Pourquoi a-t-il besoin de ça ?

Si vous parvenez à résoudre les problèmes qui se posent mieux que ce que les clients pouvaient attendre, ils vous resteront fidèles toute leur vie.

Richard Branson

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Protection intégrée

Chacun de nous possède un système de défense intégré contre les mauvaises nouvelles. Il préserve notre bonne humeur, empêche nos cellules nerveuses de mourir pour rien et nous maintient en phase. Les principales tristesses des personnes malheureuses sont justement liées au dérèglement de ce système.

Voulez-vous voir comment cela fonctionne ? Écrivez sur n’importe quel blog photo un peu fréquenté que la technique Canon est meilleure que Nikon, et vous verrez à quel point les propriétaires d’appareils photo de chaque marque commenceront à défendre avec ferveur la supériorité de leur matériel. En vérité, sur les photos prises, il est souvent presque impossible de voir avec quel équipement la prise de vue a été réalisée. C’est comme dans la nouvelle de Karel Čapek « L’Homme et l’Appareil Photo » :

— Achetez une Alfa, — conseillera autoritairement l’un d’eux. — J’ai une petite Alfa. Elle fait des prises de vue incroyables.

— Je ne prendrais pas l’Alfa même gratuitement, — s’exclamera un autre avec indignation. — Si vous voulez un bon appareil, achetez seulement un Dürreschmidt. J’ai un Dürreschmidt. Voilà des photos !

— Avec un Dürremschmidt, vous allez vous perdre, prévient le troisième. — Achetez plutôt un reflex. Un reflex est plus fiable que tout.

— Pourquoi un reflex ? — s’oppose le quatrième. — Je prends des photos avec mon vieux Koppel depuis vingt ans — on ne trouve pas de telles images ailleurs.

— Oh non ! — proteste le cinquième. — Que peut-on faire avec cette vieille boîte ? Achetez seulement Elka. J’ai une Elka, et je vous le dis…

— N’écoutez personne, grogne le sixième. — Aucun appareil ne vous donnera des photos comme l’Arco. Moi, au moins, j’ai l’Arco.

De la même manière, toute propagande politique est avant tout destinée aux partisans d’un politicien donné — ce sont eux qui écouteront, observeront et analyseront cette information, cherchant et trouvant des confirmations de la justesse de leur choix. Même les opposants parviennent à utiliser la propagande « ennemie » pour valider leur point de vue et renforcer leurs rangs — les manigances de l’ennemi commun les poussent à convaincre d’autant plus vigoureusement qu’ils ont raison.

Essayez de demander l’avis des gens sur telle ou telle marque de téléviseurs. Essayez d’expliquer au propriétaire d’une nouvelle voiture qu’il a tort dans son choix. Tout le contenu du coffre — trousse de premiers secours, extincteur, triangle de signalisation et cric — volera rapidement dans votre tête.

Un jour, des psychologues ont mené une expérience au cours de laquelle ils ont demandé à un concessionnaire automobile de donner aux acheteurs la possibilité de choisir une autre voiture pendant une semaine, si celle qu’ils avaient achetée ne leur plaisait pas.

Il s’est avéré que la possibilité même de choisir rend les gens malheureux ! La sensation de bonheur une semaine après l’achat chez les personnes ayant l’« option de choix » était deux fois moins importante que chez celles à qui cette option n’avait pas été proposée. Les épithètes utilisées par des acheteurs de statut similaire pour décrire leurs sensations après l’achat d’un roadster étaient intéressantes. Ceux qui n’avaient pas eu le choix racontaient que le siège les « étreignait » et qu’ils se sentaient comme des pilotes dans le cockpit d’un avion, tandis que ceux qui avaient eu le choix se plaignaient d’un… habitacle trop étroit.

La protection intégrée est sans doute le seul obstacle que les vendeurs doivent apprendre à surmonter. Tout d’abord, en eux-mêmes. Chaque personne se considère comme étant exclusivement rationnelle. Et même si elle reconnaît qu’elle ne l’est pas, cela sonne comme une qualité utile ou attrayante : « Je suis si mystérieuse et imprévisible… » Quoi que nous fassions, peu importe ce qui nous occupe, si l’on nous demande « pourquoi », « dans quel but » ou « avec quelle intention », nous trouverons toujours une réponse. Même une activité sans but, nous la rationaliserons en disant que nous « nous reposons » ou que « cela nous aide à mieux réfléchir ».

Lorsque vous demandez à un vendeur comment s’est déroulée sa rencontre avec un client, il trouve presque toujours quelque chose de positif à dire. Cela ne fonctionne que lorsque la rencontre a été traitée de manière franchement brutale. Dans tous les autres cas, il répondra que « la rencontre s’est bien passée ». Et lorsqu’on lui demande ce qu’il a réussi à accomplir, il répond : « Eh bien, nous avons fait connaissance ». Si vous lui demandez quel était l’objectif de la rencontre, il s’avère que la tâche du vendeur était justement de « faire connaissance ». Cependant, un objectif ne peut pas être aussi vague et aussi peu pertinent. En réalité, il doit consister soit à conclure une affaire, soit à progresser vers celle-ci. Or, « faire connaissance » n’est malheureusement pas un progrès, car cela ne rapproche ni le vendeur ni le client de la conclusion d’une affaire. De plus, le client lui-même ne comprend pas bien pourquoi il devait faire connaissance avec quelqu’un dont il n’a aucun intérêt. Ce résultat de la rencontre est difficile à qualifier de bon, et si l’on est honnête, on ne peut même pas vraiment l’appeler un résultat. Cependant, le mécanisme de rationalisation fonctionne et protège le vendeur des mauvaises nouvelles. Pour surmonter ou contourner cette protection intégrée, le vendeur doit simplement noter à l’avance dans son carnet 2 ou 3 objectifs acceptables pour lui pour la rencontre. Des objectifs spécifiques, mesurables, limités dans le temps, réalisables et pertinents. Ainsi, au cours de la rencontre, il sera clair vers quoi il faut tendre, et après celle-ci, il sera possible d’évaluer le résultat obtenu en cochant simplement dans le carnet (objectif atteint ou non).

Deuxièmement, les vendeurs doivent être capables de surmonter le système de défense du client. Celui-ci, bien sûr, est rationnel et n’agit que de manière soigneusement réfléchie. Vous arrivez chez lui avec votre gadget et commencez à affirmer que sans lui, le client ne peut tout simplement pas vivre. Que ce soit vrai ou non, peu importe. Les « mitrailleuses » sont déjà braquées sur vous et chargées avec une nouvelle bande de cartouches explosives. Un mot de plus de votre part, et le système de défense interne du client vous tirera dessus. Le client a vécu jusqu’à présent sans votre gadget, n’est-ce pas un idiot ? A-t-il vraiment vécu de manière incorrecte jusqu’à présent ? Pensez-vous vraiment que tous les problèmes du client se résoudront grâce à votre gadget ? Qui êtes-vous pour lui donner des leçons ? Savez-vous à quoi pense le client pendant que vous lui montrez de belles diapositives avec les avantages et les caractéristiques de votre gadget ? Son cerveau est en train de s’efforcer de se prouver qu’il n’en a pas besoin : la plupart des caractéristiques ne sont pas nécessaires, et celles qui le sont ne correspondent pas à ses demandes. Les avantages sont également très douteux et facilement résolus par des substituts existants, et l’efficacité de votre gadget ne justifie pas les coûts associés à l’échelle de cette entreprise. Le client était-il si stupide qu’en établissant son budget il y a quelques mois, il n’a pas prévu de dépenses pour votre gadget ? Non, le client était sage. Pourquoi ne l’a-t-il pas prévu ? Parce que ce n’est pas rentable, pas rationnel, pas en accord avec ses objectifs, qu’il n’a pas encore d’argent pour cela, etc.

Tout comme les endorphines nous protègent des douleurs inutiles dans notre corps, ce système intégré nous protège d’une multitude de désagréments qui nous arrivent réellement, mais que nous ne remarquons pas ou que nous rationalisons. Souvent, nous faisons semblant que tout va bien, ou même que quelque chose de très bon se passe.

De nombreux manuels de vente comparent les problèmes du client à de la douleur. On apprend aux vendeurs à identifier ce qui « fait mal » chez le client, à creuser cette question et à développer les problèmes identifiés. Mais si chaque personne est littéralement « sous l’emprise » de l’auto-rationalisation, le développement de ses problèmes n’est rien d’autre qu’une tentative de faire sortir la « douleur » au-delà du seuil, étouffée par la drogue de son système de défense intégré. Mais une personne dont vous frottez les blessures avec du sel sera-t-elle bienveillante envers vous ?

Ce système de protection peut être comparé à la ligne Maginot avec ses fortifications, ses ouvrages de défense, ses mitrailleuses et son réseau de communications souterraines. Il n’est pas judicieux d’attaquer de front ici. La lutte n’est pas la méthode des Ventes Blanches. Au contraire, ils enseignent comment contourner cette « ligne Maginot », pénétrer par l’arrière et faire en sorte qu’elle vous protège, plutôt que de vous en éloigner. En général, les vendeurs s’approchent de la « ligne Maginot » en étant bien armés. À bord du char de la compétence, avec l’armure des arguments et des munitions de conditions spéciales. Est-ce sage ? Peut-être vaut-il mieux s’approcher à pied, sans déranger les sentinelles ? Avancer sans armes et en tenue civile, pour ne pas être abattu sur place comme un ennemi ? Et emporter avec soi un peu de nourriture pour offrir aux soldats de garde ? Après tout, ils ne sont pas nos ennemis, mais des clients. Donc, nous devons les aimer, et non nous battre contre eux.

À l’envers

Il y a une vieille blague sur des maris qui discutent de la façon de rentrer dans la chambre de leur épouse à quatre heures du matin sans qu’elle ne remarque leur retour tardif. L’un des conseils était le suivant : se déshabiller complètement dans le couloir et aller dans la chambre à reculons. Si la femme se réveille, faire semblant de se lever juste à ce moment-là et d’aller à la cuisine pour boire un verre d’eau.

Cependant, comment se retrouver réellement de l’autre côté de la ligne de défense ? La solution à ce type de problème est évidente si nous le planifions à rebours, c’est-à-dire en partant de l’objectif que nous visons. Dans des énigmes enfantines naïves comme « aide le petit lapin à trouver la carotte », le chemin est facilement trouvé si l’on trace au crayon depuis la carotte, et non depuis le lapin. Si nous voulons arriver quelque part, il faut chercher le chemin depuis cet endroit, et non le chemin vers cet endroit.

Considérons un petit problème : vous devez être à Enske le 13 avril. Que faites-vous ? Vous achetez un billet et vous partez en avion ? Eh bien non ! En réalité, vous commencez par planifier, et vous planifiez « à rebours ». Voici votre raisonnement : vol à 06h50 mardi, donc vous devez être à l’aéroport à 04h50. Par conséquent, vous devez prendre un taxi à 04h00. Il vous faut donc a) vous réveiller à 03h00, b) préparer vos valises avant de vous coucher et c) commander un taxi avant de vous coucher. Vous voyagez en avion, donc vous êtes limité par la capacité des contenants pour votre dentifrice, déodorant, eau de toilette. Cela signifie que lundi matin, vous devez vérifier si vous avez tout ce qu’il vous faut dans votre « trousse de voyage » et, si quelque chose manque, l’acheter en rentrant chez vous. Et ainsi de suite (ou plutôt « et ainsi auparavant »). En d’autres termes, vous gérez votre temps en allouant au bon moment la dose nécessaire pour chaque tâche à accomplir, afin d’être à Enske le 13 avril. Notez que si lundi soir vous entrez dans une boulangerie (parce que l’odeur des pains vous attire) au lieu d’aller au supermarché (ou à la pharmacie), vous ne pourrez pas prendre votre vol (en supposant que le dentifrice soit crucial pour vous).

Cependant, dans la « lutte pour les ventes », c’est tout le contraire qui se produit ! Les vendeurs, en posant une question au client ou en lui racontant quelque chose, ne pensent qu’à « la saveur des petits pains », à l’impression immédiate, et non à la dernière question qui sera posée : « Où préférez-vous organiser la livraison ? » ou « Quand pouvons-nous attendre le paiement des marchandises ? » En réponse à quelle phrase du client cette question sera-t-elle posée ? Hein ? C’est précisément pour cela que la « conclusion » est une science si complexe pour les vendeurs. Ils n’ont pas seulement « peur » ou « honte » de conclure, ils ne font rien pour créer l’occasion de finaliser la vente.

Un jour, en étant invité à observer comment se déroulaient les ventes, j’ai regardé les vendeurs travailler dans un showroom automobile. L’un d’eux se battait et recevait en retour des balles explosives, tandis que l’autre se trouvait du côté de la ligne de défense avec le client. Voici le dialogue du premier vendeur :

— Bonjour ! Nous vous remercions d’être venu dans le salon Audi, le salon des meilleures voitures au monde !

— Je vous remercie, les voitures Audi ont vraiment fière allure, mais je préfère les Mercedes.

— Pourriez-vous me dire pourquoi vous préférez Mercedes ?

— J’aime son moteur V8.

— Mais Audi a aussi un moteur à 8 cylindres qui a d’ailleurs remporté le grand prix de 2009 pour la qualité de son système d’injection !

— Le système d’injection n’est pas le plus important.

— Pourquoi ?

— (irrité) Parce que tous les composants sont importants dans leur ensemble !

….

Dans un tel dialogue, il est impossible de comprendre comment cela peut conduire à la conclusion d’une vente. Des dizaines de livres sur la vente enseignent aux vendeurs à poser la question « Pourquoi ? ». Après tout, c’est une « question ouverte », donc par définition utile. En effet, après cela, le client devrait révéler ce qui l’intéresse vraiment et nous dire ce qui touche ses cordes sensibles. Mais en posant ce « pourquoi », le vendeur ne voit pas l’objectif final et ne planifie pas à partir de la fin. C’est un peu comme si, après avoir lu un livre de 10 pages intitulé « Tout sur les échecs » sur les avantages du roque, on essayait de l’exécuter même lorsque cela peut mener à un échec en quelques coups.

Le dialogue suivant, qui a eu lieu avec un visiteur similaire mais chez un autre vendeur, est présenté ici intentionnellement « à l’envers » pour montrer comment il est en réalité préférable de planifier ce genre de conversations. Donc, mettons le film « à l’envers » :

— S’il vous plaît, à gauche au bout du couloir !

— Où est votre caisse ?

— Si vous pouvez payer la voiture aujourd’hui, nous organiserons son immatriculation dans les 24 heures et vous pourrez récupérer la voiture après-demain.

— Combien de temps faudra-t-il pour récupérer la voiture après le paiement ?

— Près de 150 N*m à 3000 tr/min. Quelles autres questions avez-vous ?

— Que dire, cette petite A3 rouge convient parfaitement à mes besoins. Elle va beaucoup lui plaire. Un intérieur magnifique, une bonne garantie et une excellente finition. Elle a un moteur silencieux et économique, qui, comme vous l’avez dit, offre quel couple ?

— Venez, regardons. (après la visite et la présentation) Alors, pouvez-vous me dire maintenant ce que vous aimez dans cette voiture, afin que je puisse répondre à vos questions ou parler d’autres modèles ?

— Non, mais enfin, elle a besoin d’une petite voiture, comme celle-là, toute rouge !

— Vous avez raison, c’est la fierté d’Audi aujourd’hui. Vous imaginez une voiture avec un tel moteur pour votre épouse ?

— Oui, par exemple, le modèle V8 très médiatisé avec son système d’injection unique qui a remporté un prix !

— Vous avez dit «dans l’ensemble», c’est-à-dire qu’il y a quelque chose chez Audi que vous aimeriez avoir dans votre Mercedes.

— Eh bien, j’ai l’impression que l’Audi est plus féminine que la Mercedes, même si en général je préfère les Mercedes.

— Mais excusez-moi, pourquoi Audi ?

— Une voiture pour ma femme.

— J’ai remarqué que vous êtes arrivé en Mercedes. Vous ne cherchez pas une Audi dans le showroom ?

Si vous avez du mal à lire « à l’envers », vous pouvez bien sûr lire ce dialogue dans l’ordre normal, en commençant par la première phrase, la plus basse. Remarquez la différence. Dans le premier cas, le vendeur affirmait que l’Audi était la meilleure voiture du monde, ce qui suscitait la résistance du visiteur, tandis que dans le second cas, il a poussé le visiteur à se justifier, et les mitrailleuses du système de défense fonctionnaient maintenant pour le vendeur, et non contre lui. C’est là toute l’essence des ventes « blanches » : amener le client à se convaincre lui-même. Les ventes « blanches » aiment aussi le mot « pourquoi », mais seulement au bon moment et, ce qui est important, dans la « chaîne » d’événements menant à la caisse. En posant correctement cette question, le vendeur a amené le visiteur à se vendre lui-même l’Audi, au lieu de s’épuiser à répondre aux objections et à essayer de « se défendre ».

Que faut-il apprendre en vente ? Pendant que le client parle, il est important de formuler rapidement et clairement la prochaine étape de la « chaîne » qui mène à la caisse, au cas où votre conversation dévierait de votre plan initial. Le prochain mot qui sort de votre bouche doit relancer cette chaîne, et non pas simplement remplir le silence. Respectez le temps du client, guidez-le par le chemin le plus court. Après tout, c’est lui qui vous paie pour cela.

Surcharge de compétence

Les relations entre les gens sont réciproques. Rappelons-nous du dessin animé « Petit Raton » : si vous vous approchez avec une épée à la main, vous rencontrerez, comme dans un miroir, non pas un « Celui qui est dans l’étang » amical, mais un adversaire armé jusqu’aux dents, se défendant ou même vous attaquant. Laissez de côté le bâton, l’épée, le bouclier et le casque. Vous n’avez pas besoin d’être surcompétent et parfaitement préparé aux questions les plus délicates du client. Si vous lui apportez quelque chose de nouveau, vous savez déjà plus que lui. Et si vous vous adressez à un client préparé, vous n’aurez même pas besoin de vendre, car la demande est déjà établie. En revanche, si nous rencontrons une personne décisionnaire, il est fort probable que cette personne ait trop de choses importantes en tête pour se laisser distraire par quoi que ce soit occupant plus d’une feuille de format A4. Donc, vous n’avez pas besoin de savoir plus.

Un jour, mon ami a essayé de vendre sa moto. Pour une raison quelconque, il n’y parvenait pas, bien qu’il maîtrisât parfaitement le sujet, étant lui-même motard et parlant le même langage que ses « collègues ». Lorsque des acheteurs venaient le voir et posaient des questions, il répondait de manière professionnelle, avec expertise et en démontrant les aspects les plus subtils. Les acheteurs s’en allaient pensifs.

Alors, j’ai proposé mon aide, mais à une condition : mon ami ne devait rien dire du tout. Bien que je n’y connaissais pas grand-chose en motos, à part ce que mon diplôme d’ingénieur me permettait de comprendre, le propriétaire a accepté. D’autant plus qu’il avait déjà un « acheteur presque certain » qui « allait bientôt apporter un acompte ». Et ces gars avec qui le rendez-vous était fixé, c’était juste une formalité. De toute façon, ils n’achèteraient pas.

Je ne comprenais vraiment pas grand-chose aux motos, mais j’avais quelques notions en vente. Je savais l’essentiel : c’est le vendeur qui doit poser des questions, et non l’acheteur. Et je savais que l’excès de compétence pouvait jouer contre le vendeur.

Lorsque les acheteurs potentiels sont arrivés, le propriétaire s’est présenté, a sorti la moto du garage pour la mettre au soleil et a commencé à parler. Je l’ai interrompu en lui lançant un regard perçant et j’ai posé ce qui semblait être la question la plus absurde pour un vendeur : « Les gars, désolé, je ne m’y connais pas beaucoup en motos. Est-ce que cette moto est vraiment si bonne que vous avez fait le trajet jusqu’à l’autre bout de la ville juste pour la voir ? » Les acheteurs, bien sûr, ont eu une réaction immédiate, ils ont sorti leurs mitrailleuses, chargées, comme nous nous en souvenons, de munitions explosives (après tout, ils ne sont pas idiots) et ont répondu :

— Pour cette catégorie de motos, c’est l’option la plus acceptable.

— Vraiment ? J’ai entendu dire que BMW est mieux…

— Peut-être qu’il est meilleur, mais pas à ce prix. Celui-ci est parfait. — S’adressant maintenant au propriétaire : — Pouvez-vous ouvrir le siège ?

— S’il vous plaît, — ouvre.

— Oh, la batterie est facile à retirer…

Je pose à nouveau une « question stupide » :

— Et pourquoi c’est bien ?

— Eh bien, en voyage, il est important d’avoir accès à la batterie. On ne sait jamais.

— Vraiment ? Est-ce que cela arrive souvent que ce besoin soit justifié ? Pour moi, un coffre sous le siège est mieux qu’une batterie.

À ce moment-là, mon ami vendeur se prend la tête dans les mains et s’en va, pensant qu’il perd simplement son temps et qu’il a eu tort de confier la vente de sa moto à un dilettante. Mais j’étais déjà de l’autre côté de la « ligne Maginot », et les mitrailleuses tiraient dans la direction qui m’arrangeait :

— Rarement, mais avec précision. C’est pire s’il faut s’occuper des clés en route. Surtout par temps froid. Et pour le coffre, si besoin, on peut aussi acheter un coffre de toit. D’ailleurs, c’est plus pratique.

— Et où comptez-vous aller faire du ski par ce froid ?

— Eh bien, nous prévoyons d’aller dans le Caucase en hiver, nous planifions un itinéraire en haute montagne.

— Et alors, pensez-vous que cette moto va s’en sortir ?

— Il le doit. D’ailleurs, voici son cadre en acier.

— Hmm, je pensais toujours que l’aluminium était mieux. Et vous partez à la montagne. Ça ne va pas être trop lourd ?

— Qu’est-ce que ça a à voir avec la difficulté ? Nous n’allons pas le pousser à la main. Et si quelque chose arrive, il est facile de réparer un cadre en acier en route, il suffit de trouver un soudeur. Mais l’aluminium après une casse, c’est direction la décharge.

— Qu’est-ce que vous aimez d’autre dans cette moto ?

Текст для перевода: ….

La moto a été vendue précisément à cet acheteur qui a répondu à des questions « stupides », même s’il a fallu une semaine de plus pour emprunter de l’argent pour l’achat. Il est révélateur qu’un autre acheteur, qui prétendait être prêt à verser un acompte, a finalement changé d’avis.

Il est souvent problématique pour les vendeurs de ne pas pouvoir encaisser de l’argent sur place. Certains produits, comme les services financiers, ne prévoient pas de paiement en espèces, et le client, après avoir acheté le service, doit se rendre lui-même à la banque pour régler la facture. Bien sûr, sur ce chemin, il croisera des magasins d’électroménager, des bars à bière, et un ami qui lui proposera un investissement qu’il jugera plus intéressant. Tout cela empêche le vendeur de dormir, inquiet de savoir si le client ira à la banque. En luttant non pas contre le problème, mais contre le symptôme, les vendeurs se sentent obligés d’accompagner le client à la banque, littéralement par la main ; de l’appeler deux fois par jour pour vérifier s’il a bien réglé sa facture ; et de lui montrer, en fait, leur méfiance. D’ailleurs, cette méfiance est toujours réciproque. Comme dans le conte « Celui qui est assis dans l’étang ». Le problème n’est pas de savoir si le client va « s’en tirer » ou non, mais plutôt de savoir à quel point il est sûr de ce qu’il fait. Sera-t-il capable, lorsqu’il rencontrera son ami, de le convaincre d’aller ensemble à la banque plutôt qu’au bar ?

Si vous avez remarqué, dans le cas de la moto, l’acheteur a vendu la moto à lui-même. Toutes ces merveilleuses propriétés et caractéristiques que le vendeur aurait dû mentionner ont été exprimées par l’acheteur lui-même et, ce qui est important, avec une sincère conviction dans ses mots. Aurait-il perçu une telle présentation, faite par le vendeur, avec la même foi ?

J’ai posé des questions suggestives au client de manière subtile, lui faisant croire qu’il n’y avait pas d’autres options et qu’il « fallait acheter ! ». À quoi ressembleraient de telles questions de la part d’un professionnel ? De manière dilettante. Dites-vous honnêtement ce qui est mieux : rester là à parler des avantages de la moto, en montrant votre compétence exceptionnelle, ou poser des questions qui mènent à la conclusion de la vente ? Il s’avère que même lorsque nous jouons le rôle de professionnel, nous ne sommes pas capables de poser des questions qui inciteraient le client à vendre le produit à lui-même. Un pro sait ce qu’il vend et fait la pire chose qu’un vendeur puisse faire : il retire la voix du client et dit ce que ce dernier devrait dire lui-même.

Si vous devez choisir qui envoyer à des négociations sérieuses — un dilettante technique avec des connaissances superficielles et la capacité de poser les bonnes questions, ou un spécialiste technique ultra-compétent qui ne sait rien faire d’autre que des « présentations », votre choix sera évident.

La surcompétence des vendeurs leur joue parfois des tours. Un tel vendeur commence à communiquer avec le client dans son propre « langage d’oiseau ». En plus des mots habituels, on y trouve une abondance de termes et de mots spécialisés. Cela va mettre le client mal à l’aise. Il ne saura plus s’orienter dans la conversation, et un choix qui lui semblait clair deviendra flou et incertain.

Il arrive souvent qu’un vendeur, plus compétent que l’acheteur, dans un environnement corporatif, puisse susciter de l’agressivité de la part d’une personne qui, en raison de ses fonctions, devrait être bien informée sur le sujet discuté. Le fonctionnaire fera tout pour ne pas perdre la face et dissimuler son incompétence derrière des attaques et des critiques.

La surcompétence conduit également à ce que le vendeur commence à promouvoir le produit en énumérant toutes ses caractéristiques et avantages. En fin de compte, le client, en comparant les différentes options et en se perdant dans la richesse des possibilités, commence à imaginer pour lui-même une « solution idéale ». Il y aura alors tout ce que le vendeur a proposé, mais avec des options supplémentaires des concurrents. En conséquence, il n’achètera finalement pas le produit « non idéal ».

Lorsque les entreprises recherchent des vendeurs ayant de l’expérience dans un secteur particulier, elles souhaitent trouver des vendeurs compétents. Oui, avec l’expérience, la compétence augmente (avec tous ses inconvénients). En revanche, les compétences en vente ne s’améliorent pas avec l’expérience : si une personne ne sait pas comment vendre correctement, elle n’est pas non plus capable d’évaluer de manière critique ses actions. Grâce à un système de protection interne, elle a toujours l’impression de vendre parfaitement bien. Une présentation magnifique, une carte de visite remarquable, une nouvelle cravate… Que faut-il de plus ? Et si les ventes sont mauvaises, cela signifie qu’il faut encore mieux soigner la présentation, proposer des conditions spéciales et des promotions. Ça ne se vend toujours pas ? Eh bien, c’est le marché qui est comme ça, les clients sont têtus, il y a une crise ou le produit n’est pas compétitif. Que faut-il faire d’autre ? Plus d’appels à froid, plus de réunions, plus de commissions. Après tout, personne ne reconnaîtra jamais qu’il ne sait tout simplement pas vendre, et toutes les transactions qui ont eu lieu dans le passé sont le résultat non de ses efforts, mais de la demande du client. C’est-à-dire d’un processus qui n’est pas contrôlé par le vendeur. Ces vendeurs ressemblent beaucoup à une mouche qui s’acharne à frapper une vitre. Il est tout à fait probable qu’elle ait une solide expérience dans cette activité. Elle sait : tout ce qu’il faut faire, c’est frapper la vitre et alors elle s’envolera vers la liberté. Peu de mouches s’éloignent de la vitre pour s’orienter, trouver une fenêtre ouverte et enfin s’envoler. Les ventes blanches sont cette fenêtre ouverte qui donne la liberté.

D’un autre côté, un bon vendeur peut se montrer accommodant sans connaître du tout le produit. S’il est incompétent, il notera toutes les questions du client et sera prêt pour la troisième rencontre. Mais cette incompétence ne l’empêchera pas de vendre. En effet, il ne présentera pas, mais posera des questions sur ce dont le client a besoin, à quoi il est habitué et ce qu’il attend comme solution idéale. Ce sont précisément ces questions, qui montrent une préoccupation pour le client et un intérêt pour lui, plutôt qu’une présentation avec des feux d’artifice, qui conditionnent la vente. Lorsque les entreprises s’efforcent de former leurs vendeurs sur les produits de l’entreprise, elles perdent simplement du temps. Les vendeurs, ne sachant pas pourquoi ils ont besoin de telle ou telle information, ne libèrent pas d’espace dans leur mémoire pour cela. Des connaissances qui ne sont pas liées aux besoins ne peuvent pas être retenues par le cerveau humain. Et le besoin de connaissances ne peut surgir qu’après des rencontres et des discussions avec les clients. Alors, le vendeur lira, étudiera, posera des questions et s’intéressera de lui-même. En d’autres termes, laissons le vendeur aller à la rencontre. Il en aura beaucoup. Et il n’y a rien de mal à ce qu’il apprenne simplement lors des trois premières. En revanche, il ne gâchera pas ces rencontres s’on lui enseigne dès le départ à poser les bonnes questions.

Rétrocommissions

Les ventes blanches et les rétrocommissions sont incompatibles. Nous ne sommes pas si naïfs que de refuser de reconnaître l’existence de ce phénomène. Après tout, en Ukraine publié Le magazine «Corruptionnaire d’Ukraine» (indice d’abonnement 99181) et des livres intitulés «Négociations sur le pot-de-vin» (ISBN 978-5-9626-0446-6 ; année 2008) sont activement vendus. En même temps, l’essence même des ventes blanches consiste à créer un besoin chez le client. Dans une telle situation, le pot-de-vin est tout simplement absurde. De plus, les ventes blanches, visant le plus haut niveau de négociation, contournent simplement les corrompus qui se sont installés aux niveaux inférieurs des entreprises clientes.

En effet, la première et principale caractéristique du pot-de-vin est qu’il est personnifié. Autrement dit, nous payons quelqu’un pour qu’il « ouvre les portes » de notre entreprise. Cela ne pose pas de problème si cette action est ponctuelle. Ainsi, nous payons le « gardien » à la barrière de l’hôpital pour qu’il nous laisse entrer sur son territoire. Cependant, peu d’entreprises sont ponctuelles et, en trouvant un « complice rémunéré » du côté du client, nous nous plaçons dans une dépendance permanente vis-à-vis d’une personne spécifique. Oui, le business est un phénomène social, mais il s’agit ici des intérêts de collectifs, et non de personnes individuelles. C’est plutôt désagréable lorsque vous êtes directeur ou propriétaire de votre entreprise et que vous dépendez d’un individu peu recommandable.

Tout d’abord, il n’est pas incorruptible et on peut le « séduire », et la cupidité de ces gens est grande.Chérie, mon fils, le volume n’a pas d’importance.Le texte à traduire : »)..

Deuxièmement, il est un employé, engagé par quelqu’un. S’il est directeur, il a été embauché par les actionnaires (il n’y a pas de sens à ce que le propriétaire prenne un pot-de-vin), donc il peut être licencié.

Troisièmement, il peut simplement commencer à vous faire du chantage au moment le plus inopportun.

Quatrièmement, vos «tuteurs», qu’ils soient du côté du client ou de l’État, peuvent être découverts par vos concurrents, qui pourraient en tirer parti pour nuire à votre entreprise.

Supposons que vous soyez un propriétaire de bureaux et que vous conveniez avec le responsable du locataire (un manager salarié) que 10 % du loyer ira personnellement dans la poche de cet employé. Une fois par an, vous recevrez inévitablement des remarques du type « Nous voulons déménager, car votre loyer est trop cher », sous-entendant qu’à un autre endroit, les commissions sont plus intéressantes. Vous recevrez un coup inattendu lorsque cette personne sera démis de ses fonctions, mais l’accord de commission, qui est d’une manière ou d’une autre formalisé légalement au nom de la nièce de la sœur de la belle-mère, devra continuer à être respecté. D’ailleurs, un autre « manager efficace » fera son apparition, désireux d’obtenir sa part. De plus, vous deviendrez un criminel. Même si vous n’êtes pas emprisonné, votre réputation sera, pour le dire poliment, ternie, et les actionnaires des autres locataires commenceront soit à demander des « réductions », soit à changer de propriétaire, soupçonnant leurs managers de commissions. Vous ne devriez pas vous exposer à un tel risque. Votre « allié rémunéré » pourrait deviner quelles conséquences vous attendent si l’information sur votre « collaboration » était rendue publique, et vous devrez le convaincre de garder le silence.

Le deuxième problème est la réputation. Il y a une histoire assez récente où la société Daimler-Chrysler a dû admettre qu’elle avait versé des pots-de-vin à des fonctionnaires russes. Cela montre que même si vous aviez l’habitude de graisser la patte, vous pouvez vous retrouver coincé. Dans ce cas, après avoir payé les amendes dues et dénoncé vos « partenaires », vous perdez la possibilité de développer votre entreprise. D’un côté, on vous craint tout autant que les fonctionnaires craignaient Kozlevitch dans le livre « Le Veau d’Or » : personne ne voulait prendre un « taxi », car cela signifierait avoir de l’argent en trop et, par conséquent, être arrêté avec confiscation. Même s’il n’y a pas eu de pot-de-vin, il est difficile de prouver qu’il n’y en a pas eu. D’un autre côté, tous ceux qui savent que votre entreprise est capable de verser des pots-de-vin en demanderont, même si vous mettez fin à cette pratique. De plus, un crime reste toujours un crime. En pensant à comment faciliter votre entreprise, n’oubliez pas non plus votre sommeil paisible la nuit et la possibilité de voir vos enfants. En vérité, rien ne vaut la peine de sacrifier votre bonheur humain quotidien.

La troisième caractéristique très désagréable des pots-de-vin est le marécage dans lequel votre entreprise se retrouve. Il est très facile de commencer une pratique nuisible, mais pratiquement impossible de l’arrêter. Si vous êtes, disons, le directeur du bureau ukrainien d’une société de leasing internationale et que dans votre pratique commerciale, vous versez des pots-de-vin à vos clients par le biais de sociétés fictives avec des retraits d’argent (alors qu’une grande partie de vos clients est déjà impliquée dans de tels pots-de-vin), la décision de simplement arrêter de payer ces pots-de-vin équivaut à décider de fermer le bureau à clé, en laissant sur le bureau les lettres de licenciement de tous les employés. Et cette décision de « simplement arrêter » peut être imposée par vos actionnaires, après avoir pris connaissance de l’historique des affaires de l’entreprise.

Les pots-de-vin sont inacceptables si votre entreprise est étroitement liée ou fait partie d’un grand groupe international. Quand une banque locale « motive » un gestionnaire financier local à placer le dépôt de son entreprise dans cette banque, tout va bien. Cependant, cette même histoire peut être racontée autrement : la banque internationale A corrompt des employés du groupe international B. Cela peut suffire non seulement à ternir la réputation, mais aussi à conduire l’entreprise à une isolation mondiale selon le « scénario Kozlevitch » et, de surcroît, à faire chuter le cours de ses actions.

Il est intéressant de considérer les rétrocommissions du point de vue du client. Si votre entreprise a une pratique de réception de rétrocommissions par les employés ou s’il existe au moins des soupçons concernant de telles « traditions », vous vous retrouvez face à tout un éventail de problèmes liés aux conflits d’intérêts. Vous ne serez plus sûr que votre responsable des achats choisit le meilleur produit au prix le plus bas. Il optera pour une option plus coûteuse, mais avec un vendeur plus accommodant.

Un jour, je volais dans un avion avec un directeur général d’une entreprise étrangère. C’était une personne complètement irrationnelle, qui respirait le style de business « de dessous de table » et ne croyait en principe pas aux motivations honnêtes pour l’achat de son produit. Il a sorti quelque chose comme :

— Au fait, nous déménageons dans un nouveau bureau !

— Oh, félicitations !

— Bureau magnifique. Nous avons seulement payé 200 000 dollars pour le design.

— Apparemment, un bon designer ?

— Oui, bien sûr. C’est ma femme. Elle est une designer exceptionnelle.

Le gestionnaire n’a même pas compris comment cela sonne de l’extérieur.

Le versement de pots-de-vin équivaut à utiliser des codes de triche dans un jeu. IDDQD [6]. — et en avant ! Cependant, si votre client exprime son besoin de produit uniquement comme un besoin de commission, vous êtes confronté à un phénomène désagréable : l’absence de développement commercial. Vous n’êtes pas recommandé — c’est impossible. Celui qui a décidé de vous choisir ne l’a pas fait parce que son entreprise a besoin de quelque chose, mais parce qu’il veut « gagner un peu d’argent ».

De plus, votre portefeuille de clients sans rétrocommissions cesse de croître, car votre produit semble cher. Son utilité objective est inférieure à son prix, car la rétrocommission est déjà incluse dans le prix. Le véritable payeur de la rétrocommission est toujours l’acheteur du produit ou du service, et non le fournisseur. Le bénéficiaire de la rétrocommission dépouille en fait son employeur. Et si le bénéficiaire est un fonctionnaire, il dépouille tout le pays et chaque contribuable individuellement. La lutte contre les rétrocommissions n’est pas une lutte avantageuse pour les fournisseurs qui souhaitent « gagner plus », car ils gagneront de toute façon ce qui leur revient. Dans chaque entreprise, il existe un seuil de rentabilité en dessous duquel aucun entrepreneur ne descendra. Et si ses coûts augmentent, cela signifie que les dépenses de ses clients augmentent également.

Il va sans dire qu’une position intransigeante sur cette question est impossible dans notre société. Cependant, si dans votre pratique il n’est pas habituel de verser des pots-de-vin, votre entreprise est plus résiliente et moins dépendante des facteurs externes. La décision objective de votre client de travailler avec vous est beaucoup plus solide et bénéfique que n’importe quelle considération subjective. En réfléchissant à la pertinence d’un pot-de-vin, demandez-vous si le bénéficiaire vous apporte une valeur ajoutée. S’il le fait, il est simplement un agent qui perçoit une commission. Mais s’il n’est qu’un corrompu, il vaut mieux ne pas s’engager avec lui. Vous ne savez pas comment un bénéficiaire de pot-de-vin peut vous apporter une valeur ajoutée ? Par exemple, il vous fournit un flux de nouveaux clients en les recommandant vivement d’utiliser vos services.

À quoi ça sert ?

Chaque entreprise est réussie seulement lorsqu’elle établit correctement ses priorités. Et chaque entreprise a besoin de certains achats nécessaires à la production de ses produits. La formule « produit – argent – produit » fonctionne et continuera de fonctionner. C’est là l’essence de toute entreprise : créer de la valeur ajoutée. Ajouter quelque chose de personnel dans la chaîne de transformation des matières premières en produit final utilisé par le consommateur. Et même si une entreprise fournit des services, elle a tout de même des matières premières – ce qui est acheté pour réaliser ces services : du papier et du café à Internet et à la location de locaux.

Lorsque vous présentez votre solution à un client, il ne peut envisager votre proposition que dans un seul cas : lorsqu’il voit clairement l’impact de votre produit sur les résultats de son entreprise. Est-il prêt à vous utiliser comme source de matières premières ? Que va-t-il réellement obtenir de sa collaboration avec vous ? Et êtes-vous prêt à répondre clairement à ces questions ? Avez-vous une compréhension suffisante des affaires de vos clients pour les conseiller de manière pertinente ?

En d’autres termes, le vendeur blanc doit être plus un homme d’affaires qu’un vendeur. C’est peut-être là le paradoxe du faible nombre de véritables bons vendeurs. Quiconque atteint ce niveau possède déjà des compétences et des qualifications suffisantes soit pour un poste de direction sérieux, soit pour gérer sa propre entreprise, soit pour le conseil en affaires.

Par exemple, vous vendez des tracteurs américains en Ukraine. Que fera le vendeur blanc ? Il ne commencera en aucun cas à appeler des « contacts froids » dans toutes les entreprises de transport pour fixer un rendez-vous. D’abord, il se renseignera sur la situation.

Tout d’abord, il semble étrange qu’il y ait peu de camions à capot en Ukraine, la plupart étant des modèles sans capot. Est-ce vraiment juste une question de goût ? Les camions à capot sont considérés comme plus stables sur la route grâce à leur empattement plus long. Ils ont une meilleure capacité de franchissement, se comportent plus sûrement en descente, en montée et dans la neige. Leurs moteurs sont moins capricieux, conçus pour 2 voire 4 millions de kilomètres d’exploitation. Une panne sérieuse sur les camions américains peut souvent être réparée sur le terrain. Ils sont plus sûrs en cas de collision frontale : deux mètres de vie devant ne nuisent à personne. Ils offrent plus de confort pour le conducteur et, ce qui est important, il est possible de se reposer ou de se protéger des intempéries dans la cabine pendant que le moteur est en réparation. Le produit plaît ? On peut se précipiter pour le vendre ?

Mais de l’autre côté de la balance se trouve la taille maximale des tracteurs et des ensembles de véhicules qui existe dans les pays de l’EEE et qui détermine en fait la domination des tracteurs sans capot en Europe. De plus, les moteurs diesel américains ne respectent pas les normes environnementales européennes. Les camions sans capot sont plus maniables, ce qui est important dans les rues étroites. En Europe, où les ateliers de réparation sont omniprésents, la possibilité de réparations « sur le terrain » et la durabilité exceptionnelle des composants ne sont pas nécessaires. Le célèbre confort des tracteurs américains n’est pas aussi recherché en Europe, où la durée d’un trajet est beaucoup plus courte et où il y a beaucoup plus d’endroits pour passer la nuit confortablement. La sécurité de conduite est plutôt assurée non pas par le capot, mais par un changement régulier de pneus et un contrôle constant des freins. En effet, 99 % des accidents ne sont pas des collisions frontales entre plusieurs camions, mais des accidents impliquant des voitures particulières, et souvent pas de front. La cabine surélevée du camion sans capot protège le conducteur de tous les incidents de ce type. Alors, le produit vous plaît-il maintenant ?

Notons que les ventes blanches ne se concentrent pas sur ce qui plaît à tout le monde, mais sur ce qui plaît à certains. Sur le marché, il existe deux stratégies : proposer la même chose que tout le monde et, en raison de la concurrence, ne pas réaliser de bénéfice économique, ou vendre quelque chose dont n’ont besoin que 5 % des gens, tout en étant leur monopole. Dans le monde moderne, plat et transparent, il ne faut pas craindre que ces 5 % ne vous trouvent pas. Il y a beaucoup plus de raisons de s’inquiéter de ne pas trouver votre niche et de ne pas comprendre qui sont précisément vos 5 %.

Alors, pourquoi quelqu’un voudrait-il acheter des camions capotés ? Quand on a demandé à un rabbin pourquoi les Juifs pratiquent la circoncision, il a répondu : « Tout d’abord, c’est beau ». Oui, les camions capotés sont beaux. Passons à autre chose : est-il judicieux de vendre de tels véhicules aux entreprises qui transportent des marchandises uniquement vers/depuis l’Europe ? Non. Ils devraient être vendus à ceux qui transportent quelque chose vers/depuis la Russie. La Russie est un pays où il n’y a ni ruelles étroites, ni garages à chaque coin de rue, ni routes de bonne qualité avec des motels partout.

Mais pour qu’une entreprise décide d’acquérir un véhicule de transport, il est nécessaire de comprendre le métier de cette organisation. Il faut communiquer avec eux dans leur propre langage. Ils raconteront eux-mêmes tous les cas où leur véhicule est tombé en panne en route. Il suffit de leur poser la question. Il est également important de s’intéresser aux conséquences de ces arrêts. Un problème superficiel, formulé en deux mots, n’est pas un problème, mais une armoire qu’il faut ouvrir pour entrer dans Narnia. [7]. ..

Le confort des camions à capot n’est pas simplement « les meilleures conditions de travail pour le conducteur ». Nos capitalistes s’en moquent. Mais qu’est-ce qui les préoccupe alors ? Que dire des horaires de transport avec un choix d’arrêts permettant de se retrouver près d’un motel ? À quoi ressemblerait l’horaire si le conducteur pouvait passer la nuit dans le confort de son camion ? Pas comme dans un camion sans capot, où il dort à l’étage, sur une étagère. Mais dans une « cabine » séparée, où il peut se tenir debout. Un horaire optimal signifie une moindre nécessité de flotte de véhicules ou, vu sous un autre angle, une plus grande protection de l’horaire de transport contre les perturbations. À propos de ces perturbations. Y a-t-il eu des accidents dont la cause réside probablement dans la fatigue du conducteur ? Selon votre interlocuteur, de quel pourcentage la sinistralité pourrait-elle diminuer grâce à l’amélioration du confort ? Et combien cela représente-t-il en termes d’argent ? Et si ce n’est pas un accident, mais simplement une panne, surtout en hiver. Quelle voiture sera réparée plus rapidement ? Celle qui est réparée par temps froid avec la cabine retournée, ou celle qui est aussi réparée par temps froid, mais qui peut se réchauffer de temps en temps dans une cabine chaude ? Que signifie la rapidité de la réparation ? Oui, l’horaire. Que se passe-t-il si celui-ci n’est pas respecté ? Y a-t-il un risque de rupture de livraison ? Comment ce problème est-il généralement résolu ? Par un excès de stockage ? À quoi peut-on dépenser de l’argent si l’on n’a pas à le jeter sur un stock de marchandises d’urgence qui reste constamment inactif dans l’entrepôt ? Et est-il facile de trouver un bon conducteur ? Difficile ? Sur quel type de camion, avec un salaire identique, les conducteurs préféreraient-ils travailler ? La présence de camions à capot dans la flotte aidera-t-elle à attirer des talents d’autres entreprises ? Comment le confort de conduite influencera-t-il le turnover du personnel ? Combien de temps et d’argent sont dépensés pour la recherche et l’adaptation des employés ? Qu’est-ce que cela signifie de travailler avec un personnel incomplet ou insuffisamment qualifié ? Comment cela affecte-t-il le respect des horaires, la sinistralité, la discipline ? Quel est le coût d’un jour de possession d’un camion (surtout en leasing) ? L’argent s’écoule indépendamment de ce que fait le camion, qu’il soit en route ou à l’arrêt. Avec ou sans conducteur. En réparation ou sur la route.

Ici, nous n’avons abordé que le confort — nous avons ouvert seulement une porte du placard vers Narnia. Et nous avons aussi, par exemple, une grande stabilité du tracteur, sa durabilité et sa réparabilité « sur le terrain ». Chacun de ces sujets peut être développé de manière similaire. Pour chacun d’eux, il existe de nombreuses questions et réponses. N’ayez pas peur d’oublier d’aborder chaque aspect, il suffit de discuter avec l’entrepreneur de son entreprise. Vous pourrez toujours montrer que les problèmes de l’entreprise peuvent être résolus grâce à votre produit. C’est simplement un jeu d’associations : si l’entrepreneur dit qu’il a un fort turnover dans son entreprise, vous avez déjà une solution !

Ou il a dit qu’il avait un fils qui se marie, donc il n’y a pas d’argent pour acheter un nouveau camion. Après tout, une solution se trouvera ici : le client compte très soigneusement son argent quand il en connaît la valeur. Oui, il n’achètera pas aujourd’hui. Mais c’est justement maintenant que vous avez une sérieuse chance de montrer toute l’efficacité économique de votre produit. Et quand l’homme d’affaires devra acheter de nouveaux équipements, il pensera à la machine à capot. Simplement parce que vous avez discuté avec lui et lui avez ouvert un placard vers Narnia. Il a lui-même vu et parlé d’un océan de nouvelles possibilités pour améliorer son entreprise, qu’il utilisera sans aucun doute. Oui, il n’est pas nécessaire de vendre le produit, il vaut mieux réfléchir ensemble avec l’entrepreneur à ses affaires.

Quand est-ce nécessaire ?

Cyril Northcote Parkinson, dans son livre « Les lois de Parkinson », écrivait qu’un Chinois achète un chien et clôture sa maison lorsque ces dépenses deviennent inférieures aux pertes causées par les voleurs. Ainsi, il est facile de comprendre qui vit mieux que les autres dans le village. La même chose est affirmée par la théorie économique classique : un acheteur accepte une transaction si ses coûts liés à l’absence de transaction sont supérieurs aux coûts d’achat.

Une compétence essentielle pour tout vendeur est la capacité de démontrer en quoi son offre est avantageuse. Le vendeur doit être capable de comprendre le secteur d’activité de ses clients suffisamment bien pour identifier et traduire en termes financiers les coûts, qu’ils soient conscients ou non, que le client encourra s’il refuse le produit proposé.

Un jour, j’ai conseillé une entreprise qui promouvait sur le marché agricole ukrainien une solution innovante : le stockage des récoltes de céréales dans des sacs-tubes, plutôt que dans des silos. Cette méthode de stockage utilise de grands tubes en plastique d’un diamètre de deux mètres et d’une longueur de 60 à 100 mètres. Une machine spéciale, reliée à un tracteur, y déverse le grain provenant des champs.

Les agriculteurs préfèrent stocker leur grain plutôt que de le vendre « directement du moissonneur », car pendant la récolte, le prix est trop bas, tandis qu’il atteint son maximum seulement en hiver. Il pourrait continuer à augmenter jusqu’à la nouvelle récolte, mais généralement, au printemps, les agriculteurs ont besoin d’argent, c’est pourquoi ils commencent à écouler leurs stocks, saturant ainsi le marché avec le grain de l’année précédente.

Avant l’apparition des sacs, les agriculteurs n’avaient que trois options pour gérer leur grain : le vendre directement après la récolte, le livrer à un silo ou le stocker dans leurs propres entrepôts. Une partie du grain est toujours vendue immédiatement : ils doivent payer le carburant, les salaires des ouvriers et régler certaines dépenses importantes comme le séchage du grain, la location de matériel, etc. Les entrepôts personnels sont l’apanage des riches. Chaque agriculteur possède une petite grange, mais les capacités de stockage pour la récolte n’étaient accessibles qu’à ceux qui étaient proches de la direction des kolkhozes et qui avaient « privatisé » les entrepôts à temps, ou à ceux qui s’étaient engagés dans le commerce des grains.

Construire son propre entrepôt est très coûteux. C’est un investissement sérieux qui est tout simplement inaccessible pour un agriculteur vivant d’une récolte à l’autre. De plus, un petit entrepôt mettrait très longtemps à rentabiliser — environ 20 ans, tandis qu’un grand « seulement » 10 ans. Les agriculteurs aisés, qui se trouvaient au bon endroit au bon moment pendant la Perestroïka, non seulement devenaient de plus en plus riches en possédant leurs propres entrepôts et en vendant leur grain à un meilleur prix, mais pouvaient également se permettre de construire de nouveaux entrepôts et silos. Par conséquent, ils étaient en mesure de louer plus de terres et de stocker les récoltes d’autrui.

Il s’avérait que le stockage en sacs offrait aux pauvres agriculteurs l’espoir de sortir du cercle vicieux de la pauvreté : vendre le grain directement après la moisson, car ils n’avaient pas de coussin financier pour vendre le grain au meilleur prix, et ils n’avaient pas non plus d’argent pour construire leur propre entrepôt afin de conserver le grain jusqu’à ce qu’il atteigne un meilleur prix.

Cependant, si l’on compare le coût de stockage des grains dans un silo avec le coût de l’emballage des grains dans des sacs, on constate que l’utilisation des sacs devient intéressante uniquement si l’on prévoit de stocker les grains pendant plus de six mois. Le stockage dans un silo est facturé mensuellement, tandis que l’emballage dans des sacs entraîne deux frais : une première fois pour louer le mécanisme d’emballage et acheter les sacs, et une seconde pour louer un extracteur (la machine qui extrait les grains des sacs). Il est également possible d’acheter ces machines, mais cela n’a de sens que si l’agriculteur possède un grand nombre de sacs. Il y a aussi de petites dépenses pour la sécurité des sacs entreposés au sol et pour les pertes dues à des perforations accidentelles ou à des inondations.

Il s’avère que la comparaison directe entre les sacs et les élévateurs ne montrait pas de bénéfice évident, et les agriculteurs conservateurs n’étaient pas pressés d’acheter des sacs et l’équipement nécessaire.

Les gars qui vendaient ces sacs comprenaient quelque chose à l’agrobusiness, mais ils n’avaient pas vraiment ressenti la vie d’un fermier de l’intérieur. Pour être honnête, je n’étais pas non plus particulièrement compétent sur ce sujet. Mais ce qui était clair, c’est que les fermiers ne se contentent pas de tirer des obus explosifs, mais utilisent aussi des munitions perforantes. Par conséquent, une attaque frontale n’aurait fait que renforcer la conviction des fermiers sur l’inutilité des sacs. Il arrivait parfois de croiser des fermiers déjà « traités » par des vendeurs agressifs, qui avaient affûté leur système de défense avec de nouveaux arguments et une rationalisation de la situation actuelle.

Mais le fermier, comme tout autre être humain, souhaite être compris. Il aime parler de lui et de ses problèmes. Et si on lui donne l’occasion de s’exprimer, on peut découvrir que stocker le grain à l’élévateur n’est pas une solution si idéale. Le fermier, en chargeant son bon grain, reçoit en retour du grain d’un autre, généralement de moindre qualité. Oui, il est identique sur les documents, mais en réalité, c’est différent. De plus, le fermier racontera que l’élévateur exagère intentionnellement les taux d’humidité du grain pour faire payer plus cher les agriculteurs. Il se souviendra aussi des files d’attente aux élévateurs et de l’impossibilité de continuer la récolte lorsque toutes les machines sont justement bloquées dans ces files. Et il est difficile de trouver un transport à ce moment-là — tout le monde doit récolter. D’ailleurs, un jour d’immobilisation d’une moissonneuse-batteuse coûte aussi de l’argent. Sans parler de la météo : elle peut changer, et un bon épi peut tomber au sol après une forte pluie. Et il y aura certainement une pluie, car la récolte se fait par temps chaud et sec — juste avant le prochain cyclone. De plus, le fermier se rappellera que le prix à l’élévateur est imprévisible et change d’année en année. Même s’il est fixé par l’État, il faut payer un supplément pour être accepté : si tu ne charges pas ton grain à l’élévateur, il sera rempli avec le grain d’autres fermiers et tu devras transporter le tien vers un autre élévateur, plus éloigné. Cela signifie des frais de carburant. Hélas, les employés des élévateurs sont parfois en collusion avec les négociants en grains, et refusent donc d’accepter le grain des fermiers, qui sont contraints de vendre leur récolte directement après la moisson à un prix dérisoire. Juste pour couvrir les frais de carburant et les salaires. Il arrive même que la récolte ne vaille pas la peine d’être ramassée, et les champs de maïs restent non récoltés jusqu’à l’hiver.

Une autre question concerne les sacs. Le fermier expliquera lui-même pourquoi il en a besoin et comment ils peuvent l’aider. Donnez-lui l’occasion de s’exprimer et aidez-le à évaluer les pertes dues aux problèmes qu’il rencontre régulièrement. Il s’avérera alors que les sacs sont plus fiables et plus prévisibles. Et surtout, ils offrent la possibilité de sortir de l’emprise de la pauvreté. Une fois que vous aurez tout calculé, il apparaîtra que le stockage dans un silo est une mauvaise idée, tout comme avoir son propre entrepôt.

Dans l’économie, il existe le concept de valeur actuelle nette. En l’utilisant, on peut évaluer les bénéfices d’un projet non seulement en termes monétaires, mais aussi en tenant compte de la valeur de l’argent. En comparant un entrepôt et des sacs, il peut d’abord sembler que l’entrepôt est meilleur, car il ne demande pas d’argent pour le stockage de chaque kilogramme de grain. Mais si l’on considère la valeur de l’argent, on se rend compte que le montant prévu pour la construction de l’entrepôt pourrait être placé sur un compte de dépôt, générant un revenu passif qui dépasse les coûts des sacs de plus de deux fois.

Il faut communiquer avec le fermier en utilisant ses mots, ses valeurs et ses préoccupations. Si on lui laisse la parole, il comprendra lui-même qu’il vaut mieux payer un peu à la fois plutôt que de tout débourser d’un coup. Il a simplement besoin d’aide pour faire ses calculs. Cependant, il doit désirer cette aide de votre part. Cela signifie qu’il faut aller vers lui non pas avec des offres de vente, mais avec de l’aide. Ce n’est que dans ce cas qu’il vous fera confiance et croira à vos calculs. Dans l’un des livres consacrés à la vente, l’auteur affirmait ceci : le pire que puisse faire un vendeur, c’est de se comporter comme s’il voulait vraiment vendre. Il semble qu’il faille élargir cette affirmation : le vendeur doit cesser de vendre complètement. Il doit aider. Alors, le client achètera de lui-même.

Il ne le fera que lorsqu’il ne pourra plus se passer de ce que vous vendez. Imaginez une entreprise. Elle fonctionne, met en œuvre son plan d’affaires et tout à coup — une nécessité urgente pour votre produit se fait sentir. Pouvez-vous imaginer cela ? Posez-vous la question : pourquoi cette nécessité est-elle apparue, qu’est-ce qui l’a provoquée ? Souvent, la recherche du canal de vente approprié réside précisément dans la réponse à cette question. Si vous êtes une entreprise qui vend du matériel serveur puissant, votre client sera celui qui est prêt pour des systèmes ERP. Pour leur fonctionnement, un matériel performant est nécessaire. Par conséquent, votre entreprise devrait communiquer avec les fournisseurs de systèmes ERP : ils peuvent vous recommander à leurs clients et, ce qui est important, ils le feront volontiers. En effet, ils ne pourront pas installer leur système « dans le vide ». Il leur est nécessaire que le client dispose du matériel adéquat.

Comment cela peut-il être remplacé ?

La concurrence est si peu appréciée par les vendeurs et si bien accueillie par les consommateurs. C’est agréable d’avoir le choix, et c’est bien lorsque les vendeurs ont l’incitation à baisser les prix. Mais les vendeurs ne réalisent pas que sans concurrence, ils ne seraient tout simplement pas nécessaires. La concurrence prend différentes formes : des vendeurs de différents produits identiques se disputent ; des vendeurs de produits différents mais similaires ; des vendeurs de solutions qui, bien que très différentes les unes des autres, résolvent le même problème pour le client ; voire même des vendeurs de produits complètement différents, simplement pour le portefeuille du consommateur.

Une canette de Coca-Cola peut être remplacée par une canette identique achetée dans un autre magasin, elle peut être échangée contre une canette de Pepsi, une canette de bière, une glace et, finalement, cet argent peut être dépensé pour un ticket de métro.

Le vendeur, qui s’occupe de développer les besoins, devra dans une telle situation partir du niveau le plus profond. Prenons l’exemple d’un vendeur de climatiseurs. Tout d’abord, il faut montrer au client qu’il vaut la peine de dépenser de l’argent pour améliorer l’environnement de bureau, plutôt que, par exemple, pour la publicité. Ensuite, il faut décider avec lui que le distributeur d’eau et le ventilateur ne résolvent pas le problème, et qu’en l’absence de climatiseur, cela entraîne un gaspillage d’eau et d’électricité. Après cela, il faut se concentrer sur une marque de climatiseur spécifique et choisir un modèle. Et, enfin, le client doit l’acheter chez vous. C’est un travail très ingrat : après avoir conduit le client à travers un ou deux niveaux de prise de décision, nous risquons de le perdre à d’autres niveaux. C’est d’autant plus frustrant, lorsque nous avons suscité sa demande, de le « céder » simplement à notre concurrent.

En gros, tout peut être remplacé. Le client choisit lui-même comment et avec qui dépenser son argent. Mais il y a une chose irremplaçable : le vendeur lui-même. Si l’on commence le processus de prise de décision non pas par la direction dans laquelle dépenser l’argent, mais par le choix du vendeur avec qui il est préférable de travailler, le client est peu susceptible de se tourner vers un concurrent. Après tout, il n’est pas vous. En réalité, une personne ne peut être copiée que dans un seul cas : si elle est unique. Remarquez, pas « la meilleure de toutes » ou « adaptée à tout le monde », mais vraiment unique. Le monde est rempli de personnes différentes. Pour certains, vous êtes une personne qui leur convient, pour d’autres, ce n’est pas le cas. Il n’est pas nécessaire d’essayer de récolter sur « le territoire des autres » avant d’avoir récolté sur le vôtre. Vous serez de toute façon apprécié par ceux avec qui vous parvenez à établir une relation, et moins apprécié (voire même artificiel) par les autres. Comprenez qui sont vos personnes et travaillez uniquement avec elles. Les bons vendeurs sont les personnes les plus libres. Ce sont les seuls qui choisissent vraiment avec qui il leur plaît de travailler.

Un jour, lors d’un voyage régulier dans les bureaux régionaux d’une compagnie d’assurance, je suis arrivé dans une petite ville à l’ouest de l’Ukraine, tout près de la frontière, où un groupe d’agents travaillait avec succès. Ce qui m’inquiétait, c’était que 80 % des ventes étaient réalisées par une seule personne. Cela signifie souvent que les agents attribuent ensemble les résultats à l’un d’eux afin de pouvoir ensuite toucher des primes pour avoir dépassé leurs objectifs individuels. Ce phénomène peut également se produire lorsque le responsable du groupe d’agents vend lui-même et attribue toutes les ventes à « son » agent, tout en prenant des affaires aux autres. J’étais déterminé à démasquer ces fraudeurs.

Lorsque tous les agents se sont réunis pour la réunion, il y avait parmi eux une dame d’un certain âge, habillée de manière plutôt provocante et qui, de manière générale, affichait une totale méconnaissance de l’apparence qu’un agent d’assurance respectable devrait avoir selon les normes de l’entreprise. Elle avait une coiffure en désordre avec des cheveux de couleur framboise et verte. Son maquillage était grossier, d’une intensité presque vulgaire, sa poitrine débordait d’un décolleté plongeant, et ses formes généreuses étaient à peine couvertes par une mini-jupe ridicule en simili cuir. Pour couronner le tout, une odeur écrasante de son parfum flottait dans l’air : une fragrance sucrée et âcre à la fois, qui provoquait instantanément l’envie d’aérer la pièce avant d’avoir mal à la tête. J’ai chuchoté à mon supérieur pourquoi il gardait ce « malentendu » dans son équipe. Il a également chuchoté en réponse que ce « malentendu » représentait justement 80 % de toutes les ventes.

Incroyable. J’ai immédiatement décidé de voir comment elle travaillait et j’ai demandé qu’on organise une visite conjointe chez l’un de ses clients potentiels. Cela n’a pas posé de problème : le soir, la dame se rend à la frontière où elle vend des assurances vie. Comment, directement à la frontière ?! En théorie, l’assurance devrait être vendue en famille. J’ai encore plus douté de la véracité de ces histoires.

À la frontière, j’ai vu la scène suivante. Une dame, sans aucune gêne, s’est approchée du premier camionneur qui fumait en attendant à la douane, s’est collée à lui et, d’une voix douce et apparemment ivre, a demandé :

— Dis-moi, es-tu un mauvais garçon ?

— O-oui, — répondit le conducteur, ne comprenant toujours pas quelle était la bonne réponse.

— Hmm, je vois. Tu es un mauvais garçon ! Et quand tu rentres à la maison, tu es bon, n’est-ce pas ? — continua-t-elle avec un soupir.

— Ouiii… — le conducteur souriait déjà bêtement, ayant complètement plongé son esprit dans le décolleté de la super-vendeuse.

— Tous les bons garçons ont une assurance vie. As-tu une assurance ?

— Non-non, — répondit du fond de son décolleté le routier, déjà bien fatigué d’attendre dans la file à la douane et désireux de changement.

— Alors voilà, remplis le formulaire et signe-le, — dit la dame en lui tendant le formulaire avant de s’éloigner vers le prochain camionneur.

Sur le chemin du retour, elle récupérait simplement les formulaires remplis et convenait d’un rendez-vous pour rencontrer les gars la prochaine fois, afin de remettre les contrats et de récupérer l’argent. Elle parvenait à vendre jusqu’à 10 contrats par jour !

Pourquoi les clients l’aimaient-ils ? Ce n’était certainement pas parce qu’elle se déplaçait en costume d’affaires avec un air sérieux et un dossier sous le bras, en menant des conversations standard sur la vente.

En étant en étroite relation avec le client, vous êtes capable d’atteindre le niveau le plus profond de ses problèmes. Vous aurez accès à des portes où personne d’autre ne sera jamais admis. En effet, les problèmes du client sont souvent transmis au vendeur sous forme de phrases toutes faites — des résumés de réunions. Ces documents manquent de profondeur et d’explications sur les difficultés, ne contenant que des noms et des symptômes. Une fois, j’ai dû vendre à des clients corporatifs des régimes de retraite privés pour leurs employés. C’était un produit très peu attrayant, malgré son coût modeste. Cette désagrément provenait d’une base législative imparfaite, rendant l’acquisition de ce produit par les clients corporatifs extrêmement compliquée. De plus, l’effet de l’implémentation de la retraite privée se traduisait par une augmentation de la loyauté des employés. Par conséquent, il ne pouvait être appliqué que dans des entreprises ayant une culture d’entreprise bien développée et un faible taux de rotation du personnel, ce qui restreignait le nombre de clients potentiels en Ukraine au début de la crise.

Toute conversation sur la vente repose sur la découverte d’un problème à développer. En discutant avec le responsable des ressources humaines, j’ai appris qu’elle passait la majeure partie de son temps à recruter des superviseurs — des chefs d’équipe de représentants commerciaux. Il s’avère que le turnover est assez élevé parmi ces employés : ils sont souvent attirés par la concurrence, parfois même en équipes entières. C’est frustrant, car les salaires proposés sont presque équivalents. Les gens aspirent simplement à du changement et sont prêts à partir vers ceux qui leur accordent plus d’attention. En théorie, on pourrait proposer des programmes de retraite comme moyen de fidéliser les superviseurs. Mais c’était clairement un problème superficiel, le fameux résumé : « fort turnover des superviseurs ».

C’est pourquoi j’ai décidé d’approfondir mes recherches. Après avoir discuté un peu plus, la responsable des ressources humaines a calculé avec moi combien cette problématique nous coûtait exactement. Il s’agit à la fois des dépenses directes liées à la recherche, à la sélection et à l’intégration du personnel, et des coûts indirects associés au fait qu’en l’absence d’un superviseur, l’équipe travaille moins efficacement. En d’autres termes, les ventes chutent de manière significative. Il est probablement déjà possible de comparer le coût du programme de retraite avec les dépenses engendrées par un taux de rotation élevé. Mais nous avons encore approfondi notre analyse.

Il s’est avéré que l’entreprise, traversant une crise, souffre d’une baisse des ventes. Cela déprime les employés et leur instille de l’incertitude. Les salariés sont enclins à envisager un changement d’emploi avant d’être tous licenciés. Et ils n’ont aucun outil garantissant leur loyauté à long terme de la part de l’employeur. Peut-on déjà vendre le produit ? Pas encore.

Comment l’entreprise va-t-elle réagir à la baisse des ventes ? Évidemment, en réduisant les coûts. Mais comment la responsable des ressources humaines envisage-t-elle cette réduction ? Il s’est avéré que, selon elle, c’est d’abord le service des ressources humaines qui sera réduit. De plus, il a été découvert que la subordonnée de la responsable — une jeune femme très compétente — pourrait faire tout le même travail pour un salaire inférieur. Et plus profondément, au fond, se trouvait un problème personnel pour la responsable des ressources humaines : elle était mère célibataire et sa fille terminait l’école. Par conséquent, il ne pouvait être question de risque de perte d’emploi.

Et c’est alors que le programme de retraite non gouvernemental s’est présenté comme une solution à tous les problèmes énumérés — des problèmes d’entreprise aux questions personnelles. Le responsable des ressources humaines est devenu un allié du vendeur et a promu l’idée de l’assurance retraite au sein de l’entreprise, en faisant campagne et en inspirant sa mise en œuvre.

Il va sans dire qu’il est impossible d’atteindre le niveau le plus profond des problèmes si le vendeur n’est pas devenu « le sien ». Celui qu’on ne peut pas remplacer.

Les conclusions du chapitre

Principales idées

· Chaque personne possède un système de rationalisation intégré. Toute affirmation est instantanément « analysée » pour détecter une éventuelle fausse déclaration, et c’est pourquoi la première réaction est généralement la résistance. Il ne faut rien affirmer. Posez des questions.

· Il n’y a jamais d’argent. Refuser un achat en raison d’un manque d’argent, c’est refuser parce que votre produit n’est pas une priorité dans l’utilisation des fonds.

· Ne luttez pas contre le client. Mettez-vous de son côté, et il achètera de lui-même ce que vous souhaitez vendre.

· Planifiez à rebours. Si vous souhaitez raconter quelque chose à un client, organisez la réunion de manière à ce qu’il vous le raconte lui-même.

· La surcompétence nuit aux ventes. Connaître tout sur le produit n’est pas une obligation pour le vendeur. L’obligation du vendeur est de tout savoir sur ses clients.

· Les rétrocommissions sont incompatibles avec la stratégie commerciale à long terme de toute entreprise. Si vous avez la réputation d’un vendeur intègre, vous aurez des clients fiables. Votre portefeuille sera suffisant.

Il est impossible de vendre à un client ce dont il n’a pas besoin ou qui lui est nuisible. Comprenez le business de votre client et aidez-le, au lieu de simplement vendre.

· Pour tout produit ou service sur le marché, il doit y avoir un moment où ce produit devient nécessaire pour le client. Soyez présent dans son bureau à ce moment-là.

Pour ne pas perdre le client et le guider à travers la chaîne de solutions, de la nécessité d’un produit à la nécessité de vous, vous devez être sûr à l’avance que, toutes choses étant égales par ailleurs, le client vous préférera.

Exercices

· Pour votre entreprise, notez les caractéristiques distinctives clés du produit. Ensuite, réfléchissez aux avantages que cela offre aux clients. Écrivez 1-2 dialogues dans lesquels le client mentionne lui-même ces avantages.

· Regardez le portefeuille de vos clients. Dans quel secteur travaillent-ils ? Essayez de décrire votre produit dans leur langage. Par exemple, l’assurance pour les constructeurs — une base solide, l’internet sans fil pour les enseignants — la liberté d’accès à l’information, et le contrôle climatique pour les médecins — une atmosphère saine.

· Essayez de répondre aux questions suivantes concernant votre produit : à quoi ça sert, qui en a besoin, dans quels cas est-ce nécessaire, pourquoi ne peut-on pas s’en passer, par quoi cela peut-il être remplacé, en quoi cela diffère-t-il des autres ? En fonction des réponses, planifiez la recherche et l’attraction de clients, ainsi que les négociations avec d’éventuels partenaires et canaux de vente.

Par quoi commencer ?

· Avant chaque réunion, écrivez son objectif en termes SMART : spécifique, mesurable, atteignable, pertinent (en lien avec un objectif plus large), limité dans le temps.

· Avant chaque réunion, rédigez un plan, incluant des questions à poser au client qui l’amèneront à identifier lui-même l’avantage de votre produit comme étant important pour lui.

· Évitez les situations et, par conséquent, les questions où le client répond par un simple « oui » ou « non ».

[6].Les cheat codes — codes de triche ou « codes de tricheur » — sont un moyen d’obtenir dans les jeux vidéo une « vie éternelle » ou des « munitions infinies ». IDDQD est un cheat code dans le jeu vidéo culte Doom, qui donne au joueur le « mode dieu ».

[7].Narnia est un pays magique, dans lequel les héros de la série de livres « Les Chroniques de Narnia » pouvaient entrer par une armoire.