Effet économique de l’«enlisement» dans neuf expériences

Souvent, les gens choisissent délibérément la pire option pour eux. Ils ne se basent pas sur des principes économiques rationnels ou d’autres critères non monétaires, mais sur ce que l’on appelle en économie « l’effet des coûts irrécupérables ».

Auteur :Николай Борисович Pyдык,chaire de gestion d’entreprise et de finances de l’École supérieure de commerce international de l’Académie de l’économie nationale auprès du Gouvernement de la Fédération de Russie.

Un gars gagne un billet gratuit pour un match de football de son équipe préférée. Il ne veut pas y aller seul et persuade un ami d’acheter un billet similaire. Alors qu’ils s’apprêtent à partir pour le match, une terrible tempête éclate. Le gagnant de la loterie regarde par la fenêtre et dit : « Avec un temps comme ça, je pourrais tout simplement être emporté des tribunes. Au diable ce match. Mieux vaut rester à la maison. »

Peut-être (surtout s’il a une formation en économie), il dit : « Les coûts que je vais supporter à cause de l’orage dépassent largement le plaisir que j’attends du match. Au diable ce match. Mieux vaut rester à la maison. » Quoi qu’il en soit, le gagnant de la loterie refuse le prix qu’il a gagné. Et son ami ? Eh bien, il est tout simplement furieux ! Il exige qu’ils aillent immédiatement au match : « Je ne veux pas perdre les 12 dollars que j’ai payés pour le billet. »

Du point de vue d’un comportement économique rationnel, l’ami se comporte de manière quelque peu étrange. En effet, si les coûts de la visite du match dépassent ses bénéfices, il serait dans son meilleur intérêt de s’abstenir d’y assister. Seuls les coûts marginaux devraient influencer la décision finale d’assister au match, et non les coûts irrécupérables. Mais du point de vue de l’ami, il a déjà perdu 12 dollars. Ces 12 dollars sont appelésles coûts d’adhésion (sunk cost), et le comportement de l’ami —l’effet des coûts d’immobilisation (sunk cost effect)..

Des exemples de coûts irrécupérables se rencontrent en grand nombre dans divers domaines. Par exemple, à la fin de 1981, une commission spéciale du Congrès des États-Unis tentait de comprendre s’il valait la peine de continuer à subventionner le projet de construction du canal Tennessee-Tombigbee.(Tennessee—Tombigbee Waterway Project), qui nécessitait des fonds considérables pour son achèvement. Bien que le projet se soit révélé si coûteux qu’il aurait fallu le liquider immédiatement, le congrès a décidé d’accorder des subventions supplémentaires. Voici quelques-uns des arguments qui ont guidé les sénateurs.

«La liquidation d’un projet dans lequel 1,1 milliard de dollars a déjà été investi constituerait un fait sans précédent de gaspillage d’argent des contribuables», a déclaré le sénateur Denton lors des auditions.

«L’achèvement du Tennessee-Tombigbee ne sera pas un gaspillage d’argent des contribuables. En revanche, l’abandon du projet à la dernière étape de son achèvement serait un gaspillage insensé des fonds déjà investis», a déclaré le sénateur Sasser.

Une histoire similaire s’est produite avec le BAM soviétique. Quelques années seulement après le début de sa construction, le BAM s’est révélé être un projet d’investissement qu’il valait mieux liquider immédiatement plutôt que de continuer. Néanmoins, la construction a été poursuivie et n’est toujours pas complètement achevée à ce jour.

La maîtrise des coûts d’adhésion peut être illustrée par l’exemple suivant. Lors d’une discussion sur les raisons pour lesquelles l’énergie nucléaire prédominera à l’avenir, un haut fonctionnaire du département de l’Énergie des États-Unis a expliqué de manière accessible :

«En fin de compte, aucune personne sensée ne prendra la décision de fermer un projet d’une valeur de 2,5 milliards de dollars. Par conséquent, aucune administration n’osera mettre un terme au programme national de l’énergie nucléaire, dans lequel 200 milliards de dollars ont déjà été investis. Le truc de notre industrie est de construire autant de centrales nucléaires que possible et de le faire sans que les défenseurs de l’environnement ne s’en aperçoivent. Quand ils finiront par avoir vent de cette information et tenteront d’annuler notre licence, nous aurons déjà des millions de tonnes d’acier dans le sol et personne, en pleine possession de ses moyens, n’osera nous arrêter.»

La dernière phrase du fonctionnaire n’a de sens que si l’on entend par « bon sens » le raisonnement habituel des gens. Dans ce cas, ce type de pensée est irrationnel, peu importe à quel point les arguments en sa faveur semblent convaincants. Répétons encore et encore : les décisions actuelles ne doivent pas dépendre des coûts d’engagement.

En plus des coûts monétaires examinés, on peut rencontrer dans la pratique de nombreux coûts non monétaires. Illustrons cela par des exemples :

• Dois-je continuer à soutenir ces relations qui ne se sont pas concrétisées ? J’y ai déjà investi beaucoup.
• Dois-je rester dans ce travail horrible ? J’ai passé une année entière à obtenir ce poste.
• De nombreux mauvais films sont regardés jusqu’à la fin simplement parce qu’une fois que la personne réalise à quel point le film est mauvais et qu’elle devrait quitter la salle, elle se sent influencée par les quelques minutes et l’argent déjà dépensés. Ces minutes et cet argent (le coût de l’engagement) la poussent à attendre la fin du film, espérant qu’il sera meilleur que le début.
• De nombreux conflits militaires se poursuivent simplement parce qu’une des parties refuse de négocier et exige la poursuite des hostilités jusqu’à une victoire totale. La nécessité d’une victoire complète s’explique par le fait qu’un trop grand nombre de victimes a déjà été sacrifié pour l’obtenir. Une logique curieuse.

Nous allons démontrer certains des coûts d’adhésion. Des études ont été menées auprès d’étudiants universitaires. Aucun d’entre eux n’a répondu à plus d’une question. Le nombre de réponses données est indiqué ci-dessous immédiatement après la formulation de la question.

Effet de collage : expérience 1

Vous avez dépensé 100 $ pour un billet vous permettant de passer vos week-ends dans une station de ski dans le Michigan. Quelques semaines plus tard, vous avez acheté pour 50 $ un billet similaire, qui ne diffère de celui que vous avez déjà que par le fait qu’il indique une station de ski dans le Wisconsin.

Vous pensez que vous prendrez beaucoup plus de plaisir à passer le week-end dans le Wisconsin que dans le Michigan. Mais lorsque vous vous apprêtez à mettre votre billet fraîchement acheté dans votre portefeuille, vous découvrez que les deux billets sont datés du même week-end. Il est déjà trop tard pour vendre ou échanger les billets achetés. Vous devez choisir lequel des deux billets utiliser. Lequel choisiriez-vous ?

• Un billet de 100 dollars dans le Michigan — 33 personnes.
• Un billet de 50 dollars pour le Wisconsin — 28 personnes.

Conformément aux postulats de l’économie classique, lors de la prise de décision, un individu doit prendre en compte uniquement les coûts réels et les bénéfices attendus de chaque alternative.

En suivant cette règle, on pourrait s’attendre à ce que chaque personne choisisse le voyage qui lui procure le plus de plaisir, à savoir un voyage dans le Wisconsin. Cependant, seulement 46 % des personnes interrogées ont choisi ce voyage. Cela signifie une chose : que les postulats de l’économie classique selon lesquels 100 % des individus préféreraient un voyage dans le Wisconsin à un voyage dans le Michigan s’avèrent faux. Il est évident que les coûts d’engagement ont joué un rôle non négligeable ici.

Coûts d’adhésion : expérience 2

L’expérience 1 a été réalisée à l’aide d’un simple questionnaire, et de l’argent réel n’a évidemment pas été utilisé. Bien que de nombreuses études aient montré que les résultats des expériences menées par le biais de questionnaires reproduisent entièrement ceux des expériences impliquant de l’argent réel, il est préférable de vérifier ces résultats dans une expérience avec de l’argent réel.

Pour mener l’expérience, 60 personnes ont été choisies, s’étant présentées au guichet du théâtre de l’université de l’Ohio pour acheter un abonnement annuel à toutes les représentations de ce théâtre. Après que la personne se soit manifestée pour exprimer son souhait d’acheter un abonnement, le caissier lui vendait l’un des trois types de billets, qu’il choisissait au hasard dans son tiroir. Le premier type de billet coûtait 15 dollars (son prix normal), le deuxième 13 dollars (une réduction de 2 dollars) et le troisième 8 dollars (une réduction de 7 dollars). Le caissier expliquait le prix bas par la politique marketing du théâtre.

Il s’est avéré que les personnes ayant acheté des billets à leur prix habituel ont assisté à beaucoup plus de représentations théâtrales au cours de l’année par rapport à celles qui ont eu la chance d’acheter des billets à prix réduit.

Effet d’adhérence : expérience 3

Situation 3A.En tant que président d’un grand groupe aéronautique, vous avez décidé d’investir 10 millions de dollars dans un programme de R&D. L’objectif de ce programme est de créer un avion furtif. Lorsque votre projet était déjà achevé à 90 %, une entreprise concurrente est soudainement apparue sur le marché et a commencé à vendre des avions similaires, équipés de systèmes anti-radar. Et ce n’est pas tout. Il s’avère que les avions de l’entreprise concurrente sont beaucoup plus rapides et économiques que le vôtre. Devriez-vous investir les 10 % restants des fonds pour finaliser le projet de création de l’avion furtif ?

• Oui — 41.
• Non — 7.

Situation 3B.En tant que président d’un consortium aéronautique, vous recevez la proposition suivante d’un de vos employés : utiliser le dernier million de votre budget de recherche pour un programme de développement d’un avion furtif. En même temps, vous savez qu’une entreprise concurrente a déjà lancé son propre programme de développement d’un avion similaire, qui, apparemment, sera plus rapide et plus économique que l’avion que vous pourriez construire avec les ressources disponibles. Devriez-vous investir le dernier million de votre budget de recherche dans la création d’un avion furtif ?

• Oui — 10.
• Non — 50.

La seule différence significative entre ces deux situations est que dans la situation 3A, des millions avaient déjà été investis, tandis que dans la situation 3B, aucun investissement n’avait été réalisé. Si dans la situation 3B, la majorité des répondants considérait que la réalisation du projet était une mauvaise idée, dans la situation 3A, ces mêmes répondants insistaient pour qu’il soit mené à terme.

Il est évident qu’il n’y a aucune raison valable de mettre fin au projet. La seule raison irrationnelle qui pourrait expliquer un tel comportement serait les coûts d’engagement.

Coûts d’adhésion : expérience 4

Les situations 4A et 4B sont identiques aux situations 3A et 3B, à l’exception du fait qu’à la fin de chaque situation, une petite note a été ajoutée : « Utilisez une échelle de 0 à 100, où 0 = aucune chance et 100 = sûr. Indiquez un nombre sur cette échelle qui refléterait votre évaluation du succès financier réel de l’avion. »

La note moyenne de 76 répondants dans la situation 4A s’est élevée à 41. Quant à la note moyenne de 82 répondants dans la situation 4B, elle s’est élevée à 34.

Ces résultats nous permettent de conclure que lorsque des coûts d’engagement sont impliqués dans une situation, les individus commencent à réévaluer la probabilité que le projet de création d’un avion soit couronné de succès.

Il est difficile de dire avec certitude si cette réévaluation est le catalyseur de la décision de poursuivre les investissements dans le projet ou, au contraire, la conséquence d’une décision d’investissement déjà prise.

Un possible défaut dans les expériences 3 et 4 pourrait résider dans le fait que dans les situations 3A et 4A, le coût de création de l’avion est de 10 millions de dollars. Alors que dans les situations 3B et 4B, il ne coûte que 1 million de dollars. Il est possible que les répondants dans la situation 3B n’aient pas voulu investir dans le projet en raison de leur intuition selon laquelle un avion coûtant seulement 1 million de dollars ne peut pas être de bonne qualité. VOIR ÉGALEMENT :Analyse concurrentielle du secteur et facteurs clés de succès

Les répondants dans la situation 3A n’avaient aucune raison de s’inquiéter, et c’est pourquoi ils étaient prêts à investir 1 million de dollars supplémentaires pour achever le projet. Nous vérifierons cette hypothèse dans l’expérience 5.

Effet d’adhérence : expérience 5

La situation utilisée dans cet expérience est identique à la situation 3B, à l’exception du fait que la somme de 1 million de dollars a été remplacée par 10 millions de dollars. La décision des répondants concernant la construction de l’avion s’est révélée être la suivante :

• Oui — 10.
• Non — 50.

Les données utilisées dans l’expérience 5 sont identiques à celles utilisées dans la situation 3B. Par conséquent, on peut conclure que dans la situation 3B, la décision de ne pas construire l’avion n’a pas été influencée par le prix peu élevé de l’avion par rapport à son prix dans la situation 3A.

Les différentes réponses aux questions dans les situations 3A et 3B résultent du fait qu’en répondant à la question dans la situation 3A, les individus ont été influencés par les coûts de l’engagement.

Coûts d’adhésion : expérience 6

Considérons une autre situation. Sur le chemin du retour, vous vous arrêtez dans un magasin et achetez un dîner pour le micro-ondes pour seulement 3 dollars, alors que son prix habituel est de 5 dollars. Quelques heures plus tard, vous décidez qu’il est temps de dîner et vous êtes déjà prêt à mettre le dîner acheté dans le micro-ondes. Soudain, une excellente idée vous vient à l’esprit : inviter un ami pour dîner ensemble et regarder un bon film.

L’ami accepte, et vous vous précipitez dans ce magasin pour acheter un deuxième dîner. Mais une fois sur place, vous découvrez que la vente des dîners à 3 dollars est déjà terminée et que le prix du dîner est maintenant de 5 dollars. Vous êtes donc contraint d’acheter un dîner à 5 dollars. De retour chez vous, vous mettez les deux dîners au micro-ondes. Soudain, alors que les deux dîners sont presque prêts, le téléphone sonne. C’est votre ami : malheureusement, il ne pourra pas venir. Vous n’avez pas assez faim pour manger les deux dîners, mais vous ne pouvez pas non plus congeler l’un d’eux. Vous devrez manger un dîner et jeter l’autre. Lequel des dîners allez-vous manger ?

• Pour 3 dollars — 2.
• Pour 5 dollars — 21.
• Indifférent — 66.

Étant donné que les avantages et les coûts de la consommation de dîners à 3 dollars et à 5 dollars sont égaux, nous devrions nous attendre (conformément aux axiomes de l’économie traditionnelle) à ce que toute personne soit indifférente entre les deux. Cependant, les coûts d’engagement augmentent les avantages de l’utilisation du dîner à 5 dollars. Comme les raisons qui ont poussé certains individus à choisir le dîner à 3 dollars reposent sur des facteurs qui nous sont inconnus, il serait raisonnable de ne pas prendre en compte ces répondants. Parmi les 87 personnes restantes, 76 % ont choisi « indifféremment ». De tels résultats permettent d’affirmer que les prévisions de la théorie économique traditionnelle selon lesquelles 100 % des individus devraient être indifférents aux deux dîners sont incorrectes.

Le choix d’un grand nombre d’individus pour le dîner à 5 dollars (par rapport au nombre d’individus ayant choisi le dîner à 3 dollars) s’explique par l’effet des coûts irrécupérables. Les gens ont l’impression que, puisqu’ils ont dépensé plus d’argent pour le dîner à 5 dollars, la solution la plus économique est de le manger. Mais il est évident que c’est un acte totalement absurde, provoqué par l’influence psychologique des coûts irrécupérables. Une sorte de faux économisme.

Effet d’adhérence : expérience 7

Situation 7A.En tant que propriétaire d’une maison d’édition, vous devez prendre une décision concernant la modernisation de votre production. Pour cela, vous pouvez acheter une nouvelle presse pour 200 000 dollars ou, pour le même montant, renouveler votre flotte de camions. Vous choisissez de nouveaux camions qui pourront livrer vos produits deux fois plus vite que les anciens, tout en ayant les mêmes coûts.

Une semaine après l’achat de vos camions, une rumeur circule selon laquelle l’un de vos concurrents rencontre de graves difficultés financières. Dans une tentative de récupérer un peu de liquidités, ce concurrent se tourne vers vous avec une demande d’achat de sa presse à imprimer informatisée pour seulement 10 000 dollars.

Comparé à votre ancienne machine, celle-ci fonctionnera 50 % plus vite et avec des coûts d’entretien deux fois moins élevés. Vous savez que vous ne pourrez pas vendre votre ancienne machine pour obtenir de l’argent afin d’acheter la nouvelle. L’ancienne machine a été construite sur mesure et possède des caractéristiques uniques qui ne peuvent pas être modifiées. Vos propres économies s’élèvent à 10 000 dollars.

Devez-vous acheter une presse imprimante informatisée à votre concurrent en faillite ?

• Oui — 49.
• Non — 15.

Situation 7B.En tant que propriétaire d’une maison d’édition, vous devez prendre une décision concernant la modernisation de votre production. Pour cela, vous pouvez acheter une nouvelle presse pour 200 000 dollars ou utiliser ce même montant pour renouveler votre flotte de camions. Vous choisissez la nouvelle presse, qui fonctionnera deux fois plus vite que l’ancienne tout en ayant les mêmes coûts.

Une semaine après avoir acquis votre nouvelle machine, vous entendez dire qu’un de vos concurrents traverse de graves difficultés financières. Dans sa tentative de rassembler un peu d’argent liquide, ce concurrent se tourne vers vous avec une demande d’achat de sa presse numérique pour seulement 10 000 dollars.

Comparé à votre nouvelle machine, celle-ci fonctionnera 50 % plus vite et avec des coûts d’entretien deux fois moins élevés. Vous savez que vous ne pourrez pas vendre votre ancienne machine pour obtenir de l’argent afin d’acheter la nouvelle. L’ancienne machine a été construite sur mesure et possède des caractéristiques uniques qui ne peuvent pas être modifiées. Vos propres économies s’élèvent à 10 000 dollars.

Devez-vous acheter une presse à imprimer informatisée à votre concurrent en faillite ?

• Oui — 43.
• Non — 38.

Bien que l’acquisition d’une nouvelle presse entraîne une augmentation proportionnelle de la productivité tant dans la situation 7A que dans la situation 7B, un nombre beaucoup plus important d’individus a souhaité acheter la presse dans la situation 7A. Lorsque les personnes interrogées ont été invitées à indiquer la raison de leur choix, celles de la situation 7B qui ont décidé de ne pas acheter la presse ont donné la raison suivante : « J’ai déjà une nouvelle et bonne presse qui m’a coûté une fortune ».

Il s’avère que les personnes interrogées avaient beaucoup moins de motivations à acheter une nouvelle machine si elles avaient l’impression que cet achat ne faisait que répéter un achat récent. En renonçant à l’achat d’une nouvelle machine, les personnes interrogées estimaient ainsi économiser leur argent.

Un tel comportement a une application intéressante : si la situation implique les fonds propres de l’interrogé ou s’il porte une responsabilité personnelle dans la réalisation des investissements, l’impact des coûts d’engagement sera beaucoup plus significatif que dans les situations où les fonds propres ne sont pas impliqués ou où il n’y a pas de responsabilité personnelle. Vérifions cela avec l’expérience 8.

Coûts d’adhérence : expérience 8

Situation 8A.Le groupe aéronautique ASME Airline Company a décidé d’investir 10 millions de dollars dans un programme de R&D.

L’objectif du programme est de créer un avion furtif. Lorsque le projet était déjà achevé à 90 %, une entreprise concurrente est soudainement apparue sur le marché et a commencé à vendre des avions similaires, équipés de systèmes anti-radar. De plus, il s’avère que les avions de l’entreprise concurrente sont beaucoup plus rapides et économiques que l’avion que va créer ACME.

L’avionneur doit-il investir les 10 % restants des fonds pour achever le projet de création d’un avion furtif ?

• Oui — 37.
• Non — 21.

Situation 8B.Le consortium aéronautique ACME Airline Company a reçu une proposition de l’un de ses employés : utiliser le dernier million du budget de recherche de l’entreprise pour un programme de développement d’un avion furtif. Dans le même temps, il a été révélé qu’une entreprise concurrente avait déjà lancé son propre programme de développement d’un avion similaire et que son appareil, apparemment, sera plus rapide et plus économique que celui qu’ACME pourrait construire avec les ressources à sa disposition.

ASME doit-elle investir le dernier million de son budget de recherche dans la création d’un avion furtif ?

• Oui — 2.
• Non — 35.

Les réponses aux questions dans les situations 8A et 3A diffèrent considérablement l’une de l’autre. Lorsque les individus prenaient la décision de construire l’avion au nom du président de la société, ils étaient beaucoup plus influencés par les coûts irrécupérables que lorsqu’ils prenaient la décision du point de vue d’un observateur extérieur. Mais même lorsque la décision est prise du point de vue d’un observateur extérieur, l’effet des coûts irrécupérables reste plus que significatif.

Dans l’expérience 9, nous allons manipuler légèrement l’implication personnelle de l’individu. Dans l’expérience 1, le participant payait pour des billets pour le Michigan et le Wisconsin. L’effet des coûts d’engagement disparaîtra-t-il si l’individu reçoit les billets gratuitement ?

Effet d’adhérence : expérience 9

Un matin ensoleillé, le téléphone de votre appartement sonne, et l’animateur d’une station de radio locale vous annonce que vous avez gagné un billet gratuit vous permettant de passer votre week-end dans une station de ski au Michigan ou au Wisconsin. Vous pensez que vous prendrez beaucoup plus de plaisir à passer le week-end au Wisconsin qu’au Michigan. Néanmoins, vous appelez une agence de voyages pour connaître le prix de chaque billet. Il s’avère que le billet pour le Michigan coûte 100 dollars, tandis que le billet pour le Wisconsin coûte 50 dollars. Vous devez faire un choix.

Quel billet choisiriez-vous ?

• Un billet de 100 dollars au Michigan — 44.
• Un billet de 50 dollars pour le Wisconsin — 42.

Il semble que l’effet des coûts irrécupérables ne disparaisse pas, même lorsque le sujet ne dépense pas d’argent.