Citation du livre de F. Kotler «Chaotique»
Le terme « technologie disruptive » a été introduit par Clayton M. Christensen, professeur à la Harvard Business School, qui l’a présenté en 1995 dans son article « Harvard Business Review : Disruptive Technologies: Catching the Wave » et qu’il a ensuite décrit dans son livre « The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail ».
Dans son livre ultérieur, The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth, Christensen a finalement remplacé le terme « technologie révolutionnaire » par un nouveau concept qu’il a appelé « innovation révolutionnaire », car il a reconnu que peu de technologies sont, en réalité, révolutionnaires. La stratégie ou le modèle commercial qu’une nouvelle technologie permet crée un impact révolutionnaire. Le concept de technologie révolutionnaire s’inscrit dans une longue tradition d’identification des changements techniques radicaux. Le grand économiste de Harvard, Joseph Schumpeter, a mené des recherches sur la manière dont les innovations radicales conduisent à la « destruction créatrice » et sont nécessaires à une économie dynamique.
La technologie révolutionnaire, ou l’innovation révolutionnaire, est un terme qui décrit une innovation technologique, un produit ou un service qui utilise une stratégie « révolutionnaire » plutôt qu’une stratégie « évolutive » ou « stable », renversant les technologies ou produits dominants existants et bouleversant le statu quo sur le marché. Il a été systématiquement démontré à la communauté scientifique que les innovations les plus révolutionnaires sont en minorité par rapport aux innovations évolutives, qui se contentent d’améliorer les caractéristiques des produits existants. Les exemples de véritables innovations révolutionnaires sont rares.
L’essentiel de l’innovation révolutionnaire est qu’elle crée un changement radical sur le marché, rendant la technologie existante obsolète en un temps record. Un tel événement engendre une turbulence significative pour tous les acteurs, tant du côté des technologies établies que de celui des nouvelles technologies émergentes. Parmi les technologies que nous pouvons qualifier de révolutionnaires et qui ont vu le jour au cours des cinq dernières années, on trouve l’informatique en nuage, l’informatique omniprésente, l’informatique contextuelle, la virtualisation, l’informatique distribuée, la réalité augmentée, les réseaux sociaux et les logiciels sociaux. Une technologie révolutionnaire a le potentiel d’être le principal « interrupteur pour un nouveau jeu », capable de semer le chaos dans toute l’industrie, en particulier pour les entreprises victimes qui n’ont pas prêté attention à la turbulence qui les entourait, jusqu’à ce qu’il soit trop tard.
Christensen distingue la «révolution de bas niveau», qui concerne les consommateurs n’ayant pas besoin de la pleine performance, précieuse pour les clients de haut niveau, et la «révolution de nouveau marché», qui concerne les consommateurs dont les besoins n’étaient pas satisfaits auparavant ou l’étaient de manière insuffisante.
Christensen affirme qu’une « révolution de bas niveau » se produit lorsque les dépenses des consommateurs pour un nouveau produit dépassent celles pour un ancien produit amélioré. Ainsi, à un certain moment, les caractéristiques du produit dépassent les besoins de certains segments de consommateurs. De plus, une technologie révolutionnaire peut entrer sur le marché et offrir un produit qui ne répond pas aux caractéristiques de l’ancien produit, mais qui dépasse les exigences de certains segments et s’implante ainsi sur le marché.
Dès que le révolutionnaire s’est solidement établi dans ce segment de consommation, il continuera à développer la technologie dans le but d’augmenter ses profits. En général, les entreprises victimes ne prennent pas de mesures significatives pour protéger leurs positions dans un segment moins rentable et se concentrent sur l’amélioration de la qualité, afin de se focaliser sur des clients plus attractifs et rentables. La victime est finalement poussée vers des marchés de plus en plus étroits, jusqu’à ce que la technologie révolutionnaire commence enfin à répondre aux exigences du segment le plus rentable, finissant par chasser définitivement la victime du marché.
Par exemple, les premiers systèmes de publication de bureau ne pouvaient pas rivaliser en termes de fonctionnalités ou de qualité avec les systèmes professionnels de haut niveau. Cependant, ces premiers systèmes de publication de bureau ont réduit le coût d’entrée sur le marché de l’édition, et l’effet économique d’échelle leur a finalement permis de rivaliser, puis de surpasser, la fonctionnalité des systèmes d’édition plus anciens et spécialisés. À mesure que les imprimantes, en particulier les imprimantes laser, s’amélioraient avec le temps tant en vitesse qu’en qualité, elles devenaient de plus en plus compétitives.
Selon Christensen, « la révolution du nouveau marché » se produit lorsqu’un produit correspond à un segment de marché nouveau ou en développement qui n’est pas desservi par les entreprises existantes dans le secteur. Par exemple, lorsque le système d’exploitation Linux a été présenté pour la première fois, il était bien moins performant que d’autres systèmes d’exploitation comme Unix et Windows NT. Mais Linux est peu coûteux en comparaison avec les autres. Après de nombreuses années d’améliorations continues, Linux est désormais installé sur 84,6 % des 500 supercalculateurs les plus rapides au monde.
Dans les batailles impliquant une technologie révolutionnaire, les révolutionnaires l’emportent généralement sur les victimes qui utilisent des technologies plus anciennes dans le secteur. La première raison est l’asymétrie des effets financiers. Le révolutionnaire peut percevoir d’énormes opportunités, tandis que la victime en voit beaucoup moins. Au départ, la victime peut même trouver l’émergence d’une nouvelle technologie légèrement bénéfique pour elle, surtout si la technologie révolutionnaire attire la plupart des clients non rentables et désagréables, lui permettant de se concentrer sur un marché plus lucratif. À mesure que la marge bénéficiaire de la victime augmente, celle-ci peut même ressentir le désir d’ignorer la concurrence envahissante. Le révolutionnaire continue d’intégrer discrètement des innovations à sa technologie jusqu’à ce qu’elle atteigne un niveau suffisant pour s’approprier le marché principal de la victime.
Une autre raison pour laquelle les révolutionnaires l’emportent généralement sur les victimes est le fait que les grandes entreprises en activité, qui réussissent, sont organisées en divisions produits, dont les managers surveillent de près les offres de leurs concurrents connus afin de garantir que leurs propres produits sont bien représentés sur le marché. Cette faiblesse inhérente à de nombreuses entreprises en activité est accentuée par la tradition de construire des bunkers organisationnels au sein des entreprises. Non seulement chaque division produit est isolée dans son propre bunker, mais à l’intérieur de chaque division, de nouveaux bunkers sont également créés. Les bunkers ne communiquent pas : la R&D ne communique pas suffisamment avec le département de conception, la production, le marketing, les ventes et le développement commercial. Cet effet bunker a des conséquences désastreuses et conduit l’entreprise à se comporter sur le marché comme un grand navire peu maniable au lieu d’être un rapide hors-bord. Il est vital d’organiser la collaboration entre les divisions. Les révolutionnaires, cependant, ne se soucient pas des produits autant qu’ils se soucient des consommateurs qui n’utilisent pas les produits des victimes. Les révolutionnaires veulent comprendre quels besoins existent chez ces consommateurs qui n’ont pas encore été satisfaits de manière adéquate.
Lorsqu’un révolutionnaire attaque, la première réaction des dirigeants des entreprises technologiques en activité consiste généralement à défendre leurs postes bien rémunérés et leurs modèles commerciaux usés et confortables. La réponse typique : Fermez les yeux, et peut-être que cela passera. Parfois, cela passe, mais généralement non, et par la suite, le chaos prend vraiment le dessus : bataille pour réduire les effectifs. Disputes et débats. Tout faire pour que le consommateur ne puisse pas adopter la nouvelle technologie. Les entreprises victimes font souvent tout ce qui est en leur pouvoir pour retarder le jour du règlement technologique, car leur plus grand problème est qu’elles doivent supporter le fardeau du soutien à une technologie plus ancienne et à un modèle commercial construit autour de cette technologie, tout en essayant d’expérimenter et de passer à de nouvelles structures et modèles commerciaux. Pendant ce temps, les révolutionnaires technologiques ne portent pas ce double fardeau de dépenses. Pour les révolutionnaires, tout est léger et relativement peu coûteux. Et tandis que les victimes luttent pour donner un sens au chaos dans lequel elles sont si profondément enfoncées, les révolutionnaires avancent avec détermination, utilisant les vagues et les vents de turbulence qui soufflent dans leur dos.
Aujourd’hui, par exemple, Microsoft peut se sentir en pleine confiance car Excel possède la plus grande fonctionnalité parmi les autres tableurs sur le marché. D’un autre côté, un potentiel révolutionnaire comme Google, avec sa suite bureautique Google Docs, qui inclut le tableur gratuit Google Sheets, pourrait attirer l’attention des consommateurs désespérés de transférer des fichiers de leur ancien ordinateur vers un nouveau, ou de ceux qui, utilisateurs d’Excel, tremblent à l’idée de devoir payer encore plus d’argent à Microsoft pour obtenir la dernière version d’Excel. Si le chemin que doit emprunter le révolutionnaire est de nouveau parcouru, alors la position dominante actuelle de Microsoft dans les tableurs sera perdue au profit de l’alternative gratuite de Google.