipé et justifiant cela par le fait que sans cela, le vendeur risque une amende. Au lieu de simplement vous conduire à la caisse et de mettre cet « objet précieux » sur le tapis, puisqu’il ne peut pas être pris en main sans paiement préalable. Dans un centre commercial, un agent de sécurité ne vous conduira pas à un distributeur de billets dans une partie encore fermée au public, mais vous dira qu’il est interdit d’y aller, sinon il sera sanctionné. Un employé de banque ne fera pas d’efforts pour aider un client à retirer de l’argent de son compte sans sa carte. Les amendes non seulement tournent les employés le dos aux clients, mais tuent également toute initiative et tout processus de réflexion. Si une personne est constamment fouettée, elle cesse de penser et se transforme en un animal apeuré et stupide.
Une autre caractéristique des amendes est qu’elles remplacent les accords informels par un contrat formel. Une personne ayant payé une amende estime avoir déjà expié sa faute, et son esprit est libéré des pensées liées à son méfait. Un jour, la directrice d’une crèche élitiste, souhaitant inciter les parents à venir chercher leurs enfants à l’heure (à 18h30), a instauré des amendes pour les retards. En fin de compte, les parents, qui se sentaient auparavant obligés de ne pas décevoir les éducateurs, ont commencé à arriver régulièrement en retard et à ne plus se presser pour récupérer leurs enfants à l’heure. Les éducateurs ne rentraient chez eux qu’entre 21h et 22h.
Sachant cette particularité des amendes, en conseillant l’un de mes clients et ayant reçu de sa part une plainte concernant les retards des vendeurs malgré les amendes, j’ai proposé de les annuler complètement. Évidemment, le propriétaire de l’entreprise s’y est opposé, affirmant qu’alors ils « se relâcheraient complètement ». J’ai demandé deux semaines pour voir comment il serait possible d’annuler les amendes tout en motivant les employés à arriver à l’heure au travail. Au cours de l’analyse du fonctionnement de l’entreprise, il a été révélé que :
· Les vendeurs perçoivent 70 % de leurs revenus grâce à la partie variable de leur salaire. En réalité, ils sont des agents indépendants et ne comprennent pas comment la discipline au travail influence leur productivité, d’autant plus que les clients n’arrivent pas au travail avant 10h00.
Chaque matin, les vendeurs avaient une réunion où ils étaient critiqués, leurs échecs exposés au grand jour, et ils étaient durement « pressés » sur le sujet de l’atteinte des objectifs de vente. En d’autres termes, personne ne voulait vraiment assister à cette réunion et était prêt à payer une amende de 10 hryvnias juste pour ne pas y être présent.
Alors, j’ai proposé de changer l’ordre du jour des réunions et de les animer moi-même pendant un certain temps à la place du directeur des ventes. Heureusement, il était justement parti en vacances. Lors de ces réunions « nouvelles », nous ne discutions que des réussites, et les vendeurs, au lieu d’écouter des reproches et de se justifier, partageaient des idées et se félicitaient mutuellement. Ainsi, chacun devait se souvenir de ce pour quoi il souhaitait particulièrement féliciter un de ses collègues. Nous discutions également des opportunités de contact avec certaines personnes influentes et des pistes étaient données.
Les vendeurs ont commencé à être motivés à arriver à l’heure en leur « vendant » les avantages de respecter l’emploi du temps : une réunion utile, une discipline interne, le temps de se « mettre en route » avant de commencer un travail sérieux à 10h00, de résoudre des tâches routinières le matin ou de passer quelques nouveaux appels. Arriver à l’heure signifiait désormais gagner plus d’argent. Les exemples concrets étaient ces vendeurs qui arrivaient plus tôt : ils réussissaient à faire plus et à mieux vendre. Il s’est avéré que les employés indisciplinés se pénalisaient eux-mêmes encore plus que le montant de l’amende officielle.
Une semaine plus tard, lors de la réunion de suivi, on a demandé aux vendeurs s’ils souhaitaient que les amendes soient annulées. Ils ont répondu qu’ils le souhaitaient. J’ai alors dit que les amendes seraient annulées si personne n’était en retard pendant exactement une semaine. Un objectif facile et, surtout, solidaire. Au cours de la première semaine, l’équipe n’a pas réussi, il y avait des « retardataires ». Ils ont alors eu un « deuxième chance ». Ce deuxième chance a dépassé toutes les attentes. Les gens ont commencé à arriver avant le secrétaire qui ouvre le bureau. Le travail du matin était intense, et le service des ventes ressemblait à une ruche.
J’ai simplement montré au directeur les résultats de mon travail, et il a publiquement annoncé l’annulation des amendes. Évidemment, cela a suscité l’enthousiasme des vendeurs et renforcé leur confiance envers l’entreprise. Surtout, les gens, s’ils étaient en retard, faisaient un effort pour prévenir les autres et souhaitaient « rattraper » leur retard en restant un peu plus longtemps au travail. Soulignons que personne ne leur a demandé de le faire.
Que vendent les mauvais vendeurs ?
Que vendent donc les mauvais vendeurs ? Les mauvais vendeurs réussissent à vendre à leur manager leur activité. Ils convainquent leur manager qu’ils « font tout ce qui est possible ». Pourtant, il n’y a pas de résultats. En réalité, ils n’en obtiennent pas parce qu’ils ne cherchent pas à y parvenir. Tout ce qu’ils veulent, c’est garder leur emploi. Et tout ce qu’ils font, c’est le minimum d’efforts qui leur permet de conserver leur poste.
La fonction du manager est de faire en sorte que tout le monde souhaite atteindre les résultats. Les techniques de vente, la qualité des pistes, l’expérience n’ont pas d’importance. Ce qui compte, c’est le désir. S’il est présent, alors les compétences, les techniques et les pistes seront assimilées et complètement maîtrisées. Mais sans cette motivation, aucun entraînement, hélas, ne pourra aider.
Dans le problème des mauvais vendeurs, il existe un effet domino intéressant. Le manager sait qu’une certaine activité mènera à un résultat. Le mauvais vendeur montre que l’activité ne conduit pas au résultat, le manager continue d’insister sur l’importance de l’activité, et le mauvais vendeur continue de montrer de l’activité sans résultat. Comme nous le voyons, les mauvais vendeurs réussissent à convaincre les managers de l’absence de lien entre l’activité et le résultat, rendant le manager responsable de ses échecs et le poussant à chercher des moyens d’optimiser l’activité du vendeur.
De bons vendeurs sont convaincus que l’activité mène à des résultats. C’est comme les petites voitures à piles qui se vendent dans les passages souterrains. Elles roulent sur une « arène » en carton, percutent un mur, tournent et repartent. Si l’on laisse une de ces voitures dans une pièce vide et non verrouillée, elle finira par sortir de cet endroit. Elle sortira simplement parce qu’elle est programmée pour cela : l’activité mène à des résultats.
Les mauvais vendeurs ressemblent à des petites voitures qui, après avoir heurté un mur, soit s’immobilisent, soit rebondissent à un angle de 180 degrés, revenant à leur position initiale, soit ne rebondissent pas et continuent à percuter le mur. Tout cela est une démonstration d’activité sans résultat.
Le manager demande d’être actif — voilà l’activité. Qui se soucie du résultat ? Personne. « Je me préoccupe de mon poste et de mes fonctions, qui consistent à faire ce que le manager demande. »
Cependant, le manager ne doit pas penser que son objectif est de transformer de mauvais vendeurs en bons. Le travail du manager doit également être efficace. Et si vous avez deux vendeurs, l’un vendant 10 téléphones par jour et l’autre 100, en concentrant ses efforts de gestion, son attention et son aide sur l’un des vendeurs, le manager peut augmenter sa productivité, disons, de 10 %. Maintenant, répondez à la question : qu’est-ce qui est mieux : +1 téléphone vendu ou +10 ?
Pourquoi la plupart des managers se concentrent-ils sur l’aide aux vendeurs médiocres et leur formation ? Pourquoi « achètent-ils » de l’activité plutôt que des résultats ? Il est nécessaire de simplifier son activité : consacrez du temps à ceux qui vendent et vous obtiendrez plus. Pour vous aussi, le résultat est important, non ? Alors ne demandez pas à vos subordonnés ce qu’ils ont fait, posez des questions sur les résultats. Le score est affiché. Un mauvais vendeur essaiera toujours de vous raconter ce qu’il a fait ou ce qui l’a empêché d’agir, plutôt que ce qu’il a accompli. Ne tombez pas dans ce piège.
Les conclusions du chapitre
Principales idées
· Le client est celui qui paie de l’argent. Dans une structure de vente, les vendeurs sont les clients du reste de la structure. Cela signifie que le manager de ces vendeurs doit leur vendre.
· Le manager vend aux vendeurs l’idée de travailler pour l’entreprise. Un vendeur sans manager et sans entreprise ne sera pas aussi performant. S’il n’y a pas de valeur ajoutée, le vendeur est susceptible de partir.
· Une structure de vente, si elle n’est pas planifiée à l’avance et stratégiquement, finira par cesser de croître tôt ou tard. L’entreprise se décomposera progressivement.
Il est important de comprendre pourquoi les vendeurs travaillent spécifiquement pour vous. Quel est votre avantage clé ? En quoi êtes-vous meilleur que les autres ?
· Le recrutement et la vente, en réalité, c’est la même chose, il n’est même pas nécessaire de chercher une différence. La seule distinction réside dans le fait que vous ne vendez pas votre produit, mais l’idée de travailler pour vous.
Il ne faut pas s’attendre à des miracles en embauchant des vendeurs ayant un portefeuille de clients déjà constitué. Au contraire, il vaut mieux s’en méfier.
L’argent ne motive pas. L’argent est un incitatif et fait partie de votre contrat avec le vendeur. Les vendeurs recevront de l’argent partout. Qu’est-ce qu’ils ne recevront pas ailleurs ?
· Toute action incitative doit être précisée. Chaque personne doit savoir exactement ce qu’elle doit faire pour remporter le prix. La compétition n’a pas sa place ici.
Les vendeurs doivent comprendre ce que vous appréciez dans leur travail en plus du simple chiffre d’affaires. Tenez-les informés des objectifs stratégiques de l’entreprise.
· Trouvez un rôle dans l’équipe pour chaque vendeur.
· Rappelez-vous qu’un vendeur démotivé est pire qu’un vendeur absent. Si vous démotivez vos vendeurs, ils vendront moins bien. En avez-vous besoin ?
Les gens apprécient une attitude humaine à leur égard. Malheureusement, le métier de vendeur n’est pas le plus gratifiant. Il demande de l’amour. Aimez aussi vos vendeurs. En fin de compte, c’est vous qui dépendez d’eux, et non l’inverse.
Exercices
· Souvenez-vous des anniversaires et de la situation familiale de vos employés. Rappelez-vous d’où chacun vient, quelles sont ses conditions de logement.
· Pensez à chaque vendeur : qu’est-ce qui le motive à travailler efficacement ? Ne donnez pas comme réponse « l’argent ». Si vous ne savez pas exactement, vous devriez le découvrir.
· Reliez les objectifs personnels de chaque vendeur, tels que vous les percevez, à leur réalisation au sein de votre entreprise.
· Imaginez une action incitative avec des règles précises pour obtenir le prix. Le prix ne doit pas être attribué pour ce pour quoi le vendeur reçoit déjà son argent.
Par quoi commencer ?
· Commencez par établir des relations axées sur le client. Commencez par vous-même. Que pouvez-vous faire chaque jour pour vos collaborateurs ?
· Établissez un plan de rencontres individuelles avec chacun des vendeurs. Consacrez 30 minutes par semaine à discuter avec chacun d’eux. Vous devez connaître leurs objectifs.
· Annulez les amendes si vous en avez.
[13].«Le travail rend libre» ou «Le travail libère». Cette phrase a été utilisée comme slogan à l’entrée de nombreux camps de concentration nazis.
[14].«À chacun son propre» Cette phrase a acquis une triste notoriété en tant qu’inscription faite par les nazis allemands à l’entrée du camp de concentration de Buchenwald (Wikipédia)
[15].Logiciel spécial agissant comme un « pare-feu » entre le réseau interne de l’entreprise et Internet.