Quand quelque chose de mauvais se produit, quelqu’un doit quand même en parler. Il vaut mieux que ce soit vous. Sinon, vous créez un terreau pour les rumeurs, le modèle d’information « une grand-mère a dit » et la diffusion d’informations déformées ou même fausses.
Lorsque quelque chose de mauvais se produit, parlez-en à vos clients (même s’ils ne sont pas encore au courant). Ne pensez même pas que vous pouvez simplement le cacher sous le tapis. Vous ne pourrez rien cacher, jamais. De nos jours, quelqu’un d’autre pourra toujours s’en souvenir si vous ne le faites pas vous-même. Ils en parleront sur des blogs et demain tout le monde en parlera. Les secrets n’existent plus.
Les gens vous respecteront davantage si vous êtes ouvert, honnête, transparent et attentif pendant une crise. Ne tentez pas de dissimuler les problèmes ou d’ignorer les mauvaises nouvelles. Il est important que vos clients soient aussi bien informés que possible.
En 1989, le pétrolier Exxon Valdez a déversé 50 000 m3 de pétrole dans le golfe du Prince William en Alaska. Exxon a commis une erreur en attendant longtemps avant de reconnaître le déversement et d’envoyer de l’aide en Alaska. Le dirigeant d’Exxon n’est arrivé sur les lieux de la tragédie que deux semaines plus tard. La société a organisé une conférence de presse à Valdez, une petite ville isolée en Alaska, où il était très difficile pour les représentants des médias de se rendre. En conséquence, Exxon a connu une catastrophe en matière de relations publiques, qui a conduit le public à croire qu’Exxon cachait quelque chose ou qu’elle se moquait de ce qui se passait.
Contrairement à Exxon, examinons comment la société Ashland Oil a réagi lorsqu’elle a, à peu près au même moment, subi une catastrophe due à un déversement de pétrole d’un réservoir dans une rivière près de Pittsburgh. Le président d’Ashland Oil, John Hall, s’est immédiatement rendu sur les lieux de l’accident et a pris la responsabilité de ce qui se passait. Il s’est engagé à remédier aux conséquences de l’accident. Il a visité les bureaux de presse pour expliquer ce que la société comptait faire et répondre à toutes les questions. Au cours de la journée, il a réussi à transformer l’histoire de l’accident, passant de « les-magnats-du-pétrole-sont-des-vilains » à « une-bonne-société-pétrolière-répare-les-dégâts ».
Voici quelques conseils pour prendre le contrôle de la situation :
- L’information doit venir d’en haut. La personne occupant le poste le plus élevé doit contrôler la situation.
- Diffusez l’information largement et ouvertement. Utilisez chaque mégaphone à votre disposition. Ne tentez pas de la cacher sous le tapis.
- «Sans commentaires» n’est pas une option pour les commentaires.
- Je vous présente mes sincères excuses. Ce qui s’est passé est que j’ai commis une erreur en ne respectant pas les attentes que vous aviez. Je comprends que cela a pu causer des désagréments et je tiens à vous expliquer en détail la situation. J’ai mal interprété certaines informations, ce qui a conduit à une confusion. Je m’engage à faire en sorte que cela ne se reproduise plus à l’avenir. Merci de votre compréhension.
- Soyez sincèrement préoccupé par le sort de vos clients, puis prouvez votre préoccupation.
L’histoire du rappel des voitures par Toyota n’est pas un coup marketing. C’est une pratique de gestion de crise normale dans les conditions actuelles. Contrairement à Toyota, les fabricants automobiles américains agissent différemment. Ils envoient des commissaires sur les lieux des accidents, étudient le problème, puis comparent les éventuels dommages des frais judiciaires avec les pertes liées à l’introduction de modifications dans le processus de fabrication, et prennent ensuite des décisions. L’un de ces commissaires était justement évoqué dans le film « Fight Club ».
La différence entre l’approche de « faire disparaître » et celle de « maîtriser les mauvaises nouvelles » réside également dans le mentalité. Chez nous, on aime « faire disparaître », vivant encore mentalement à une époque où les blogs n’existaient pas.