Dans toute organisation, il y a toujours une raison de changer quelque chose. Si nous demandons au dirigeant de n’importe quelle entreprise s’il est satisfait de ses volumes de vente, il répondra — non.
Si nous lui demandons s’il est sûr que ses vendeurs travaillent avec 100 % d’efficacité, il répondra — non.
Cependant, s’il s’agit de proposer de changer quelque chose pour augmenter l’efficacité, il dira encore non. Il y a deux raisons à cela. L’une est évidente, l’autre ne l’est pas.
La raison évidente est que le dirigeant de l’entreprise pense que si quelque chose se passe de cette manière, c’est que cela s’est toujours passé ainsi et qu’il est peu probable que quelque chose puisse changer. De plus, il est convaincu, et sa conviction est juste, que l’introduction de tout changement réduira l’efficacité du travail de son entreprise. Oui, cela réduira l’efficacité. Oui, ce sera inconfortable. Cependant, la courbe de productivité de l’entreprise, lors de l’introduction de changements, descend toujours d’abord. Pourquoi alors des changements ? Parce qu’après être descendue, elle remonte ensuite et dépasse le niveau où elle se trouvait auparavant. C’est comme changer de vitesse dans une voiture. Pour changer de vitesse, il faut réduire le régime et perdre de la puissance.
Une raison peu évidente est que le dirigeant de l’entreprise a tout simplement peur du changement. C’est tout à fait normal : il a tant travaillé, ou a travaillé si dur, pour amener son entreprise à cet état confortable et agréable, qu’il tremble à l’idée d’avoir à changer quoi que ce soit. Pour lui, le succès des changements représente un risque de 50/50 (vais-je rencontrer un dinosaure ou non). Pour lui, le risque du changement est le même que celui d’une opération chirurgicale pour un amateur (vais-je me réveiller ou non) ; chaque personne en bonne santé repoussera jusqu’à la dernière minute une opération chirurgicale, jusqu’à atteindre un état de « non-possibilité », ce qui complique en réalité le travail des médecins. Une appendicite purulente est toujours plus complexe qu’une simple appendicectomie, et cette dernière peut être réalisée sans avoir à effectuer d’opérations abdominales.
La perspective de complications liées à un traitement chirurgical incite la plupart des patients lucides à opter pour une intervention chirurgicale plus précoce. Cependant, pour cela, ils doivent consulter un chirurgien. Le rêve de tout médecin est la mise en place d’un suivi médical avec des examens réguliers, car c’est le moyen par lequel chaque patient a la chance d’obtenir un diagnostic précoce de la maladie. Malheureusement, les services des spécialistes en changement de société ne sont sollicités que lorsque le traitement est déjà trop tardif. En d’autres termes, le travail du spécialiste en changement de société se résume à enterrer un corps et à recommencer l’affaire depuis le début, parfois même en changeant non seulement tout le personnel, mais aussi la marque, le bureau et les comptes bancaires.
Souvent, les dentistes proposent un examen gratuit. Oui, ils ont intérêt à trouver ce qu’il faut traiter chez le patient. Cependant, un médecin consciencieux ne pense pas d’abord à l’argent, sinon il perdrait ses patients. Ses pensées sont orientées vers l’allègement de son travail en traitant des cas avancés. Il en va de même pour les consultants en affaires. Certains offrent leur première consultation gratuitement, précisément pour le diagnostic.
Dans ma carrière, j’ai eu plusieurs occasions (au total 6) où j’ai été appelé à introduire des changements. Je vais vous parler de deux d’entre elles. Une fois, il était nécessaire de changer le modèle économique de l’entreprise, mais nous n’avons pas eu le temps. Ce n’est pas moi qui ai enterré le corps. En fait, il n’a même pas été enterré, mais dépecé 🙂 À l’époque, j’étais responsable de l’économie et de la tarification, et j’ai réussi à faire ma part du travail : j’ai transformé le système de tarification, qui consistait à répartir tous les frais généraux sur la production prévue, c’est-à-dire que plus la production était faible, plus le prix était élevé, en un système de coûts marginaux, où les frais fixes ne devaient pas du tout influencer la tarification. Pour une grande organisation lourde, en agonie, c’était un pas audacieux, qui semblait illogique, mais désespéré. L’entreprise était déjà en train de mourir.
Le deuxième cas est plus favorable, lorsque la nécessité de changements a été reconnue à l’avance et que ceux-ci ont commencé à être mis en œuvre. Cependant, il semblait que l’entreprise avait trois ans devant elle pour effectuer ces changements. En réalité, la nécessité vitale de ces changements est apparue six mois après leur introduction. Ils n’ont pas eu le temps de tout mettre en place de manière fluide, mais si les changements n’avaient pas été initiés, l’entreprise serait déjà morte. Le jour où le premier pas vers le changement a été fait, tout le monde, à l’exception d’un petit groupe de personnes, pensait que tout allait bien et qu’il n’y avait pas de raison de modifier le modèle de distribution de l’entreprise, puisque tout fonctionnait déjà. Pourquoi, se demandaient-ils tous, dépenser des efforts pour créer un nouveau canal de vente, moins efficace et nécessitant plus d’efforts de gestion, alors que l’argent affluait presque tout seul, ne demandant qu’un peu de « lubrification » ?
Tout ce premier post est consacré à l’idée que, dans les changements, le plus important est de prendre conscience de la nécessité et de l’urgence de ces changements. Il est essentiel d’avoir une vision claire et précise de ce qui se passera si les changements ne sont pas mis en œuvre et de ce qui se passera s’ils le sont. Il doit être évident que, sans changements, l’entreprise est vouée à la catastrophe. De plus, cette compréhension doit être établie bien avant que les difficultés dans l’entreprise ne commencent à se faire sentir physiquement. Nous ne pourrons pas créer une prise de conscience de l’urgence et de la nécessité des changements si nous ne parvenons pas à rallier à notre cause des partisans parmi les décideurs de l’entreprise. D’une part, nous pouvons passer beaucoup de temps à collecter des données, à les analyser, à construire des modèles d’affaires, mais il y aura toujours un critique pour dire que tout cela n’est que des balivernes ! Bien sûr, présenter l’information de manière logique conduit à un changement de mentalité, mais cela ne procure pas ce sentiment d’urgence des changements dont nous avons besoin. Sans ce sentiment, tous les travaux liés aux changements seront relégués au second plan, menant à l’échec du projet. Il s’avère donc que nous, personnes sérieuses et professionnelles, devons faire appel aux émotions des gens. Pour montrer la nécessité et l’urgence des changements, il convient de recourir à des analogies, à la visualisation, à l’expérience d’autres entreprises, et les spécialistes des changements en ont à revendre. Quoi qu’il en soit, il faut structurer la transmission de l’information de manière à ce que ceux qui écoutent (à l’exception des critiques, bien sûr) ressentent des frissons en prenant conscience et en visualisant la catastrophe qui les attend. C’est à ce moment-là que vous ne fermerez pas le clapet aux critiques, mais que les autres le feront et commenceront à réfléchir avec vous non pas à ce qu’il faut changer, mais à comment changer précisément. Si vous devez convaincre un groupe de décideurs, commencez votre travail par des rencontres individuelles avec chaque membre du groupe, en perfectionnant votre argumentation et en traitant les objections étape par étape, afin de ne pas vous retrouver sous le feu des critiques à la lumière d’un projecteur montrant des diagrammes. Ne touchez pas du tout aux membres les plus conservateurs du groupe. Ce sont des conservateurs et la meilleure façon de les convaincre est de montrer que le point de vue « conservateur », c’est-à-dire le point de vue de tout le groupe, exige des changements. Ils s’accorderont avec la majorité. En revanche, ils débattront avec vous de manière acharnée lors de conversations en tête-à-tête, car ils considéreront par défaut que tout le groupe est contre. Le travail avec le président du groupe ne doit pas être mené seul, mais en présence d’un membre respecté du groupe, qui vous présentera et exprimera à l’avance son inquiétude face au problème. Il est important de comprendre qu’une conversation avec le président entraînera immédiatement la convocation d’une réunion du groupe. Par conséquent, vous devez être le mieux préparé possible pour cette conversation.
Ainsi, il est impossible d’apporter des changements sans que les décideurs de l’entreprise ne se sentent non seulement obligés de changer quelque chose, mais qu’ils soient également convaincus de la nécessité et de l’urgence de ces changements.
La prochaine chose à comprendre est qu’aucun changement ne peut être réalisé seul. Une équipe de gestion du changement doit être formée. Cette équipe doit comprendre des personnes possédant diverses compétences et qualités. Certains doivent avoir des pouvoirs décisionnels, d’autres doivent inspirer confiance, certains doivent savoir communiquer, d’autres doivent être capables d’analyser des informations, certains doivent être des leaders, et tous doivent comprendre l’urgence du changement.
Cette équipe doit diriger le projet de changements et toutes les idées et propositions doivent y être discutées. Cette même équipe sera responsable de la manière et du moment où l’information sera transmise aux autres, ainsi que de celle qui sera utilisée dans le travail. Au sein de l’équipe, il ne doit pas y avoir de censure et l’équipe doit être « rodée » pour éviter le formalisme du travail et permettre la discussion des problèmes à distance — en binômes, en petits groupes, par e-mail. Il est important de comprendre que cette équipe est responsable de la nature des changements à mettre en œuvre. En effet, lorsque nous réalisons qu’il est nécessaire de changer quelque chose, nous comprenons peut-être ce qu’il faut changer, mais nous ne savons pas toujours comment le faire.
Après avoir identifié le problème et constitué une équipe capable de travailler à sa résolution, il est nécessaire de développer une solution. Ce ne sont pas que des mots. Il doit y avoir une vision globale de ce à quoi ressemblera l’avenir, en quoi et dans quelle mesure il sera différent du présent. Si nécessaire, il faut envisager des scénarios « et si ». Par exemple, si vous modifiez le système de récompense des vendeurs, il serait judicieux de prendre les volumes de ventes actuels des vendeurs et de leurs managers et de calculer combien ils gagnent actuellement et combien ils gagneront après l’implémentation des changements. De plus, vous devez comprendre en quoi le nouveau système est meilleur non seulement pour vous, mais aussi pour eux. Vous devez vous armer de faits de manière complète et approfondie.
Il est également nécessaire de développer une compréhension de la manière dont cet avenir sera atteint. Il ne s’agit pas seulement d’un projet banal à gérer pour obtenir un résultat, mais aussi d’élaborer une « ligne » selon laquelle vos décisions seront prises. Si les changements que vous envisagez concernent un nombre suffisamment important de personnes, vous rencontrerez des situations désagréables liées au fait que des individus exceptionnels, ceux qui travaillent le mieux, ne seront pas inclus dans le même cadre. Cependant, établir une liste d’exceptions est nuisible pour trois raisons :
- C’est un processus difficile. Il faut soit s’en souvenir tout le temps, soit introduire dans le système de comptabilité des algorithmes spéciaux liés aux noms de famille.
- C’est difficile d’un point de vue managérial. La politique générale est plus facilement « acceptée » par l’équipe, par rapport à la politique des exceptions.
- La politique des exceptions ouvre la voie à de nouvelles exceptions, car elle crée un précédent.
La capacité à créer un système simple mais universel est ce pour quoi les managers spécialisés en changement sont appréciés.
Il faut prendre conscience que les changements ne peuvent pas être réalisés « du jour au lendemain ». Il doit exister des états transitoires. Une partie de ces états peut être mise en œuvre avant même que les changements ne soient annoncés. Par exemple, vous pouvez modifier le flux de documents de manière à ce qu’il convienne à la fois à l’état avant les changements et à l’état après les changements. Ou bien, vous pouvez introduire des procédures et des améliorations qui seront utiles dans l’état actuel, tout en facilitant considérablement, voire en agissant comme des catalyseurs, les futurs changements.
Une partie des états transitoires doit être mise en œuvre seulement après que l’organisation soit engagée dans un processus de changement. Par conséquent, ils feront partie du paquet d’information pour les « autres ».
Après avoir déterminé les changements nécessaires et comment les mettre en œuvre, il est important de réfléchir à la communication. Vous devez vous assurer que tout le monde
- écoutent attentivement,
- comprennent ce qui leur est communiqué,
- voient l’ensemble du tableau
- vous êtes libres de poser des questions
- Ils aiment cela et soutiennent entièrement et complètement les changements.
Ma pratique se déroule comme suit. À l’étape de la formation de la stratégie de changement, j’invite à la discussion plusieurs représentants de l’équipe qui sont à la fois performants et qui sont des « représentants typiques » de tel ou tel groupe de personnes, en fonction de leur réaction attendue aux nouvelles. Le groupe doit être petit, pas plus de 5 personnes, et la discussion doit être modérée, mais pas autoritaire. Dans ce groupe, il doit y avoir un « responsable des mécontentements », un « responsable constructif », la « personne la plus performante », un « principal paranoïaque » et, si possible, un « leader informel ». Il n’est pas conseillé d’inviter un « principal conservateur », car il représenterait alors 20 % du groupe et influencerait son comportement.
Ces discussions doivent se tenir « en secret » des autres. Cependant, il est clair qu’il y aura des fuites d’informations. De plus, c’est précisément la partie négative de l’information qui « fuitera » et circulera sous forme de rumeurs. Les autres membres de l’équipe viendront vous voir pour demander des éclaircissements sur ces rumeurs. Vous devriez leur répondre que ce qu’ils savent n’est qu’une partie de la vérité et qu’il n’y a pas de quoi s’inquiéter. Les changements, au moment de leur mise en œuvre, ne doivent pas perturber le bien-être matériel des personnes. Cependant, si un changement du système de récompense est nécessaire, ces changements doivent inclure des leviers permettant de modifier facilement la récompense matérielle par la suite, en utilisant des algorithmes justes ou « équitables ». En d’autres termes, vous dites la vérité : le bien-être matériel ne changera pas et il n’y a pas de raison de s’inquiéter.
En menant de telles discussions préliminaires, vous atteignez immédiatement trois objectifs :
- vous obtenez des retours préliminaires et modifiez votre message pour qu’il plaise à tout le monde
- Présentez les points clés à la discussion et tenez compte des souhaits et des remarques des participants. Vous avez sûrement omis quelque chose et certaines choses peuvent sembler déraisonnables. Il vaut mieux les corriger dès le début.
- Vous suscitez l’intérêt des autres pour ce qui se prépare réellement. Si le groupe reste vraiment silencieux, vous pouvez laisser entendre qu’il y aura des changements et qu’une partie de l’équipe participe à leur discussion. Il est important d’attirer l’attention de tous, afin que la grande majorité comprenne tout dès la première présentation des changements.
Une fois que l’essence des changements, ainsi que le message destiné aux autres, est prête, il est important de bien présenter ce message aux membres de l’équipe. Il se peut que vous deviez modifier vos relations de travail avec tous les membres du personnel. Dans ce cas, vous devrez tout faire en une journée : discuter avec chaque membre de l’équipe séparément, puis faire une présentation générale des changements, qui sera présentée de manière classique — un ensemble de diapositives :
- formulation du problème,
- options de solutions,
- le choix de la solution la plus raisonnable,
- présentation des étapes concrètes pour sa réalisation,
- illustration du « nouveau monde »,
- réponses aux questions.
La présentation doit être faite par vous. Si vous manquez de charisme, c’est votre problème. Toute la présentation doit viser à ce que les auditeurs « achètent » l’idée du changement et comprennent qu’il n’y a pas d’options pour « laisser les choses telles qu’elles sont ».
Si le groupe est suffisamment grand, vous devrez organiser des entretiens avant, pendant et après la présentation pour gagner du temps et tout faire en une journée. Vous n’avez pas besoin d’actions de la pensée collective sous forme de protestation organisée, qui pourrait se manifester si ce plaisir s’étire.
Il est évident que les entretiens avant et pendant la présentation doivent se faire avec ceux qui sont déjà au courant. Ensuite, avec ceux qui comprendront rapidement de quoi il s’agit si on leur explique brièvement. Et enfin, avec ceux qui ont appris les nouvelles lors de la présentation. Vous devez réfléchir soigneusement à la manière de diviser les gens en groupes selon leur réaction possible. Gardez les plus difficiles pour plus tard. Servez d’abord les plus favorables ; ils seront vos « agents d’influence » dans l’auditoire lors de la présentation.
Avec une telle procédure d’information sur les changements, vous ne perdrez pas la loyauté des gens ou de la majorité. Les gens regarderont l’avenir avec optimisme, apaiseront les pessimistes et leur « vendront » de bonnes nouvelles. Tous les changements dans les relations de travail seront perçus de manière fluide et vous ne recevrez pas de protestations.
Encore sur la communication :
J’ai complètement oublié. Si vous envisagez de recourir (ce qui sera nécessaire dans une grande organisation) à une propagande interne sur les changements et ce qu’ils apportent de positif aux employés, vous devrez soigneusement planifier, par exemple, les délais d’impression des affiches pour un usage interne. Elles doivent être diffusées à temps. Un retard d’une seule semaine les rend extrêmement inefficaces. Une bonne cuillère à l’heure du repas.
Soutenir l’initiative.
Lors de toute transformation au sein de votre organisation, un changement de comportement des personnes sera nécessaire. Elles devront consacrer du temps aux changements et doivent être convaincues qu’elles agissent correctement. Surveillez les personnes proactives, laissez-les s’exprimer et soutenez-les.
La coopération est, en général, un outil très puissant. En aidant certaines personnes et en expliquant aux autres pourquoi et comment vous les soutenez, vous incitez les autres à rejoindre ce club des élus.
Vous devrez montrer un exemple de travail réussi selon les nouvelles règles. Orientez le projecteur sur les initiateurs qui réussissent. Montrez aux gens des « victoires rapides » pour que tout le monde voie et croie que les changements ne sont pas seulement annoncés, mais qu’ils sont également en cours et efficaces. La tactique des « petites victoires » permettra, au stade de l’« acclimatation » des changements, de maintenir constamment l’équipe en éveil informationnel, sans avoir à inventer des raisons superflues. Vous avez changé le système de récompense, qui, d’une part, vous fait économiser de l’argent, et d’autre part, permet aux vendeurs de gagner plus ? Montrez ceux qui ont commencé à gagner davantage. Faites connaître leur expérience. « Mettez-les sur un tabouret et demandez-leur de réciter un poème ». Cela leur fera plaisir et les motivera. De plus, la compréhension…accessibilitéle résultat motivera les autres.
Les victoires rapides dont j’ai parlé précédemment ne doivent pas vous relâcher. En aucun cas, ne laissez tout au hasard. Les premières victoires ne signifient pas que tout va bien. Il arrive souvent que les innovateurs aient besoin de soutien. Non, pas un soutien moral. Faire quelque chose de nouveau, de différent, signifie toujours redistribuer son travail et ses ressources. Il est donc nécessaire d’organiser le travail au sein de votre organisation de manière à ce que les autres employés aient une charge de travail légèrement plus importante, tandis que les innovateurs et les agents du changement — les employés chargés de la mise en œuvre technique de ces changements — puissent avancer en bénéficiant de temps de travail libre pour cela.
Il est temps de penser à la «machine à gagner». Vous avez mis le train en marche et maintenant il doit prendre de la vitesse. Accélérer jusqu’à ce que la vision élaborée au tout début devienne réalité. Le pire qui puisse arriver, c’est de s’arrêter en cours de route. J’ai déjà vécu l’expérience d’être arrêté (par des circonstances) à mi-chemin. Croyez-moi, rien de pire n’est imaginable. En effet, lors de tout changement, l’efficacité du travail diminue. Cela ne devrait troubler que ceux qui ne voient pas plus loin que le bout de leur nez. Ensuite, l’efficacité recommence à croître et dépasse le plateau ou la «descente tranquille» observée auparavant. Si l’on interrompt les changements dans une organisation au moment de la baisse, c’est comme si l’on cessait d’opérer un patient. Même pas de sutures. C’est comme ça : prendre et partir.
La réussite d’un projet doit être assurée par un plan d’action clair. Un projet. Avec des exécutants, des ressources, des objectifs, des tâches et de l’optimisation. Tout comme dans un manuel. N’hésitez jamais à apporter des modifications au projet si les circonstances vous sont favorables ou, au contraire, changent en mal. Il ne faut pas s’accrocher à un ancien projet dans de tels cas, mais prendre des décisions en fonction des circonstances actuelles. Supposons que vous aviez prévu de remplacer ou de former à nouveau un certain département de l’organisation. Vous aviez planifié cela, disons, pour août. Cependant, si un département similaire, déjà formé, d’un concurrent vous tombe dessus — ne faites pas attendre les nouvelles recrues jusqu’en août simplement parce que c’est ce qui est écrit dans votre projet. Trouvez une solution pour maintenir les deux départements pendant un certain temps. Ou agissez plus fermement — fermez simplement ce qui est inefficace et ouvrez un nouveau.
Cependant, toutes vos actions doivent s’inscrire dans une série de victoires menant à l’objectif final. Ne renoncez pas et ne relâchez pas la pression. Comportez-vous comme des athlètes sur la ligne d’arrivée. Ayez la force et les ressources nécessaires dès le début des changements. Ainsi, de l’extérieur, vous apparaîtrez inflexible, et cela effraie les ennemis 🙂
…alors que tout changement pave la voie à d’autres changements.
N. Machiavel, «Le Prince»
Eh bien, l’organisation a atteint son nouvel état. Très souvent, le passage à un nouvel état s’accompagne de bouleversements importants au niveau du personnel. De nouvelles personnes arrivent, qui n’ont pas connu et n’ont pas vu à quoi ressemblait l’organisation avant les changements et pensent que c’est ainsi que cela doit être. Elles estiment que les nouvelles règles et le nouveau style de travail font partie de la tradition de l’entreprise et n’imaginent pas à nouveau le changement. Mais c’est une impasse.
En effet, les changements sont toujours nécessaires pour les organisations qui réussissent. Le principal succès d’une organisation qui a traversé des transformations est la prise de conscience que le changement est une nouvelle philosophie. Maintenant, lorsque la structure est plus flexible et mieux adaptée aux changements, lorsque rien n’est fait « pour l’éternité », lorsque tout le monde comprend que « aujourd’hui c’est comme ça, et demain ce sera autrement », lorsque le ballast qui entrave la vie a été abandonné, les ressources sont utilisées de manière plus économique et ciblée, avec la conscience que les résultats de l’utilisation des ressources doivent apparaître très rapidement.
Maintenant, lorsque de nouveaux documents ou procédures sont créés dans l’entreprise, une méthode pour leur modification rapide et l’approbation de ces changements est toujours prévue. Désormais, la réponse à la question « louer un bureau avec climatisation » ou « acheter notre propre climatiseur » est claire. Maintenant, lorsque quelque chose ne nous plaît pas, nous pouvons facilement soulever la question et rapidement « corriger » ce qui ne va pas.
Une fois que nous avons quitté notre place, « en perdant le fil », nous ne nous arrêterons jamais. Oui, c’est un cauchemar pour de nombreux dirigeants d’entreprises de l’ex-URSS, qui n’essaient même pas de diriger. Ils ont simplement peur de le faire. On les a placés dans le rôle de capitaines de navire dans des conditions où ils n’ont ni éducation, ni compétences, ni idée de l’endroit où se trouve réellement le gouvernail. Ils ne prendront le contrôle que si un iceberg émerge de la brume devant eux. Et même dans ce cas, il est probable qu’ils se concerteront avec l’équipage à ce sujet, cherchant une solution auprès de l’équipe, tandis que l’équipage attendra des instructions du capitaine. L’iceberg heurtera le navire avant que quiconque n’ait touché au gouvernail.
À la barre, il doit y avoir des personnes capables de diriger le cours du navire, et non de régler des conflits entre le cuisinier et le marin ou de donner des instructions sur la propreté de la timonerie. Oui, ce dernier point est un bon rôle pour un « capitaine », mais pas pour un vrai capitaine. En effet, le « capitaine » pense que c’est le barreur qui doit manœuvrer, le navigateur qui doit tracer la route, et le chauffagiste qui doit alimenter la chaudière. Mais le capitaine sait simplement où aller et quoi faire si un iceberg apparaît à l’horizon.
Cependant, si l’entreprise a réussi à redresser son navire ne serait-ce qu’une fois, tout le monde sait maintenant où se trouve le gouvernail et comment l’utiliser. Il est désormais possible de diriger ce navire de manière consciente, afin de naviguer vers là où il faut, et non vers là où il allait jusqu’à présent.
L’essentiel dans les changements, c’est la possibilité de nouveaux changements ! Alors, levons notre verre, yo-ho !
«La résistance est inutile !»
En fait, en parlant des changements, je veux m’arrêter, dans ce dernier post, sur le fait de surmonter la résistance. Les personnes qui pratiquent sérieusement les arts martiaux confirmeront qu’il faut frapper de manière à ce que l’adversaire ne se relève plus. Si l’on doit frapper, bien sûr. De plus, dans un… connu L’œuvre dit qu’il faut «…n’engager que des tueurs professionnels, travaillant pour de l’argent. Ceux qui agissent par plaisir font généralement des choses stupides, comme égaliser les chances avec la victime pour un jeu équitable.»
Ainsi, la première arme dans la lutte contre la résistance que vous devez avoir et dégainer sans scrupules est mortelle. Si vous avez un moyen de discréditer de manière spectaculaire, d’humilier, de priver d’autorité, de ridiculiser, ou d’inventer encore autre chose, celui qui s’oppose au changement — utilisez-le rapidement, sans pitié et sans hésitation.
Il vaut mieux que vous soyez perçu comme un dirigeant sévère plutôt que comme un faible. De plus, la simple prise de conscience que vous disposez d’une telle arme vous amènera à agir différemment, et les potentiels adversaires, voyant en vous une force intérieure, seront peu enclins à comploter. Bien sûr, il est essentiel de suivre les règles du combat, c’est-à-dire de ne pas menacer avec l’arme, mais d’agir de manière inattendue. L’adversaire, en vous attaquant, ne doit pas savoir que vous avez un couteau. Sinon, il changera sa tactique d’attaque et votre couteau deviendra inutile.
Exemple de la vie.
Une entreprise relativement grande. Il y a beaucoup de managers de groupes commerciaux. Dans l’entreprise, avec ma participation, un nouveau système de motivation pour les commerciaux et leurs managers est mis en place. Parmi les managers, il y a un manager vedette qui n’est pas satisfait de ce nouveau système, car il perd immédiatement la moitié de ses revenus. Ce manager vedette est connu et respecté par tous les autres comme une autorité (souvent sur scène, en tant que vainqueur), et lui-même n’est pas dépourvu d’un bon sens de la communication. En revanche, pour les autres managers, le nouveau système de récompense semble attrayant ou, du moins, pas moins bon qu’auparavant. Ce manager vedette gagne cette moitié qu’on lui retire de manière malhonnête, et l’ancien système lui permettait simplement d’exploiter certaines failles qui y étaient présentes.
Et voilà, les managers de groupes se réunissent à Kiev pour leur congrès, déjà informés du nouveau système. Bien sûr, notre « garçon étoile » est également présent. Auparavant, il a rencontré plusieurs fois moi et la direction de l’entreprise, cherchant des arguments pour expliquer pourquoi le nouveau système « ne peut pas fonctionner » et ce qu’il faut corriger pour qu’il et ceux comme lui ne perdent pas leur motivation. Remarquez le niveau de démagogie : « ceux comme lui ». Il parle des « étoiles », mais je vois qu’il est le seul, et encore, ce n’est pas un indicateur. Il ne travaille pas lui-même, mais reçoit de l’argent d’un « canal » qu’il ne prend même pas la peine de gérer.
Je surveille l’activité de l’étoile. Et, d’après les informations qui me parviennent, je comprends que ce soir, « l’étoile » rassemble tout le monde dans le grenier (au sens propre), pour discuter du nouveau système de récompense. Je réalise qu’il a l’intention de semer le trouble et de provoquer les gens. Et il est vraiment un orateur talentueux, un vendeur doué, et les naïfs l’écouteront. Ce type joue habilement sur les intonations et les émotions, tout en tissant des mots avec des nuances appropriées et en posant des questions bien formulées. Discuter avec lui « sur scène » en utilisant des arguments est catégoriquement impossible. On tomberait au niveau du marché.
Et voilà, quand la « maïevka » commence à prendre de l’ampleur et que notre agitateur est bien dans son rôle, je monte discrètement au grenier, je dis à tout le monde « ne vous inquiétez pas, je vais juste rester ici et écouter », je vais au fond du grenier et je m’assois vraiment pour écouter. L’humeur de Zvezda a un peu chuté. Mentir éhontément, en profitant du fait que personne ne s’est vraiment penché sur les détails du système de récompense, ne fonctionne plus — je suis assis et j’observe. De plus, pour une raison quelconque, j’ai pris un stylo et un petit carnet. En fait, ma visite ne faisait pas partie de ses plans. Cependant, le rôle est pris, il faut maintenir le rythme et il continue.
Son discours est prêt, parfois accusateur, et il ne peut pas sortir de son schéma. Tôt ou tard, il mentionne moi et mes « idées stupides ». Je souris et compte jusqu’à deux. Juste à la fin de la deuxième seconde, trois événements que j’attends se produisent :
- La star comprend qu’elle a trop refroidi.
- La salle se tourne vers moi.
- L’un des présents s’exclame : « Pourquoi discutons-nous de quelque chose, alors que nous pouvons simplement demander à Roman ? »
Bingo ! Enfin, j’ai compris qu’il fallait me poser des questions et non à Étoile. Je sors de mon coin sombre et, avec trois phrases préparées à l’avance, j’envoie « Étoile » au tapis, expliquant aux présents qu’« Étoile » a des intérêts personnels et malhonnêtes contre l’introduction du nouveau système, qu’il vous incite à agir contre vos propres intérêts et qu’il a en fait rassemblé tout le monde ici non pas pour « discuter » de quoi que ce soit — il n’y a rien à discuter, tout est écrit — mais pour vous inciter à vous retourner contre le nouveau système. Après cela, j’ai dit : « Et maintenant, je suis prêt à répondre à toutes vos questions. » Étoile a essayé de dire quelque chose, mais il a déjà été réduit au silence par les autres.
Maintenant que nous avons démêlé l’adrénaline et la romance guerrière, il est temps de se pencher sur
a) les motifs qui guident les résistants et
b) «des méthodes de gestion de la résistance «non sanglantes».
Tout d’abord, examinons le motif objectif : Les changements apportent de mauvaises nouvelles à l’homme. Il est très important pour vous que ces changements ne paraissent pas, de l’extérieur, comme quelque chose de sanglant et oppressant. Si plusieurs personnes sont licenciées, le principe du domino peut s’appliquer et tout le monde commencera à chercher un emploi, comme un banc de poissons qui nage bêtement dans la direction de celui qui les précède.
La seule solution dans de tels cas est de présenter les mauvaises nouvelles comme de bonnes nouvelles. J’y suis parvenu. C’est en fait l’essence de la vente. De plus, un type très sournois, en observant mon travail, a lâché cette phrase : « le pire qu’il puisse imaginer dans sa vie, c’est de devenir mon ennemi ».
Maintenant, parlons des motivations subjectives. Dans de tels cas, des ambitions non réalisées, le statut de leader informel qui lutte pour l’influence, un simple conservateur ou un banal « dénégateur » jouent un rôle — une personne en quête d’attention et qui la recherche avec acharnement, même sous la forme de ce genre de réaction.
Les réactions « non sanglantes » à la résistance peuvent théoriquement être divisées en plusieurs catégories :
- Attirer de son côté en offrant au résistant un certain élément de leadership formel,
- Renforcer son influence
- Analyse de la motivation et attraction des motivateurs pour la correction du comportement.
- Évaluer la dynamique de groupe et effectuer des réarrangements.
Cependant, il est important de comprendre une chose très importante ! Les méthodes « non violentes » ne doivent être appliquées que si l’on sait d’où peut venir la résistance et il faut les utiliser avant qu’elle n’émerge ! Sinon, l’application de telles méthodes sera perçue comme une concession ou une faiblesse. Ce qui vous « manque » lors de la mise en œuvre de changements, c’est le respect des autres.
Exemple de la vie.
Changements dans l’organisation. L’organisation est de taille moyenne, et les changements concernent au maximum 30 personnes, parmi lesquelles il y a un « je n’ai peur de personne » qui aime et sait s’indigner, qui se met en colère, et ce, avec une position active et inflexible. Ces changements ne lui plairont certainement pas, simplement parce qu’ils pourraient ne pas lui plaire.
Que s’est-il passé ? On lui a chuchoté à l’oreille de merveilleuses perspectives de carrière qui l’attendaient personnellement, après des changements, et qu’un destin meilleur que celui des autres l’attendait. Par la suite, ces perspectives ont été formalisées et accompagnées de conditions qui, bien que réalisables, ne l’étaient pas pour cette personne.
Le plus important, c’est que lorsqu’on introduisait et discutait des changements, il restait silencieux et se promenait avec un air important, comme s’il savait plus que les autres.
Eh bien, c’est tout ce que je voulais dire sur les changements.