Les gens achètent la confiance avant d’acheter des produits.
Mark Stevens
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Insigne d’honneur
Sur le marché où vous opérez, il est essentiel de bien comprendre en quoi votre entreprise se distingue des autres qui, à première vue, semblent similaires. La liste des avantages possibles ne peut pas être limitée et on peut seulement en supposer certains. C’est l’affaire de votre entreprise et vous devez comprendre ce que vous allez réellement offrir à vos clients.
Par exemple, le fondateur d’une entreprise est très intelligent et a eu une super idée. Il a très peu de temps avant que les autres ne comprennent comment il gagne de l’argent et commencent à faire la même chose. Il se peut que vous produisiez un produit à peu près similaire à celui du monopole. Cependant, vous êtes beaucoup plus agile et pouvez offrir ce service plus rapidement que ne le permet généralement la machine bureaucratique du monopole. Au début d’Internet, les principaux fournisseurs étaient de petites entreprises privées prêtes à travailler sur un marché naissant où les monopoles ne voyaient pas de gros profits. Ces entreprises étaient mobiles par rapport aux clients, elles rivalisaient et formaient les attentes des consommateurs vis-à-vis du produit. Cependant, lorsque le marché s’est structuré, des sommes considérables ont commencé à y circuler, et le concept de produit est devenu standardisé. À ce moment-là, de grandes entreprises de télécommunications sont entrées en scène, s’appuyant sur toute leur infrastructure. Et pour les petits fournisseurs, il est devenu temps de quitter le marché ou de se concentrer sur des solutions de niche et des solutions d’entreprise : fournir des espaces pour les serveurs des clients et de l’espace sur les serveurs pour les sites des clients, organiser des réseaux privés virtuels, etc.
Il se peut que vous ayez un canal d’approvisionnement éprouvé pour un produit similaire à ceux déjà présents sur le marché, mais à un prix différent et/ou d’une qualité différente. Ou bien, par un heureux hasard, vous avez un « Premier et Principal Client » (tout en majuscules). Vous n’avez pas à passer par la phase de recherche de clients sans avoir d’argent, et vous pouvez développer l’infrastructure de votre entreprise en bénéficiant, ne serait-ce que temporairement, d’un flux de trésorerie garanti.
Peut-être que votre entreprise est assez audacieuse (ou imprudente) pour enfreindre la loi. Et l’importation que vous organisez est illégale ; ou le produit que vous fabriquez est contrefait ; ou vous avez, non sans pots-de-vin, accès à certaines portes dans les organismes de régulation, de contrôle ou de répression. Personne n’encourage à enfreindre les lois. Cependant, on ne juge pas les gagnants, et comme on le sait, il est impossible de gagner son premier million de manière honnête.
Ou, par exemple, vous disposez de certains avantages géographiques. Votre pharmacie est la plus pratique pour les habitants des maisons voisines, ou votre étude notariale se trouve par hasard dans le même local que celui où sont enregistrées les transactions immobilières au cadastre.
Un business existant peut avoir des avantages historiques. Les traditions sont telles que vous avez un cercle de vieilles connaissances – des personnes qui vous font plus confiance qu’aux autres, ou des personnes avec qui il est plus facile de trouver un terrain d’entente.
Votre produit ou service peut être de meilleure qualité par rapport aux analogues grâce à un nouveau processus commercial ou à une nouvelle technologie. Par exemple, un service de livraison est meilleur que la poste. Ou votre garage dispose d’un équipement qui n’existe pas encore dans le pays, mais qui est nécessaire pour effectuer certains travaux.
Ou vous êtes titulaire d’un brevet sur la base duquel vous proposez un produit nouveau ou considérablement amélioré. Et ainsi de suite.
C’est seulement en comprenant ce qui vous rend meilleur que les autres que vous devez commencer à vendre. Cette caractéristique distinctive sera la base de votre offre aux clients. Bien sûr, il ne faut pas l’exprimer clairement : vos clients doivent « acheter » votre avantage — vouloir y prêter attention.
Aide de la salle
Souvent, les personnes qui dirigent leur propre entreprise ne comprennent pas vraiment ce qu’elles vendent. Elles affirment proposer des lieuses à bottes, des meubles, des services de transport ou des ordinateurs… Mais elles oublient que tout cela est également proposé par d’autres. Et si le produit est identique chez tous, les clients achèteront là où c’est moins cher. Malheureusement, il est impossible de gagner de l’argent avec un tel modèle commercial. Du moins, pas plus que ce qu’un dépôt rapporterait si l’on vendait tous les produits, les locaux et les outils, puis qu’on plaçait l’argent obtenu à la banque.
En réalité, toute entreprise vend cette fine différence qui la distingue de ses concurrents. Tout se vend, même ce qui, en substance, n’est pas lié à l’acte de vente, mais qui y est associé. C’est précisément cette chose qui génère un profit économique supérieur au « dépôt ». [1]. le business. C’est ce qui permet à l’entreprise d’éliminer ses concurrents sur des marchés qui semblent, à première vue, désespérément « sauvages ». Ce qui est encore plus intéressant, c’est que peu de gens se demandent : « Qu’est-ce qui est si spécifique dans mon entreprise qui a attiré mon client vers moi plutôt que vers mon concurrent ? » Et même s’ils y pensent, ils commencent à trouver des réponses comme « fiabilité » ou « rapidité », ou… eh bien, « prix ». Comme si tout le monde achetait toujours le moins cher.
Cependant, pourquoi inventer quelque chose si l’on peut simplement demander ? À qui ? À vos clients existants, bien sûr. Laissez-les réfléchir et répondre. Contestez-les s’ils disent « fiabilité » — on ne peut pas l’évaluer sans l’avoir essayée. Contestez-les s’ils disent « prix » — il est peu probable que tous vos clients roulent en « Tavria ». Rien de mal ne se produira. Le maximum que vous pouvez obtenir, c’est qu’ils achètent à nouveau, en mentionnant ce qui les a poussés à s’arrêter et à choisir précisément vous. Demandez et comprenez enfin avec quel atout vous vous présenterez au prochain client.
Pour les ventes des entreprises, il est important que le client ressente de la satisfaction non seulement lors de l’achat, mais aussi lors de l’utilisation du produit ou du service. En effet, nous avons besoin de recommandations — nous travaillons depuis longtemps dans un monde plat, où il n’y a nulle part où se cacher et où personne ne croit à la télévision et aux panneaux publicitaires.
Système montagneux
Chaque vendeur peut répondre très rapidement à la question de ce qu’il vend. C’est évident. « Je vends des pots » ou « Je vends des climatiseurs ». On peut entendre des réponses comme « Je vends des solutions complètes dans le domaine de… ».
De plus, les vendeurs, formés par des formations en vente, affirment fièrement qu’ils se vendent eux-mêmes. Cependant, ils ne réalisent pas que l’acheteur ne peut pas essayer ce produit avant l’achat, ce qui signifie qu’il sera guidé par des motifs irrationnels. Et là où il n’y a pas de rationalité, il y a toujours de la place pour la tromperie. Après cela, nous nous étonnons : pourquoi les vendeurs ne sont-ils pas crédibles et pourquoi est-il si difficile pour eux de gagner cette confiance ? En effet, depuis l’existence des ventes, les personnes qui croyaient simplement le vendeur sur parole ont disparu comme des dinosaures.
La bonne réponse à la question « Que vendons-nous ? » est au cœur de l’activité de toute entreprise et de l’économie en général. Cependant, il arrive souvent qu’une réponse rapide ne soit pas correcte : les gens pensent qu’ils ne vendent qu’un produit — à peu près le même que celui de leurs concurrents. « Mais à 10 % moins cher ! » De telles réponses, hélas, ne promettent pas un grand succès. Et voici pourquoi. En économie, il existe un concept appelé concurrence parfaite. C’est un modèle mathématique qui n’existe pas dans la réalité, mais qui permet de comprendre le fonctionnement de lois économiques importantes. La concurrence parfaite est un état idéalisé du marché, où les acheteurs et les vendeurs individuels ne peuvent pas influencer le prix, mais le forment par leur contribution à l’offre et à la demande. Autrement dit, le vendeur ne fixe pas le prix de son produit, mais le vend au prix qui existe sur le marché. Il ne peut pas établir un prix plus élevé (sinon ce produit ne sera tout simplement pas acheté) ou un prix plus bas (il travaillerait alors à perte).
Une situation similaire à celle décrite ci-dessus est possible : lorsque le produit est identique pour tous, n’importe qui peut entrer et sortir du marché, tous les participants au marché disposent d’une information égale sur les prix des produits, et les coûts d’acquisition du produit (transport et frais généraux) sont si faibles qu’ils peuvent être négligés. Dans ces conditions, l’acheteur choisit ce qui est le moins cher, et seules les entreprises capables d’offrir le prix le plus bas restent sur le marché. Cependant, en proposant ce prix, les vendeurs se retrouvent dans une situation où ils cessent de réaliser un profit économique. En économie, contrairement à la comptabilité, les coûts totaux incluent également le revenu de l’entrepreneur, qui l’incite à rester sur le marché. Par exemple, si un entrepreneur réalise soudainement qu’il peut vendre son entreprise, placer l’argent obtenu à la banque pour percevoir des intérêts et, en se relaxant, recevoir un revenu locatif équivalent à son revenu d’entrepreneuriat, il le fera. Il n’a pas besoin de se soucier des maux de tête et des risques commerciaux liés à la gestion d’une entreprise, surtout dans un contexte de concurrence et de fardeau fiscal.
Bien sûr, du point de vue de la comptabilité, une telle entreprise réalise un bénéfice. Mais du point de vue économique, une entreprise dont le bénéfice comptable est égal au revenu locatif d’un dépôt est déjà à la limite de la rentabilité et ne génère pas de profit (économique).
Et si l’entreprise ne génère pas de bénéfices économiques, cela signifie… qu’elle ne vend rien. En effet, la source de profit a toujours été les ventes. En d’autres termes, si vous vendez la même chose que votre concurrent, vous ne vendez rien. La réponse à la question « Que vendons-nous ? » doit être unique, différente de celle que donnerait votre concurrent.
Lorsque, dans le cadre de mon travail, j’ai consulté de nombreuses entreprises de différents secteurs, il est apparu que la plupart de mes clients ne pouvaient pas répondre clairement et précisément à la question « Que vendons-nous ? » de manière à ce que cette réponse leur soit propre et ne s’applique pas à une dizaine d’entreprises similaires. Il s’est souvent avéré que la direction de l’entreprise devait simplement s’asseoir et réfléchir à ce qu’elle vend réellement, afin que les autres questions liées au développement ou à la mise en place des ventes soient résolues de manière claire et logique.
Si l’on regarde le marché à travers les yeux d’un économiste, on constate qu’une entreprise ne peut réaliser des bénéfices que grâce à ce dans quoi elle est en position de monopole, ou à ce que ses concurrents ne peuvent pas offrir pour le même prix. C’est la différence clé entre l’offre d’une entreprise spécifique et celle de ses concurrents. Toutes les pharmacies vendent des médicaments, mais chacune d’elles est pratique uniquement pour un certain groupe de clients. Tous les concessionnaires automobiles proposent des voitures, mais chaque personne choisit un concessionnaire en fonction de ses propres critères, voyant des avantages spécifiques dans celui qu’elle a choisi. Rarement, le prix du produit joue un rôle décisif. Peu de gens se laissent guider uniquement par le prix lors de l’achat. Souvent, ces avantages sont très banals : proximité, relations personnelles, commodité, apparence, etc. Mais encore plus souvent, ces atouts ne sont même pas perçus par les vendeurs, alors que c’est précisément ce « quelque chose » qui permet aux entreprises de se démarquer dans le paysage concurrentiel, aussi plat qu’un fond de lac salé asséché. Et c’est ce qui procure aux entreprises ce bénéfice économique qui dépasse le revenu d’un dépôt égal à la valeur de l’entreprise.
Il fut un temps où un article sur une poule qui court comme un pingouin était reproduit dans les journaux. Ses propriétaires affirmaient qu’ils ne feraient jamais de soupe avec elle. Et du point de vue de la poule, c’est un succès absolu ! Si vous ne voulez pas que l’on « fasse de la soupe » de vous, vous devez apprendre à vous démarquer des autres. Peu importe si cela sera bien ou mal perçu. L’essentiel est d’être unique. Le fromage à pâte persillée est, en essence, un produit avarié, mais c’est justement cela qui attire l’attention. N’ayez pas peur d’être « avarié », ayez peur d’être comme tout le monde. Et si vous n’avez pas peur du mauvais résultat de votre propre unicité, vous obtiendrez un bon résultat.
Le principal secret réside dans le fait que dans ce monde plat, il suffit d’être simplement une petite colline ou un monticule pour trouver un nombre suffisant de fans parmi toute la population du pays. Imaginez que vous commenciez à proposer un service ou un produit qui sera, pour des raisons non liées à la qualité ou à l’utilisabilité… [2]. En ce qui concerne les paramètres, 95 % de la population les rejettent catégoriquement. Cependant, 5 % de la population tomberont amoureux de votre produit et chercheront à l’obtenir. Comparez cela à une situation où vous êtes simplement l’un des 100 ou 1000 producteurs d’un produit standard, demandé par 95 % de la population. Quelle part de marché, dans des conditions équivalentes, pouvez-vous espérer ? Parviendrez-vous à rivaliser à armes égales avec les géants qui exploitent l’effet de taille et des budgets publicitaires énormes ? Quelqu’un cherchera-t-il à obtenir votre produit ou service ? Non, il faudra les « pousser ». À propos, il est toujours plus facile de tirer que de pousser, et il existe une opinion selon laquelle c’est précisément pour cette raison que la plupart des voitures d’aujourd’hui sont à traction avant.
«Ceci» et la mission
Nous recommandons aux entreprises de faire régulièrement des choses simples : demander à leurs clients pourquoi ils les ont choisis, ce qui était important lors de leur choix. Ce que pense l’acheteur ne correspond souvent pas à l’image que l’entreprise a d’elle-même. Cependant, en comprenant ce que l’acheteur a réellement acheté, on peut commencer à vendre précisément cela. D’ailleurs, il est sûrement beaucoup plus pratique et rentable, en termes de coûts, de rechercher des clients ayant de tels besoins.
En réalité, une réponse bien réfléchie à la question « Que vendons-nous ? » constitue la mission de l’entreprise. « La plupart des formulations de mission contiennent des mots appropriés tels que « les gens sont notre atout le plus précieux », « nous serons les meilleurs dans notre domaine », « notre objectif est de dépasser les attentes », « notre but est d’assurer aux actionnaires des revenus supérieurs à la moyenne ». « La manière « paresseuse » de formuler une mission consiste simplement à rassembler tout cela dans n’importe quel ordre. » [3]. Mais un ensemble de telles affirmations ne servira pas d’outil de gestion stratégique et encore moins d’outil de vente. Cela peut sembler être un bon outil de propagande ou, comme on dit aujourd’hui, de « relations publiques ». Mais les acheteurs, en général, ne sont pas du tout au courant de la mission de l’entreprise, malgré le fait que la formulation de celle-ci mobilise le temps de travail de salariés pas parmi les moins bien rémunérés.
Si vous gérez votre propre entreprise, et surtout si votre activité repose uniquement sur la vente sans produire de biens matériels, vous devez répondre clairement à la question de ce que vous vendez exactement. Qu’est-ce qui vous distingue de vos concurrents ? Sinon, il ne vous restera plus qu’à emprunter le vieux chemin battu de la concurrence par les prix, des réductions, des promotions et des remises. Ce chemin, comme mentionné précédemment, mène à la perte de rentabilité économique, à un point où il vous devient indifférent de continuer à diriger votre entreprise ou de la vendre.
Prenons par exemple une agence de voyages qui vend des produits d’autres tour-opérateurs. Ce secteur est très proche d’un marché de concurrence parfaite. Les clients ne voient pas de différence entre les agences, n’ont pas de raisons particulières d’acheter des billets et des séjours uniquement dans une seule entreprise, et réagissent uniquement au prix. Les agences de voyages elles-mêmes pensent qu’elles vendent des circuits et réagissent rapidement aux appels des clients potentiels, leur proposant des voyages par téléphone. Les clients, ayant obtenu des informations sur un circuit approprié, c’est-à-dire connaissant le nom de l’hôtel, les dates de vol, le prix et les conditions d’hébergement, contactent encore une dizaine d’agences similaires à la recherche d’une offre moins chère. Ne comprenant pas selon quels critères choisir une agence, ils transforment la recherche du voyage le moins cher en un sport et se considèrent comme des gagnants en ayant négocié 5 à 10 dollars de moins pour la même chose. La vente est possible pour l’agence uniquement grâce aux commissions que lui versent les tour-opérateurs. Une agence qui a vendu un circuit avec au moins un dollar de bénéfice est déjà dans une meilleure position qu’une agence qui n’a rien vendu du tout. En fin de compte, la plupart des agences de voyages sont des entreprises peu riches, se contentant de revenus dérisoires.
Mais si l’on parle avec des employés de plusieurs agences, on se rend compte que les connaissances sont la seule chose qui distingue une agence de voyage d’une autre. Les agents de voyage expérimentés savent ce qui caractérise chaque hôtel, quels sont les détails des différents horaires de départ, et si une certaine station balnéaire convient à un client particulier. Les employés des agences participent à des voyages de promotion, où ils découvrent de nombreux hôtels, ils étudient les avis des clients et ont une idée claire du produit qu’ils vendent.
Alors, si « cela » représente des connaissances sur les services touristiques, pourquoi les agences partagent-elles si facilement et avec confiance ces informations avec des personnes qui ne choisiront pas nécessairement de réserver leur voyage dans cette agence ? Au contraire, n’importe quelle autre agence, ayant reçu les paramètres techniques d’un voyage déjà sélectionné par quelqu’un d’autre, et comprenant qu’elle n’aura pas à perdre de temps à identifier les besoins du touriste, sera prête à offrir une réduction à ce « touriste opportuniste » (celui qui appelle toutes les agences). Dans cette situation, l’agence possédant de l’expérience et des connaissances se retrouve désavantagée, car elle a simplement offert son expertise au consommateur ou même à une entreprise concurrente.
Si l’agence réalise qu’elle vend principalement son expertise à des clients réguliers qui ont déjà apprécié la qualité de ses sélections de voyages et sont prêts à payer pour cela, elle ne se contentera plus de proposer des voyages par téléphone, mais invitera les clients à se rendre dans ses bureaux. En effet, il est beaucoup plus facile de comprendre le type de client, ses valeurs et ses critères de choix lors d’une rencontre en personne. De plus, cela permet d’établir des relations de confiance et de montrer au client que les revenus du vendeur sont honnêtes, et que ce dernier agit dans l’intérêt du client en justifiant son honoraires. Celui qui se rend déjà au bureau sera moins enclin à chercher un voyage moins cher ailleurs. La rencontre en personne devient ainsi un outil de sélection des bons clients.
Marché des ventes aléatoires
La plupart des entreprises essaient de rester sur le marché sans une formulation claire de « cela ». Soit elles ne réalisent tout simplement pas ce qu’elles vendent, soit elles sont engluées dans l’agitation et la routine. Dans tous les cas, elles ne s’intéressent pas aux raisons pour lesquelles les clients choisissent précisément cette entreprise pour leurs achats. Hélas, dans ma pratique, j’ai très rarement rencontré des entreprises qui demandaient à leurs clients pourquoi ils les avaient choisies.
Non seulement cela, mais la plupart des organisations ont même peur de poser de telles questions aux clients. Elles pensent qu’elles montreraient ainsi leur ignorance et leur manque de confiance en elles. En effet, dans la culture de la vente, il est habituel que le vendeur raconte ou, comme on dit aujourd’hui, « fourgue » des informations sur les avantages de sa société ou de son produit. Malheureusement, la culture de la vente avec laquelle nous avons affaire n’est pas façonnée par des professionnels, mais par des personnes qui se trouvent au bas de la hiérarchie sociale des professions. Si l’on consulte les offres d’emploi sur les sites de recrutement, on constate que bien que les « managers de vente » soient l’une des catégories d’employés les plus recherchées, leur salaire est assez bas et leurs revenus sont très incertains en raison de la part variable qui prédomine dans leur rémunération. Ce sont ces personnes qui « chargent », « baratinent » et « frottent », qui luttent contre les objections, qui conquièrent des clients et qui se battent pour des contrats. Ce sont des combattants, pas des joueurs. Leur intérêt est la victoire, pas l’amour. « Folie et bravoure ! » — tel est leur slogan.
Pour une raison quelconque, aucune fille n’hésite à demander à son petit ami : « Tu m’aimes ? Et pourquoi ? » L’homme qui répond à ces questions finit par se convaincre lui-même des raisons pour lesquelles il tient à sa bien-aimée. Même s’il n’a pas conscience auparavant de la raison de son amour et qu’il est guidé par ses hormones, pris au dépourvu, il commencera à chercher frénétiquement la réponse la plus plausible. Et ce faisant, il forme également pour lui-même un ensemble de valeurs et d’explications sur les raisons pour lesquelles il devrait encore être aux côtés de cette fille lorsque l’effet de la drogue appelée « amour » se sera estompé.
Les hommes n’aiment pas répondre à ce genre de questions. Ils ne comprennent même pas pourquoi on les pose. Quant aux femmes, elles ne réalisent pas toujours qu’en demandant : « Pourquoi ? », elles utilisent l’un des outils de vente les plus puissants et efficaces, destiné à amener le client à se convaincre lui-même de la nécessité d’acheter. Ce type de questions était qualifié de « questions directrices » par Neil Rackham dans son livre « SPIN Selling ». Dans l’original, ce type de questions était appelé « need-payoff », ce qui reflète plus précisément leur objectif.
Le fait que les vendeurs hésitent à demander ce genre d’informations aux consommateurs révèle leur attitude envers leurs clients. En effet, si l’on continue à comparer les ventes et l’amour, la question « Pourquoi ? » ne semble appropriée que de la part d’un être cher, mais pas d’une prostituée. Si un vendeur considère ses clients comme une source d’argent pour un travail effectué sans plaisir, alors l’acheteur ne ressent pas de satisfaction à l’achat, mais plutôt une sorte de substitut. Selon lui, le client pourrait se procurer cela par lui-même, ce qu’il fait souvent : il renonce aux services du vendeur, trouve le produit dans les listes de prix ou parcourt des dizaines de pages internet, analyse les avis qui y sont publiés, puis achète le produit.
La capacité du vendeur à comprendre « Pourquoi ? » doit être assurée avant même la vente. Les meilleures ventes sont celles qui permettent au vendeur de poser cette question par la suite. Pour savoir si l’entreprise vend dans le style des Ventes Blanches, il suffit de se poser la question suivante : « Nos relations avec nos clients sont-elles suffisamment sincères pour que nous puissions leur demander pourquoi ils nous ont choisis ? » Cette question typique de « besoin-rémunération » permet au client de « racheter » lui-même ce qu’il a acheté au vendeur et prépare le terrain pour une conversation ultérieure sur les recommandations. En effet, si l’on vend dans le style des Ventes Blanches, la plupart des clients viendront à l’entreprise par recommandation, d’autant plus que les « appels à froid » insistants sont inappropriés et même nuisibles à la réputation du vendeur.
Les réponses des clients à la question « Pourquoi ? » peuvent montrer aux vendeurs ce qui est réellement acheté. La pire réponse pour un professionnel serait : « Le prix et seulement le prix ». Cela signifie que le vendeur a « capitulé », a accepté une perte pour lui-même, n’a trouvé aucun autre moyen d’attirer le client. Une vente réalisée sur le critère du prix le plus bas signifie que le vendeur n’est pas prêt à demander de l’argent pour la valeur ajoutée qu’il crée en étant un intermédiaire entre le producteur et l’acheteur. Il n’est pas prêt à demander de l’argent pour « cela » ou ne sait pas en quoi « cela » le distingue de ses semblables.
Lorsque le vendeur ne comprend pas ce qu’il vend réellement, il peut compter soit sur le hasard, soit sur la tromperie. L’acheteur, à qui on ne fait pas comprendre en quoi ce vendeur est meilleur qu’un autre, achète en se basant sur des critères et des valeurs subjectifs, généralement formés dès l’enfance. Ainsi, certains achètent des herbes au marché : ils font deux ou trois tours le long des étals, demandent le prix, reçoivent une réponse standard et, finalement, choisissent un bouquet d’herbes. Ils ont l’impression d’avoir fait un choix conscient, mais en réalité, cette fausse conscience du choix est mêlée à la fatigue, à l’impossibilité de choisir quelque chose parmi des produits identiques et même à la direction que prend l’acheteur dans le marché. Dans ce cas, le vendeur n’est qu’un participant passif des événements.
Dans le bazar oriental, les vendeurs s’efforcent de participer au choix des produits et commencent à les vanter. Il est possible qu’ils disent la vérité, mais cela est perçu comme une déclaration des avantages prétendument absents chez les produits concurrents. Actuellement, les fournisseurs d’huile de tournesol agissent de la même manière en écrivant en grandes lettres sur les bouteilles « sans cholestérol ». C’est vrai, mais c’est très trompeur. Les vendeurs peuvent essayer de manipuler les acheteurs en leur donnant des ordres ou des prescriptions d’action : « Approchez, achetez » ou « Ne passez pas à côté ». Mais de telles actions sont généralement perçues par les clients soit comme une insistance excessive et rebutante, qui empêche de se concentrer sur la liste de courses, soit comme un mal inévitable qui, après rationalisation, se transforme en « un charme particulier du bazar oriental ». Cependant, ce charme ne supprime pas le facteur de la chance ou du hasard, car tout le monde attire les clients, et l’acheteur fait son choix en se basant sur des critères qui ne sont connus que de lui-même. Mais, comme le disait Ralph Waldo Emerson, seuls les gens faibles croient à la chance, tandis que les forts et les courageux croient aux causes et aux conséquences.
La véritable raison pour laquelle un client achète non seulement un produit pour la première fois, mais revient ensuite et recommande le vendeur à ses amis, est la confiance. Mais cette confiance ne peut être établie qu’en construisant des relations. Pour construire ces relations, il faut d’abord connaître le client et s’y intéresser sincèrement, l’apprécier. Lorsque le choix du client est basé sur le hasard, il est impossible d’établir une relation. Le client ne valorise pas son achat et est convaincu qu’il existe de nombreux vendeurs comme vous. Il n’est pas intéressé à maintenir une relation avec vous, il n’y a pas de réciprocité, tout comme il n’y a pas d’amour — ce sentiment de dépendance mutuelle. Les personnes qui achètent régulièrement de la viande ou du lait au marché auprès des mêmes vendeurs comprennent qu’elles dépendent de leur fournisseur tout autant que le fournisseur dépend d’elles. Et s’il n’y a pas d’authenticité et d’amour entre eux, cela se terminera exactement comme pour les vendeurs qui ont suivi le premier cours de vente, mais qui n’ont pas eu la force de continuer au second.
Il y a une blague sur le lieutenant Rjévski qui a demandé conseil à des hussards sur la façon de séduire une femme qui lui plaisait. Ils lui ont conseillé de commencer par faire attention à la dame ou à son accessoire, puis de parler de la météo, ensuite de musique, et enfin de passer doucement au sujet d’un rendez-vous. Après cela, Rjévski a croisé Natasha Rostova en promenade avec son petit chien, s’est approché d’elle, a donné un coup de pied à l’animal, a commenté : « Il fait bas, ça sent la pluie », et a immédiatement déclaré : « J’ai un tambour, viens avec moi au lit ! »
À peu près selon le même schéma, les rabatteurs travaillent sur les quais de Louxor et d’Assouan. Ils ont très envie de vous faire naviguer sur leur felouque (bateau à voile oblique) dans les eaux fraîches du Nil. Si vous êtes assis sur le quai à admirer la vue sur ce fleuve, vous serez contraint de vivre 3 ou 4 rencontres tout à fait amicales, qui consistent en des phrases telles que « Bonjour ! », « Comment ça va ? », « D’où venez-vous ? » (après cela, il y a généralement un commentaire élogieux et stéréotypé sur votre pays), « J’ai une felouque, là-bas, voulez-vous faire un tour ? » Par exemple, si vous répondez que vous venez de « Nagonie », vous pourriez entendre en retour : « Oh, j’ai justement un cousin qui a épousé une fille de Nagonie ! »
En fait, que se passe-t-il ? Ces gars-là ont bien maîtrisé l’art de l’entrée en contact, mais leur tempérament ardent ne supporte pas les longues digressions sur des sujets qui ne les intéressent pas, c’est pourquoi ils parlent directement du tambour et du reste…
Oui, c’est aussi un progrès, car les cochers plus pauvres et donc plus naïfs crient simplement « Kelech ». [4]. ?!». D’ailleurs, en entendant la réponse «non», les deux parties pensent naïvement que la négociation est possible et demandent : «Tu sais combien ?» avec une intonation qui sous-entend que le prix devrait vous surprendre agréablement.
Le plus intéressant, c’est qu’il en coûte jusqu’à 5 livres pour traverser la ville en calèche. [5]. , et la balade en felouque coûte 25 livres de l’heure. Cela signifie qu’il s’agit de sommes non critiques pour le touriste. En théorie, ils devraient accepter ce service, même s’ils l’ont déjà utilisé une fois. Pourquoi disent-ils tous en chœur « non » et repoussent-ils les rabatteurs comme des mouches importunes ? Pendant ce temps, les touristes dépensent volontiers de l’argent pour du jus frais, qui est également une « attraction » du Haut-Égypte et coûte 1 à 2 livres le verre, selon le type de jus et la cupidité du vendeur.
Tout le problème est que les vendeurs ne s’efforcent même pas de faire ressortir les besoins des clients et, dans leur tactique, passent de la phase de « découverte » à la phase de « présentation », en sautant les phases de révélation du problème, de son développement et de l’orientation vers une solution. Ils renoncent aux étapes mêmes dont parlent toutes les techniques de vente consultative : du « SPIN » ou « Top Gun » aux « Ventes stratégiques » ou « Ventes de solutions », y compris la technique des Ventes Blanches, dont ce livre traite.
Être un monopole.
Un état de monopole n’a jamais signifié qu’un produit pouvait être vendu à n’importe quel prix, aussi élevé soit-il. Le prix d’un produit proposé par un monopole doit répondre à un seul critère : garantir au producteur un maximum de profit. D’une part, il existe une interdépendance entre l’offre et la demande sur le marché, c’est-à-dire que plus le prix d’un produit est élevé, moins il y aura d’acheteurs. D’autre part, il existe un lien entre l’échelle de production et le coût de revient du produit. En produisant davantage, le monopole est contraint de baisser le prix pour stimuler la demande. Par conséquent, il ne fonctionnera jamais à pleine capacité, mais choisira un état d’équilibre qui lui permettra d’obtenir un maximum de profit.
Cela signifie que, contrairement à un marché concurrentiel, a) le monopoleur réalise un profit économique, b) ce profit est maximal.
La situation dans laquelle il existe une concurrence, mais où chaque fournisseur ou vendeur se distingue des autres, est appelée « concurrence monopolistique ». En marketing, cela est communément désigné par le terme de différenciation, et le célèbre marketeur Jack Trout a même intitulé son livre « Différenciez-vous ou mourrez ». Comme cela a été montré ci-dessus, c’est une question de pure mathématique. Un profit économique ne peut être réalisé qu’en vendant des biens dont la valeur ajoutée est en partie créée grâce à des avantages concurrentiels uniques.
Jack Trout réfléchit du point de vue du marketing classique lorsqu’il s’agit de vente de masse, de marchés entiers et de grandes quantités de production. Ses recommandations sont utiles dans des situations où le coût d’information du consommateur sur les avantages concurrentiels de l’entreprise est relativement faible par rapport à chaque unité de produit fabriquée.
Mais si nous descendons dans cette zone où vivent les simples vendeurs, et où le monde est composé de nombreuses petites entreprises, nous constaterons que ces entreprises n’ont pas seulement les moyens de faire de la publicité massive — cela ne leur est tout simplement pas rentable. En effet, si l’on suppose qu’un panneau d’affichage, qui coûte 300 dollars par mois à l’annonceur, augmente les ventes de 0,1 %, alors le volume des ventes doit dépasser 300 000 dollars pour qu’un homme d’affaires rationnel envisage même de placer un panneau.
La différenciation est-elle importante pour les petites et moyennes entreprises ou, au contraire, pour les entreprises de grande taille mais avec des ventes rares ? Prenons un exemple simple. Supposons que vous fassiez du pain. Vous avez deux options : faire du pain ordinaire ou faire… du pain vert. Oui, en proposant du pain vert, vous serez un monopole. Mais quel est le niveau de demande pour le pain vert ? En effet, en adoptant une stratégie de monopole, vous voudrez vendre le pain vert plus cher que le pain blanc, ce qui signifie que vous devez vous attendre à un niveau de demande correspondant. Vaut-il la peine de prendre le risque et de dépenser les ressources de l’entreprise en se concentrant uniquement sur la production de pain vert, si la demande n’existe pas du tout avant que quelqu’un ne commence à proposer du pain vert ?
Une stratégie évidente pour un boulanger serait de vendre du pain blanc. C’est plus sûr : la demande est claire, le marché est clair, le consommateur est clair, mais… le concurrent l’est aussi. Vous ne ferez pas découvrir l’Amérique en commençant à vendre votre pain aux habitants des maisons environnantes. Ils en achetaient déjà quelque part avant votre arrivée. Cela signifie que vous vous engagez dans une lutte, comme mentionné précédemment. En finance et en investissement, il existe une règle d’or : plus c’est sûr, moins c’est rentable. Le pain vert est un produit plus risqué, mais potentiellement plus rentable. Et pour comprendre s’il vaut la peine de commencer à le produire, il faut déterminer à qui il pourrait vraiment être utile.
Pour les vendeurs de pain vert, nous avons de bonnes nouvelles : la demande des gens pour des connaissances et des informations est de mieux en mieux satisfaite chaque jour. Aujourd’hui, on croit de moins en moins aux nouvelles et de plus en plus aux blogs. Les recettes de tartes se découvrent sur « Odnoklassniki », et on choisit une agence de voyage après avoir lu des avis à son sujet sur des ressources internet. Sur 7 milliards de personnes, il y aura toujours quelques centaines de milliers de « non-conformistes » qui auront besoin de pain vert. Cela ne représente que 0,003 % de la population. Et même si la partie physiquement accessible pour vous ne sera qu’un centième de ces personnes, vous pourrez tout de même produire 200 miches de pain vert par jour. Et elles ne seront achetées que chez vous tant que le prix de la « verdure » restera raisonnable. À propos, les clients achèteront ce pain inhabituel parce qu’ils auront entendu parler de vous : par des tiers, à travers des publications sur Facebook ou des articles de blogueurs. S’ils ont besoin de pain vert, ils ouvriront un moteur de recherche et, en quelques clics, accéderont à votre site. Vous n’aurez pas besoin de publicité de masse avec des panneaux d’affichage, vous êtes déjà en mesure d’être plus performant que les grands producteurs qui, auparavant, grâce à l’effet d’échelle, pouvaient se permettre une coûteuse saturation de l’esprit des consommateurs avec la publicité de leurs marques et produits. Cependant, si ces grands monstres réalisent que le pain vert intéresse quelqu’un et qu’ils mettent en place sa production de masse, vous commencerez à cuire du pain rouge ou bleu. Mais le plus important ici, c’est que ces corporations ne seront tout simplement pas intéressées par la production de pain vert, car la demande réelle pour celui-ci est inférieure au volume minimum de production nécessaire pour rendre la fabrication rentable.
C’est précisément le fait de se tourner vers des niches, où votre part de marché devient inaccessible pour les grands concurrents, qui permet aux brasseries artisanales, aux petites confiseries et aux salons de meubles de survivre. Le coût de production élevé est ainsi largement compensé par une relative monopolisation de l’offre. Bien sûr, cela suppose qu’il y ait une demande pour cette offre à ce prix.
Copy-paste
Pour les vendeurs de pain vert, nous avons également de mauvaises nouvelles. En effet, le problème de la copie est plus pertinent que jamais. Tout avantage concurrentiel que vous avez sera immédiatement reproduit dès que vos concurrents réaliseront que la vente d’un produit similaire au vôtre est rentable.
Le problème de la copie a toujours existé. Mais ces derniers temps, il est devenu incroyablement facile de reproduire ce que font les autres. Toute solution technique, tout processus, toute approche non seulement se copie facilement, mais devient également connue dans le monde entier dès que vous l’avez utilisée pour attirer des clients. Le lendemain après qu’une personne ait raconté à ses amis qu’elle a dîné dans un restaurant où le service se fait dans l’obscurité, la même idée « visite » l’esprit de centaines d’entrepreneurs. Au minimum, la monopole se réduira à une seule ville ou même un quartier, et au maximum, en réponse à cette idée, une dizaine d’alternatives tout aussi attrayantes seront proposées. Alors qu’auparavant, le chemin d’une idée jusqu’aux personnes désireuses de la copier prenait des années, aujourd’hui les consommateurs obtiennent une alternative en l’espace de six mois.
Les institutions de limitation des droits d’auteur et de la propriété intellectuelle traversent une période difficile. La paradigme de la société est en train de changer en ce moment. Ce changement se fait non sans peine, avec la lutte des monopoles pour leurs profits, mais il se produit néanmoins. La protection par brevet de ses idées coûte cher, ce qui la rend accessible uniquement aux grandes entreprises, mais même dans ce cas, elle ne montre pas une efficacité particulière.
Les petites et moyennes entreprises ne sont pas du tout protégées contre le plagiat. Gagner un procès contre un contrefacteur ne mène pas à une victoire, mais à une notoriété. Et demain, celui qui a réussi à se défendre se retrouvera avec une armée de personnes prêtes à s’approprier son idée. En pratique, surtout dans les pays où l’institution de la propriété intellectuelle est peu développée, une petite entreprise n’est pas en mesure de se protéger même contre ceux qui utilisent sans scrupules le même nom de société, même s’il est protégé par une marque déposée.
Dans de telles conditions, les entreprises n’ont d’autre choix que de développer une stratégie leur permettant de rester un pas devant leurs concurrents, prêtes à entrer sur le marché avec une nouvelle idée au moment où l’ancienne a perdu sa monopole. Cela coûte très cher et toutes les entreprises ne sont pas capables de le faire. De plus, cela n’est pas accessible aux vendeurs ou aux entreprises qui se consacrent uniquement à la vente. Ils n’ont d’autre choix que d’espérer que leur approche unique du client ne sera pas copiée trop rapidement.
Ajoutez-vous.
Cependant, les vendeurs ont une autre possibilité de triompher : intégrer leur personnalité dans leur offre unique. On peut copier n’importe quoi, sauf la personnalité.
Pourquoi Samsung, en produisant des choses même meilleures que celles d’Apple, n’a-t-il pas réussi à rivaliser avec Steve Jobs jusqu’à sa mort, du moins en ce qui concerne la sympathie et la fidélité des consommateurs ? Il était facile d’imaginer un fan d’Apple, mais il était tout à fait impossible d’imaginer un fan de Samsung.
Avant le retour de Steve Jobs chez Apple, l’entreprise perdait rapidement des parts de marché. Dans sa tentative de rester à flot et de répartir le fardeau des coûts de développement de logiciels et de matériel, elle a essayé de faire comme les autres en licenciant la production de ses ordinateurs et composants. Mais cela n’a pas aidé et les licences ont été révoquées. Ensuite, Apple a commencé à utiliser du matériel standard plutôt que sur mesure pour ses ordinateurs, ainsi qu’un système d’exploitation basé sur Unix standard, ce qui a facilité l’écriture de programmes à la fois pour Mac et Unix/Linux, et même le lancement de Mac OS sur un ordinateur ordinaire ou l’installation de Windows et Linux sur un Mac.
Avec la sortie de la première Mac OS X, l’intransférabilité a cessé d’être un sujet d’actualité. Les tentatives de se démarquer par le design des appareils ne justifiaient pas les prix élevés des ordinateurs, dont la compatibilité fonctionnelle à 100 % pouvait être obtenue pour moins cher.
C’était un moment décisif pour l’entreprise. Mac OS X, chaleureusement accueilli par les fans de la marque, était en fait le chant du cygne pour le monde d’Apple. Il fallait faire quelque chose d’original, puisque la bataille sur le front des ordinateurs personnels était perdue. Oui, il y a toujours Mac OS et les ordinateurs Apple, mais ils sont pratiquement compatibles avec le reste du monde PC, et le choix de la plateforme n’est plus un « choix de vie », mais une question de mode. Si Mac OS ne plaît pas, on peut toujours installer Windows. Et vice versa. C’est pourquoi l’entreprise a décidé de se lancer sur de nouveaux marchés, tant qu’il n’est pas encore trop tard.
Le premier à apparaître fut le lecteur iPod. Un gadget sans grande prétention qui permettait d’écouter de la musique numérique. L’essentiel, c’est que cette idée pouvait être copiée. De l’extérieur, cela aurait pu sembler être un acte désespéré. Cependant, c’était le début d’un nouveau succès. Le succès d’Apple, ou plutôt le retournement d’une chute vers un essor, est attribué à Steve Jobs, qui venait de revenir dans l’entreprise à ce moment-là. Mais si l’on regarde de plus près, on constate que l’influence de Steve Jobs sur la technologie ou les affaires était minimale. Cela est mentionné dans sa biographie, et les données sèches sur les brevets montrent que toutes les inventions mises en œuvre par Apple, si elles mentionnaient le nom de Jobs, c’était seulement en tant que co-auteur. Tout le monde comprend parfaitement ce que cela signifie quand un dirigeant figure parmi les co-auteurs…
Pourquoi alors Apple avait-elle besoin de Steve Jobs ? On ne sait pas s’il s’agissait d’une intention délibérée ou d’un hasard, mais Apple l’a utilisé comme un élément d’irréplicabilité. On peut tout copier, sauf une personne. Les moyens de propagande de masse, perfectionnés au milieu du XXe siècle, ont été utilisés pour créer l’image d’un gourou, d’un génie, d’un prophète. Il est impossible de reproduire cela en imitant quelqu’un. Tout ce dont Apple avait besoin, c’était de créer et de maintenir l’image d’un prophète. Qui pourrait endosser ce rôle ? Évidemment, une personnalité légendaire. Comment l’obtenir ? Fouiller dans les archives. Voilà, le fondateur légendaire de l’entreprise. Son rôle : des présentations publiques et le soutien de cette image. C’est tout. Ainsi, les personnes qui achetaient un iPod ou un ordinateur Apple achetaient la certitude de posséder une perfection technologique transmise directement par les mains d’un génie et d’un prophète.
Avec d’autres facteurs égaux, le choix des consommateurs était déjà déterminé. Il n’était donc plus effrayant de recommencer à investir dans l’innovation : les iPhone, iPad et MacBook Air ont vu le jour. Oui, des « ultrabooks » avec des caractéristiques bien supérieures à celles du MacBook Air sont apparus sur le marché. Mais qui s’y intéressera quand il s’agit de prestige ou de confiance dans la qualité ? Après tout, d’autres appareils n’incluent pas une part de Jobs.
Pourquoi personne n’a-t-il encore réussi à reproduire le succès d’Apple ? En effet, une telle méthode est utilisée depuis longtemps par les libraires, qui créent l’image d’un écrivain légendaire avec une biographie complexe et intéressante, propulsent cette personnalité, sous le nom de laquelle sont ensuite vendus des livres en réalité écrits par des écrivains engagés. Ces livres donnent immédiatement lieu à des films de seconde zone, mais à succès. Les maisons de mode et, encore plus, les politiciens utilisent également cette astuce. On peut écrire de meilleurs livres, coudre de meilleures pièces et verser les meilleurs parfums dans des flacons design, mais on ne peut pas copier un nom.
Comme nous le voyons, l’idée de placer une marque dans une personne n’est pas nouvelle. C’est simplement la première fois qu’elle a été testée sur le marché des technologies de l’information par Apple. Et il est encore difficile de dire si c’était intentionnel ou accidentel. Les actionnaires ont peut-être simplement constaté une augmentation des ventes au moment où Steve Jobs est revenu dans l’entreprise, et ont soutenu sa présence continue. Si cela a été fait intentionnellement, c’était à un moment où l’entreprise n’avait rien à perdre — c’était tout ou rien. En choisissant une nouvelle stratégie pour une entreprise technologique, ses propriétaires n’ont pas fait fausse route.
On peut en dire autant des ventes. Les vendeurs qui imitent les techniques et les méthodes de leurs collègues deviennent automatiquement des seconds. Ils se condamnent à l’échec en essayant d’appliquer à leur travail des « formules » magiques, des « astuces », des « tactiques ». Les techniques brillantes et convaincantes qui motivent le client à acheter deviennent des clichés éculés, et les « techniques de vente » se transforment en balivernes bien connues et inefficaces, car les acheteurs développent avec le temps une immunité à toute « technique ». Plus une tactique semble attrayante, plus elle est utilisée activement, plus les acheteurs sont confrontés à des schémas de comportement stéréotypés, et plus vite ils rejettent de tels modèles de vente — ils ont l’impression que le produit leur est tout simplement imposé.
La seule tactique réussie qu’un vendeur peut avoir est la suivante : inclure sa propre personnalité dans le service de vente. Vous êtes la seule chose qui ne peut pas être copiée dans ce monde. Et il ne faut pas en perdre l’occasion. Trouvez ceux qui vous apprécient particulièrement, ceux qui ont besoin de vous, et proposez-leur votre aide.
Il s’avère que le slogan « vendez-vous d’abord » est en effet correct ? Oui. Mais maintenant, il est clair pourquoi et comment cela peut être utilisé. Il faut d’abord comprendre à qui vous êtes utile, puis essayer de « vous vendre » à ces personnes. En effet, vendre quelque chose d’inutile n’est pas seulement inutile, mais aussi nuisible pour l’entreprise.
Dans une entreprise, ils ont décidé de tester l’idée du recrutement massif d’agents commerciaux. Il était prévu qu’une armée d’agents commerciaux, ne recevant pas de rémunération fixe mais uniquement des commissions, serait capable de proposer un produit recherché par les ménages, et que les ventes n’auraient pas besoin d’un soutien publicitaire massif. C’est une tactique éprouvée, utilisée par de nombreuses entreprises fonctionnant selon le principe du marketing multi-niveaux.
Dans le cadre du projet, en tant que consultant invité, j’ai rédigé des scripts — des scénarios de conversation téléphonique pour les employés du centre de contact de l’entreprise avec des agents potentiels. L’objectif de cette communication est d’attirer des candidats pour un emploi qui ne propose ni salaire ni lieu de travail. De plus, le métier de vendeur n’est pas perçu par la société comme nécessitant des qualifications ou des compétences sérieuses. Cela ne constituait clairement pas une offre attrayante. C’est pourquoi les scripts, grâce à des phrases et des questions soigneusement formulées, filtraient dès le début les personnes susceptibles d’être intéressées par ces conditions. Je m’attendais à une part importante, mais tolérable, de refus que les employés du centre de contact recevraient de la part de personnes au chômage, n’ayant pas une attitude active envers la vie. Nous étions intéressés par une personne sur dix, en qui il valait la peine d’investir du temps et des ressources pour la formation, l’accompagnement et le suivi de son activité.
Cependant, une semaine plus tard, le client est revenu avec l’information que les scripts, qui avaient initialement donné l’effet escompté, ne fonctionnaient plus du tout, et que les gens refusaient de venir aux entretiens. D’après mon expérience, je savais que le problème ne venait probablement pas des scripts, alors j’ai convenu de me rendre au centre de contact pour écouter comment ses employés communiquaient avec les agents potentiels. Littéralement après deux appels, il est devenu évident d’où venait le problème. Les attentes se sont confirmées : les jeunes femmes communiquaient avec les clients de manière très formelle, absolument sans émotions, récitaient automatiquement des répliques préparées et répondaient froidement aux questions des gens.
Alors, j’ai pris le script d’appel, décroché le téléphone et appelé le premier numéro qui me tombait sous la main. Après une courte conversation avec le candidat, un rendez-vous a été fixé. La responsable du centre de contact, déconcertée, a commencé à contester, affirmant que la conversation ne suivait pas le script et que, par conséquent, le rendez-vous n’aurait pas dû être fixé. Cependant, après avoir analysé l’enregistrement de la conversation, il est devenu clair qu’elle s’était simplement trompée. Le script avait été respecté avec une précision minutieuse.
La différence résidait dans le fait qu’en plus du texte lui-même, je transmettais par téléphone beaucoup plus d’informations. Il est connu que les mots ne transmettent que 7 % des informations. Encore 38 % de ce que l’interlocuteur reçoit provient du ton du locuteur, de ses intonations et de ses accents. Le reste est transmis par les expressions faciales, les gestes et les réactions physiologiques. Lorsque nous ne nous appuyons que sur les mots et les intonations sans pouvoir utiliser de gestes, ces 38 % se transforment en 84 %, et les 7 % en 16 %. Il est possible de transmettre ces fameux 84 % par téléphone, mais il est impossible de les écrire simplement sur papier. Les intonations que j’ajoutais modifiaient tellement le sens de ce qui était dit que les témoins de la situation refusaient de croire que le même script avait été utilisé lors de la conversation.
Pour comprendre en quoi mon discours différait de celui des employées du centre de contact, il faut d’abord saisir ce que recherchent les personnes potentiellement prêtes à accepter une telle offre d’emploi. Ces personnes, se retrouvant sans travail, avaient besoin d’attention, de reconnaissance et d’amour. Les agents commerciaux sont généralement perçus comme des « ressources jetables », des participants à une transaction inéquitable, où l’employeur, indifférent à la personnalité et au destin de l’agent, en sort gagnant. Pour un tel employeur, il est important que l’agent vende un produit pendant un certain temps, mais lui-même n’est pas prêt et n’a pas l’intention de fournir à l’agent des garanties — un poste, un salaire, un package social.
Les filles du centre de contact ont d’abord bien compris les intonations à utiliser en travaillant avec le script. Par exemple, la question « Vous cherchez encore un emploi ? » doit être prononcée avec une voix pleine de sollicitude. Cependant, après avoir reçu de nombreux refus (il était prévu qu’ils représentent 90 % de toutes les conversations), les employées se sont « refroidies » vis-à-vis des personnes qu’elles appelaient. Elles ont commencé à communiquer non pas en leur nom, mais au nom de l’entreprise. C’est plus facile à vivre : ce n’est pas à elles qu’on refuse, c’est à l’entreprise. Elles se sont préparées aux refus et ont cessé d’investir les bonnes émotions dans leurs répliques. L’élément intonatif de ces appels, ces fameux 84 % d’informations, nous dit : « Rien de personnel, c’est juste des affaires. Aujourd’hui, je dois appeler 200 personnes, et plus vite nous terminerons la conversation, mieux ce sera. Oui, ma conversation est enregistrée, donc je dois suivre le script honnêtement. Mais si vous raccrochez plus tôt, tout le monde en sortira gagnant. »
Que faisais-je donc ? Je me suis simplement ajouté au script. J’y ai ajouté de l’amour. Ces 84 % provenaient de la certitude que la personne avec qui nous communiquons nous est chère. Nous nous soucions de son destin et sommes prêts à l’accompagner et à soutenir son choix difficile mais juste : travailler pour soi-même, et non pour un salaire. Dans le monde, il y a de nombreuses personnes tout à fait réussies et indépendantes qui ne comprennent même pas ce qu’est un salaire : dentistes, plombiers, avocats, carreleurs, plâtriers, chefs de chantier, chauffeurs de taxi, électriciens, consultants, écrivains et stars de cinéma. Tous ces gens travaillent pour eux-mêmes et ne souffrent pas de l’absence d’une récompense fixe régulière de la part d’un employeur — le salaire. Ce qui est encore plus important : ils ne souffrent pas de l’absence d’attention et de reconnaissance. Ces deux composants étaient précisément ce qui constituait les 84 % d’informations que je transmettais par le biais des intonations en parlant avec des gens au téléphone. Et ils me croyaient !
Cela peut sembler surprenant, mais il existe de nombreuses histoires où les appels basés sur des scripts que j’ai écrits échouent s’ils ne contiennent pas beaucoup d’amour. Dans la plupart des cas, lorsque les appels ne fonctionnaient pas pour les employés ayant appris le script, j’arrivais à obtenir un rendez-vous ou à atteindre un autre résultat nécessaire dès le premier essai. Cela laissait toujours une impression indélébile sur les clients. Un simple ajout d’amour, une foi sincère en ce que l’on apporte du bien et de l’utilité à l’autre, ainsi qu’une compréhension des besoins de l’interlocuteur, permet d’augmenter les résultats des appels « à froid » de 1-5 % à 70 %. Cependant, il y a un petit « mais » : il ne faut pas appeler sans avoir conscience de la manière dont l’appelant peut être utile à l’abonné. Et une fois que cette compréhension est acquise, ces appels ne pourront plus être qualifiés de « froids ».
Les conclusions du chapitre
Principales idées
· Les ventes sont une activité socialement nécessaire, dont dépendent le progrès et le bien-être de la société.
Pour donner quelque chose, il faut comprendre ce que l’on donne exactement.
· Personne d’autre que les clients ne vous dira pourquoi on achète ce que vous vendez.
Il est important de se démarquer des autres. Plus votre offre est standard, moins votre profit sera élevé.
· Quoi que vous vendiez au XXIe siècle, cela sera copié dans les six premiers mois de votre activité. De plus, si vous venez juste de commencer quelque chose, il y a de fortes chances pour que quelqu’un d’autre ait déjà commencé à faire la même chose.
Dans les ventes, il y a deux voies : soit avancer en proposant constamment quelque chose de nouveau, soit rendre la copie impossible en ajoutant une personnalité à l’entreprise.
Exercices
· Formulez ce que vous vendez de manière à ce que votre concurrent ne puisse pas dire la même chose de lui-même.
· Formulez ce que vendent vos concurrents, de manière à ce que cette explication soit unique pour chacun d’eux.
Par quoi commencer ?
· Rencontrez vos clients existants et demandez-leur pourquoi ils vous ont choisi. Qu’est-ce qu’ils apprécient dans leur relation avec vous ? Qu’attendaient-ils avant de conclure l’accord et qu’ont-ils reçu ?
· Regardez la mission de votre entreprise. Dans quelle mesure sa formulation correspond-elle à ce que vous vendez réellement ?
[1].D’un point de vue théorique économique, un entrepreneur restera sur le marché tant que le profit de son entreprise dépassera le revenu locatif passif provenant de l’argent obtenu par la vente de l’entreprise. Autrement dit, du point de vue de l’économie, mais pas de la comptabilité, le profit que l’entrepreneur accepte de recevoir pour son travail est inclus dans les coûts globaux. Pour plus de détails : « Économie », Campbell R. McConnell, Stanley L. Brue.
[2].L’utilisabilité, ou confort d’utilisation (en anglais, usability — littéralement « possibilité d’utilisation », « capacité à être utilisé », « utilité ») est un concept en micro-ergonomie, caractérisant le degré de confort d’un objet pour les utilisateurs dans l’atteinte de certains objectifs dans un contexte donné. Ce terme est lié à la notion d’« ergonomie », mais contrairement à cette dernière, il est moins associé à l’esthétique technique et à l’apparence, et est davantage lié à l’utilité de l’objet.
[3].Philip Kotler «Marketing de A à Z. 80 concepts que chaque manager doit connaître» (2003).
[4].Nom de la charrette traditionnelle à une seule roue et à quatre roues, avec une tente, typique de la Haute-Égypte.
[5].À ce moment-là, cela correspondait à environ un dollar américain.