À qui nous vendons - fr.petrov.re

Les vendeurs pensent rarement à choisir leurs clients… comme un marin en congé sur la plage — nous ne sommes pas très exigeants. C’est une énorme erreur.

Seth Godin

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Qui est notre client ?

Imaginez que vous avez un magasin, avec une porte et des clients. Si nous essayons de retenir les clients en fermant la sortie, nous fermerons également l’entrée. Le monde est tissé d’oppositions : sans lumière, il n’y a pas d’ombre, sans chutes, il n’y a pas d’envolées. Comment caractériserions-nous la croissance d’une entreprise si nous n’avions pas la notion de sa chute, si l’entreprise ne cessait de croître ? Devrait-on s’inquiéter de la manière dont une affaire se conclut si les affaires se concluaient toujours ? Comment les vendeurs se comporteraient-ils dans ce cas, s’inquiéteraient-ils à ce sujet ?

Dans notre vie, nous confondons souvent le symptôme et la cause d’un phénomène. En voyant que des clients quittent le magasin sans rien acheter, nous fermons les portes. En constatant que les employés passent leur temps à ne rien faire et à naviguer sur Internet pendant les heures de travail, l’employeur leur retire l’accès au réseau. Les employés ne peuvent pas obtenir d’informations importantes, mais la cause de leur inactivité n’est pas résolue. Face aux objections des clients lors d’une vente, les vendeurs commencent à lutter contre ces objections. Oui, encore des vendeurs combattants. Ils s’imaginent qu’il suffit de surmonter les objections pour que le client achète immédiatement leur produit.

En se passionnant pour la lutte en tant que processus, en prenant plaisir à l’adrénaline, les lutteurs oublient qu’il est extrêmement difficile de surmonter les objections d’un client qui n’a absolument pas besoin de ce produit. Un véritable travail sur les objections, ou plutôt une prévention des objections, commence dès la phase de recherche de clients. Il est difficile de vendre de la vodka à des musulmans, tout comme des sapins de Noël en février. Si vous essayez de le faire, vous vous heurterez inévitablement à des objections, et ce, les plus difficiles à surmonter. Peu importe les techniques que vous utilisez pour y faire face, vous ne vendrez pas. L’essence des ventes « Blanches » réside dans le fait qu’avec la bonne approche, il ne devrait pas y avoir d’objections. Si vous vendez en comprenant parfaitement à qui et pourquoi un produit spécifique est nécessaire, vous neutralisez la plupart des raisons d’objection qui pourraient surgir chez votre client.

Dans le chapitre précédent, nous avons porté notre attention sur ce que nous vendons et sur la manière dont nous pouvons réaliser un profit économique. Maintenant, nous allons parler de ceux qui ont besoin de ce que nous vendons.

Ils poussent comme des champignons.

Les champignons sont quelque chose de tout à fait particulier : ni des plantes, ni des animaux. Pour les cueillir, il faut savoir quels endroits sont propices aux champignons et lesquels ne le sont pas. Bien sûr, on peut simplement suivre des croyances populaires, mais il est beaucoup plus utile de réfléchir à ce dont les champignons ont besoin pour croître et se reproduire. Contrairement aux plantes, les champignons ne peuvent pas exister de manière autonome. Ils se nourrissent, tout comme les animaux, des restes d’autres organismes. Les gens pensent souvent que les champignons ont besoin de lumière, de chaleur et d’humidité. En effet, les champignons poussent souvent là où ces éléments sont présents. Mais c’est uniquement parce que ces endroits offrent suffisamment de nourriture pour les champignons, qui n’ont pas vraiment besoin de lumière par eux-mêmes.

La recherche de clients fonctionne de la même manière. Il est très inefficace de se promener dans la forêt, c’est-à-dire sur le marché, à la recherche de clients. Il vaut bien mieux connaître les « lieux à champignons » où les clients sont en abondance : prends n’importe lequel et discute !

Quoi qu’il en soit, vos clients ont des points communs et des besoins partagés. Il existe des clubs d’affaires où des personnes ayant des besoins similaires peuvent se rassembler, ainsi que des fournisseurs de produits ou services nécessaires à vos clients. Par exemple, si vos clients sont des banques, elles ont besoin d’entreprises qui fournissent et réparent des distributeurs automatiques. Si vos clients sont des chaînes de télévision, elles ont besoin d’agences qui vendent leur temps publicitaire. Si vous vendez quelque chose dont il vaut la peine de parler avec des responsables des ressources humaines, vous pouvez toujours facilement trouver des contacts de DRH auprès des entreprises de recrutement ou dans des clubs RH au sein des chambres de commerce et d’industrie.

Mais avant de se lancer à la recherche de champignons, les gens, en général, forment à l’avance une compréhension de certaines choses. Quels champignons sont comestibles et lesquels ne le sont pas. Faut-il compter sur un panier de champignons de paille ou est-ce encore la saison des cèpes ? À quoi ressemble le cèpe et qu’est-ce qu’une amanite ? Oui, oui, ce champignon si beau, si coloré, qui attire l’attention. Un champignon ? Oui. Mais, hélas, il n’est pas comestible. Il en va de même pour la recherche de clients : avant d’aller les chercher, il faut savoir exactement à quoi ils ressemblent.

Les cueilleurs de champignons peuvent être classés en plusieurs catégories en fonction de leur expérience :

ceux qui collectionnent tout et n’importe quoi ;

· ceux qui ne ramassent que quelques champignons comestibles qu’ils connaissent.
· ceux qui ne ramassent pas certaines espèces de champignons comestibles, sachant qu’ils ne sont pas « pratiques » : les cèpes doivent être soigneusement nettoyés, les lactaires sont trop fragiles, et les russules vont croustiller avec le sable ;
· ceux qui partent à la « chasse silencieuse » avec un objectif précis — récolter des champignons de telle taille.

L’exercice que les vendeurs doivent absolument réaliser consiste à décrire pour eux-mêmes le client idéal. Un vendeur expérimenté ne songera même pas à rencontrer tous les acheteurs potentiels sans distinction. C’est comme ramasser tous les champignons rencontrés dans la forêt ; un tel comportement peut mener à l’empoisonnement. Il en va de même dans la vente : il y a un risque de se démotiver en rencontrant des personnes qui n’ont absolument pas besoin de votre produit. Il est très difficile de vendre dans un contexte où « tout le monde » dit que votre produit ou service n’intéresse personne. Un vendeur compétent ne se jettera pas sur chaque client « comestible ». Il réfléchira au temps qu’il passera à négocier et à conclure un accord, au temps nécessaire pour organiser la livraison, la paperasse et toute autre bureaucratie. Et si un acheteur « plus facile » est à sa portée, il prêtera d’abord attention à ce client qui est le plus prometteur — tant en termes de conclusion de la vente que de développement futur des ventes (ventes additionnelles, recommandations, etc.). Bien sûr, le client « plus facile » sera celui avec qui vous avez déjà établi des relations personnelles. Car même si, à l’heure actuelle, il n’a pas besoin de ce que vous vendez, cela pourrait lui être utile à l’avenir. Comme toujours, il se retrouvera face à un choix traditionnel (et difficile) : à quel vendeur faire confiance ? Vous lui facilitez déjà ce choix dès maintenant.

Chasse aux éléphants

Le modèle « champignon » est très fructueux pour modéliser le processus de recherche de clients. Prenons par exemple la taille de l’entreprise. Une grande entreprise, tout comme un gros champignon, est difficile d’accès. Il est ardu de la trouver, il faut beaucoup parcourir le marché pour atteindre les bonnes personnes. Dans le domaine des ventes, il existe un proverbe : les chasseurs d’éléphants meurent de faim. En effet, une erreur fréquente que commettent les vendeurs est de s’imaginer un client idéal, mais inaccessibile, et de passer un temps considérable à le chasser ou, comme disent ces vendeurs, à lutter pour lui. Oui, c’est un doux rêve de gagner beaucoup d’argent d’un seul coup en signant juste un contrat. Pourquoi signer de petits contrats pour de petites sommes, si l’on peut tout faire d’un coup ? Mais, malheureusement, les grands clients, en plus de leur inaccessibilité, présentent également d’autres inconvénients.

Tout comme un champignon surdimensionné, les grandes entreprises peuvent être vermoulues. La corruption, la bureaucratie, la lenteur insatisfaisante de la prise de décision, l’absence de personnes réellement intéressées par le succès de la transaction – tout cela rend les grandes entreprises « immangeables » pour la plupart des vendeurs. En d’autres termes, même en trouvant des contacts utiles parmi des personnes influentes dans l’organisation, le vendeur peut attendre des années avant qu’un accord ne soit conclu (si cela arrive un jour). Et étant donné qu’au XXIe siècle, les technologies évoluent à une vitesse vertigineuse, l’offre que le vendeur proposait il y a six mois devient obsolète au moment de la signature du contrat pour l’acheteur. Il faut tout recommencer.

Le deuxième inconvénient majeur de travailler avec un grand client est la dépendance à son égard. Ainsi, les cueilleurs de champignons, en trouvant un gros champignon et n’ayant plus de place dans leur panier, décident de jeter les « petites choses peu intéressantes » pour faire de la place au gros champignon. Ou ils le portent à la main. Mais quand les deux mains sont occupées, on ne peut plus cueillir de nouveaux champignons.

Les vendeurs et les entreprises qui ont conclu un contrat avec un grand client, qui leur assure un flux constant d’argent, s’habituent à ces nouvelles circonstances. Ils se permettent des dépenses beaucoup plus importantes et gonflent leurs effectifs. En effet, pour servir un grand client, il faut de nouvelles personnes et de nouveaux équipements. Les plans d’affaires sont élaborés en fonction des revenus générés par ce grand client, et de nouvelles directions, encore déficitaires, sont ouvertes. Pour optimiser le fonctionnement de l’entreprise, le portefeuille d’activités est révisé, et l’entreprise se sépare de plusieurs petits clients moins rentables. En somme, avec le temps, l’entreprise se retrouve dans une situation où le départ de son grand client signifie déjà de sérieux problèmes, voire la fermeture de l’ensemble de l’activité. Pour l’organisation, cela signifie qu’elle mettra tout en œuvre pour garder son « éléphant ». En fin de compte, la situation en arrivera à un point où elle sera prête à le servir sans profit, voire à perte, car sa perte entraînerait des pertes encore plus importantes. Un tel business est-il nécessaire ?

Souvent, la présence d’un grand client pour une petite entreprise est la raison de son existence. C’est ce qu’on appelle le « Premier et Principal Client ». L’entreprise n’a pas à passer par la phase de recherche de clients, ni à subir une période de disette, et elle peut apparemment développer son infrastructure en profitant d’un flux de trésorerie garanti (même s’il est temporaire). De nombreuses entreprises ont vu le jour précisément pour répondre à un besoin spécifique d’une grande corporation. Pas moins d’entreprises n’ont pratiquement pas existé avant de trouver leur « Client Principal ». Mais il est extrêmement rare de rencontrer des entreprises qui ont réussi à survivre après l’avoir perdu.

Tout manager répartit rationnellement ses efforts. S’il a un client qui rapporte beaucoup d’argent et un autre qui en rapporte peu, voire pas du tout, ou un client « potentiel », l’attention du manager sera naturellement focalisée sur le client le plus lucratif. Les autres se retrouveront en fin de file pour bénéficier de son attention, et les pistes de développement prometteuses resteront éternellement à l’état de promesses ou « alternatives ». Il est en effet rationnel de concentrer ses efforts sur une augmentation des ventes de 1 % là où ce 1 % représente une somme significative. Et il y a si peu d’entreprises qui ont réussi à se détacher du lien avec leur client clé, car il y a également très peu de managers capables de porter attention à leur avenir.

Le troisième problème auquel sont confrontés les vendeurs travaillant avec de grands clients est qu’il est pratiquement impossible d’établir des relations positives avec un grand client en se présentant à lui sans rendez-vous. Les grands clients craignent les relations sincères et sont froids envers le monde qui les entoure. Cela s’explique facilement : dans les grandes entreprises, il n’y a pas tant d’employés réellement préoccupés par les résultats de l’entreprise. De plus, les grands clients sont constamment assaillis par des « chasseurs » et des « chasseurs d’éléphants », ce qui leur confère avec le temps une sorte d’immunité envers les vendeurs en général. Ils n’ont pas tort de ne pas vouloir perdre de temps à écouter des histoires qui ne les intéressent pas. Et si 95 % des rencontres avec des vendeurs n’apportent aucun bénéfice, le comportement optimal pour l’entreprise sera de renoncer complètement aux rencontres avec des vendeurs. D’où les problèmes avec les secrétaires inaccessibles, les demandes d’envoyer une proposition par e-mail ou de « se rencontrer après les vacances ».

Les grandes entreprises s’efforcent de se protéger de tout contact personnel, car pratiquement aucun de leurs employés n’est capable de répondre des actions de l’organisation, de faire des promesses en son nom et d’être lui-même, plutôt qu’un rouage de la machine. Et s’il est un rouage de la machine, alors la relation sera en conséquence. C’est pourquoi les grandes entreprises aiment tant les appels d’offres. Cela semble si simple : prendre des décisions sur la base d’offres provenant d’enveloppes anonymes. L’essentiel est que les employés qui organisent l’appel d’offres, grâce à des procédures et une montagne de paperasse, se protègent des erreurs et diluent la responsabilité. Le résultat sera mécanique. Pourquoi l’entreprise A a-t-elle remporté l’appel d’offres ? Parce qu’elle a proposé quelque chose de moins cher selon les spécifications que les autres. Et d’où viennent les spécifications ? Elles sont approuvées par un comité.

Il s’avère que le choix se fait selon un critère de prix, ce qui signifie que le fournisseur peut ne pas voir de bénéfice économique. C’est souvent le cas. De plus, il arrive fréquemment que le vendeur, dans une telle situation, soit incapable de vendre ses services ou de se positionner comme une offre unique. Tous ses atouts en tant que personne compétente et capable d’aider à prendre la bonne décision sont écartés par la machine d’appel d’offres. Et cela est tout à fait justifié, car 95 % des vendeurs imposent effectivement leur produit, ce dont les entreprises n’ont certainement pas besoin.

Dans le monde moderne, il est souvent impossible d’évaluer la qualité d’un produit proposé qu’après l’avoir consommé. De plus, la procédure d’appel d’offres ne permet pas au client d’avoir une idée de la fiabilité du fournisseur et du succès d’une collaboration future. Un appel d’offres entre des vendeurs de serveurs informatiques identiques selon une spécification donnée ne peut pas donner d’indications sur la compétence du service après-vente, la rapidité des livraisons, des installations, des achats supplémentaires, la réactivité du fournisseur aux appels téléphoniques, son ouverture d’esprit et son attachement à ses clients. Les appels d’offres tuent l’amour et aboutissent finalement à des résultats soit totalement aléatoires, soit liés aux intérêts personnels d’un employé du service des achats. L’acheteur lui-même ne pourra pas comprendre pourquoi une entreprise a été choisie parmi des centaines d’autres, ni si ce choix était optimal. Par conséquent, il n’aura pas envie de poursuivre la relation après l’achat, ni, surtout, de recommander le fournisseur à d’autres.

Mais il y a aussi de bonnes nouvelles, au nombre de deux. La première est que mauvais est l’appel d’offres dont le résultat n’est pas connu à l’avance. Autrement dit, dans la plupart des cas, la vente a été conclue, la confiance établie et les attentes formées avant même la fin de l’appel d’offres. Par conséquent, si un vendeur se voit proposer de participer à un appel d’offres, il doit réfléchir à sa capacité à contrôler le déroulement de cette compétition, à ne pas être un simple figurant, et à vérifier s’il y a dans le cahier des charges une mention de cette caractéristique du produit ou du service qui distingue ce vendeur des autres participants à la course.

La deuxième nouvelle est que le monde est en train de changer. Les grandes entreprises traversent et traverseront des temps difficiles. Les nouvelles technologies leur retirent l’effet de taille, et le conservatisme ainsi que l’incapacité à réagir rapidement à un monde en constante évolution les transforment en dinosaures, condamnés à l’extinction. Certaines entreprises ont depuis longtemps compris de quoi il s’agit, c’est pourquoi elles se transforment progressivement en un réseau d’entreprises plus petites, liées entre elles par des contrats et des accords à long terme. Ainsi, l’entreprise principale ne conserve que la propriété de la marque, tandis que tout le reste est externalisé. Ce phénomène a été décrit dans le livre de Don Tapscott et Anthony D. Williams, « Wikinomics : Comment la collaboration de masse change tout ».

Il y a encore 20 ans, le marché comptait presque autant de fabricants automobiles qu’il y a 50 ans. Mais récemment, leur nombre a considérablement augmenté. Et cela se produit presque dans tous les secteurs. Les leaders ne se contentent pas de se fondre dans la masse des entreprises de plus petite taille : pour survivre et gagner en flexibilité, ils sont contraints de changer radicalement leurs modèles économiques. Et plus on avance dans le futur, moins les vendeurs seront confrontés à de grandes entreprises et à des appels d’offres. Mais les acheteurs ne seront pas non plus épargnés : le choix parmi un nombre croissant de fournisseurs deviendra de plus en plus complexe. Par conséquent, la seule chose que l’on puisse offrir au client, c’est de l’attention et une bonne relation avec lui.

Les ventes blanches sont les ventes de l’avenir. Dans le futur, il n’y aura pas de place pour les appels d’offres qui, au lieu de transparence, engendrent encore plus de flou, et qui, au lieu d’ouverture, provoquent des jeux de coulisses. Il faut s’y préparer à l’avance, car un nombre considérable de clients vivent déjà dans cet avenir, mais personne n’est là pour les servir. Les anciennes approches avec de nouvelles entreprises ne fonctionnent tout simplement pas.

Ma taille préférée

Les problèmes de recherche de clients n’existent en réalité pas. En revanche, il existe un problème de qualité dans le traitement des prospects. Si cette qualité est faible, pour atteindre de bons résultats (c’est-à-dire suffisants pour la survie de l’entreprise) en matière de ventes, il faut avoir de nombreux prospects, gérer une base de données de ces clients, acheter des systèmes CRM, etc. En même temps, aucun vendeur n’est capable de servir physiquement plus d’un client à un moment donné. Ainsi, avoir plus d’un client à chaque seconde précise n’est pas nécessaire pour le vendeur. La présence d’un deuxième client en attente ne fera qu’ajouter du désordre, car il est impossible de récolter plusieurs champignons en même temps.

La quête du nombre de clients potentiels ressemble au comportement d’une femme qui couche chaque jour avec un homme différent dans l’espoir de tomber enceinte d’un seul d’entre eux. Ce comportement est condamné par la société et cette tactique, bien sûr, ne contient aucune once d’amour, mais seulement un calcul froid. C’est précisément cette attitude des vendeurs — à vouloir tout essayer sans discernement — qui rend cette profession moins respectée qu’elle ne le mérite.

Le flux de nouveaux clients n’est pas non plus favorisé par l’insatisfaction des clients existants, à qui le produit a simplement été imposé et qui en ont ensuite pris conscience. La qualité du travail du vendeur doit se manifester non seulement dans la vente elle-même, mais aussi dans la capacité à proposer ce dont le client a réellement besoin.

Il s’avère qu’il faut aborder le problème de la recherche de nouveaux clients, avant tout, en réduisant le besoin de nouveaux clients ou, en d’autres termes, en améliorant la qualité du travail du vendeur. Aucune connaissance ou compétence magique dans la recherche de champignons ne sera utile si vous ne savez pas distinguer les champignons comestibles des champignons toxiques ou si vous partez à la « chasse silencieuse » avec un panier troué.

Et pourtant, il faut chercher de nouveaux clients. La plupart des vendeurs s’y consacrent. Cependant, ils abordent cette tâche comme un problème et, par conséquent, n’obtiennent qu’une aggravation de la situation. Ils imaginent le monde comme une forteresse, derrière les murs de laquelle se trouvent des clients, défendant leur édifice, tandis qu’à l’extérieur, des vendeurs s’affairent à attaquer. En réalité, si l’on prend de la hauteur, si l’on s’élève au-dessus du champ de bataille et des fortifications, on peut voir que si la forteresse n’est pas attaquée, les « assiégés » seront eux-mêmes ravis d’en sortir. Chaque personne est en quête, chacun veut acquérir quelque chose. C’est ce que je fais en cherchant un garage pour ma voiture. Mais à la station de service, cela est pourtant perçu comme un problème de recherche de clients. Alors pourquoi ne m’arrête-je pas sur la première offre rencontrée sur mon chemin ?

Sur le marché, nous travaillons avec une information asymétrique : l’acheteur et le vendeur possèdent des connaissances complètement différentes sur le produit, un peu comme acheter un chat dans un sac. Que faut-il faire pour trouver des clients ? Réduire cette asymétrie si vous êtes un fournisseur de bonne foi, et au contraire, l’augmenter si vous êtes malhonnête. Étant donné que tout le monde croit en la bonne qualité (ou du moins acceptable pour le prix demandé) de ses produits et services, il vaut sans doute mieux se concentrer sur les questions de réduction de cette fameuse asymétrie.

Affaires en réseau

Ainsi, pour trouver des clients, il est nécessaire de travailler à la réduction de l’asymétrie d’information. Cela les aidera à faire leur choix en votre faveur. Chaque acheteur paie pour son achat non seulement le montant indiqué sur l’étiquette, mais aussi les coûts de transaction : les efforts pour rechercher le produit et les informations le concernant, le prix des risques liés à une éventuelle réparation, ainsi que la qualité du service après-vente. Plus le client sera informé sur la manière dont votre produit est fabriqué, sur son coût de revient, sur ce qui justifie son prix et sur l’expérience d’autres personnes ayant déjà acheté ce produit, plus ses coûts de transaction seront faibles. Et donc, du point de vue économique, le coût de cet achat sera réduit pour lui.

Comment peut-on réduire l’asymétrie de l’information ? Le XXIe siècle nous a offert un outil magnifique pour cela. Grâce aux réseaux sociaux, vous pouvez faire en sorte que vos clients potentiels ou leurs connaissances soient au courant de ce que vous faites et comment vous le faites. Il suffit de partager des informations sur vous-même. Ne tentez pas de vous engager dans le « marketing sur les réseaux sociaux » ou dans la « création d’une image positive de l’entreprise » — cela ne fonctionne pas. Un compte Twitter est imprévisible en termes de résultats et son utilisation ne diffère pas de la sorcellerie si votre activité n’est pas orientée vers la réduction de l’asymétrie de l’information. Ne vous vantez pas — avec le temps, cela devient agaçant. Mieux vaut montrer ce que vous faites réellement, car les récits sur les défis que vous relevez et les solutions que vous trouvez sont inspirants. N’ayez pas peur de parler aussi des échecs et des revers. Les gens savent filtrer le flux constant d’informations positives.

Entonnoir

De nombreux vendeurs sont confrontés au concept d’entonnoir de vente. On considère que si l’on obtient 1 contrat sur 10 réunions, il faut organiser 20 réunions pour conclure 2 contrats. Pour cela, il est nécessaire de passer 200 appels téléphoniques. Quel approche inhumaine et mécanique ! Cette méthode de travail est comparable à la pêche au chalut. Ce grand filet de pêche est abaissé au fond et traîné, capturant tout ce qui se trouve sur son passage, vivant ou inanimé. C’est une méthode de pêche très efficace. Mais elle est aussi destructrice : après le passage du chalut, le fond marin reste nu, et il n’y a plus rien pour les poissons, les crevettes et les mollusques. Ce n’est pas simplement une capture de poissons, c’est une destruction de l’écosystème.

Le fameux méthode de l’entonnoir de vente ressemble en effet à un chalut. Et le problème du « passage du secrétaire », des refus des clients pour une rencontre, de l’attitude négative envers les vendeurs en tant qu’interlocuteurs, etc. — tout cela n’est qu’une réaction aux actions des malins qui utilisent l’entonnoir de vente. L’entonnoir, c’est en réalité du braconnage, une tentative d’obtenir un gain facile au détriment de tous ceux qui viendront après vous.

Bien sûr, parfois une telle approche est stratégiquement justifiée. Si vous êtes le porteur d’une nouvelle idée ou le fabricant d’un nouveau produit, et que vous comprenez qu’au maximum dans six mois, des concurrents avec un drapeau « copier-coller » dans les mains vous talonneront, votre tâche dans cette situation est de parcourir rapidement tout le marché, de vous concentrer sur 1 à 5 % de ceux qui ont accepté et de conclure des affaires. Les 95 % restants du marché, ayant dit une fois « non », rationaliseront avec le temps cette position, trouveront une réponse à la question de pourquoi ils ont refusé, et rencontreront votre successeur déjà bien préparés. Ils ont déjà réfléchi et décidé — cela ne les intéresse pas. Mais même s’ils n’ont pas réfléchi à la justification de leur refus, ils appartiennent tout de même à ces 95 % qui ont dit non, et non à ces 5 % qui ont accepté. Vous avez appliqué la « tactique de la terre brûlée » et il sera très difficile de travailler après vous. Dans cette situation, il sera plus facile pour les concurrents de séduire un client qui comprend déjà le sens du produit, plutôt que d’essayer d’attirer un nouveau client. La plupart des successeurs renonceront simplement à travailler sur ce marché, et ceux qui restent auront peu de chances de devenir des leaders, à moins qu’ils ne trouvent quelque chose de nouveau avant vous.

Si l’on considère le travail du vendeur du point de vue des ventes blanches, l’entonnoir n’est pas une méthode du tout. Cette approche est comparable à l’agitation d’un mauvais dentiste qui, à la recherche de clients, sort dans la rue et demande à chaque passant d’ouvrir la bouche pour voir s’il n’y a pas une carie à soigner. Si vous êtes vraiment prêt à aider vos clients en tant que vendeur, ils viendront à vous d’eux-mêmes, et par votre comportement intrusif, vous ne ferez que les repousser. De plus, vous perdrez du temps à chercher de nouveaux clients sans succès, au lieu de vous occuper de vos clients existants, ce qui pourrait vous apporter des recommandations supplémentaires.

En réalité, les clients que vous trouverez grâce à l’entonnoir ne seront pas ceux qui ont demandé des services au vendeur, mais ceux qui avaient déjà une demande clairement formulée, savaient exactement ce qu’ils voulaient et étaient déjà en train de décrocher leur téléphone pour appeler un fournisseur, mais votre appel a miraculeusement devancé leurs intentions. Vous n’avez pas vendu là-bas, vous vous êtes simplement retrouvé au bon endroit au bon moment. Bien sûr, de votre point de vue, il semble que « l’entonnoir » ait fonctionné : vous avez passé 200 appels et trouvé un client. Mais en réalité, vous ne l’avez même pas cherché, vous « avez traîné sur le marché ». Et, bien sûr, quelqu’un a répondu. Vous pourriez vendre beaucoup plus si ceux qui vous disaient « non » au téléphone vous rencontraient sur la recommandation de quelqu’un.

La méthode de l’entonnoir est très populaire parmi les « pick-up artists » — de jeunes hommes passionnés par les techniques de « rendez-vous d’un soir ». Ils cherchent des filles pour des relations sans lendemain et fonctionnent de la même manière qu’un « trawler ». 200 approches d’une fille au hasard dans la rue donnent un rapport sexuel. Peu importe que la plupart des filles ne soient plus enclines à faire des rencontres dans la rue. Peu importe que celle qui a accepté se trouve simplement dans un état d’esprit particulier ou qu’elle ait une attitude différente des autres filles envers les relations éphémères. On peut réaliser 200 approches en quelques jours ou, si l’on ne se presse pas, en une semaine. Les « pick-up artists » étudient les techniques de drague, ils ont toute une mythologie qui repose sur la PNL, le langage corporel et la psychologie amateur. Mais les techniques n’y changent rien. C’est simplement une question de statistiques.

Les pick-up artists obtiennent ce qu’ils veulent : des relations éphémères. Il en va de même pour les ventes : les ventes « blanches » ne sont pas un « pick-up », c’est un mariage à vie, ce sont des relations avec le client qui sont soigneusement construites et entretenues. On ne peut pas les établir à l’aide d’un entonnoir de vente.

Prends soin de ta réputation dès ta jeunesse.

Une marque n’est pas simplement une « marque commerciale », mais aussi un ensemble d’attentes de vos clients. Les gens doivent comprendre clairement ce qu’ils peuvent attendre de vous, ce qui facilite à la fois leur choix de vous sélectionner comme fournisseur et votre travail avec des clients non ciblés qui se sont tournés vers vous pour une raison quelconque. Chaque détenteur de réputation en tire d’une manière ou d’une autre des bénéfices, et s’il n’en est pas le cas, il devrait travailler là-dessus.

Il est important pour un dentiste d’avoir la réputation d’un bon dentiste, et non celle d’un proctologue, même s’il est professionnel. Pour un bagarreur et un provocateur, il est avantageux d’avoir la réputation d’un combattant fort, car cette autorité lui permet de se battre… moins que les autres et d’obtenir ce qu’il veut sans combat — personne ne voudra s’en mêler. De son côté, un vendeur devrait réfléchir à sa réputation non pas en tant que vendeur, mais en tant qu’assistant et consultant, une personne qui résout d’abord les problèmes des gens avant de recevoir une récompense. C’est seulement avec une réputation soigneusement protégée que les gens se tourneront vers le vendeur. D’ailleurs, il serait utile de tirer une leçon des chiens, qui est sociale et s’appelle « agite la queue en premier ». Aujourd’hui, ce n’est pas tant ce que tu fais qui compte, mais ce que tu inspires chez les autres. Et un excellent exemple ici est le chien. Il ne pense pas : « D’abord, tu me ramènes à la maison, tu me nourris et tu me laves, et ensuite je remue la queue ». Le chien exprime d’abord ses sentiments et ne reçoit en retour ce dont il a besoin que plus tard. De plus, l’animal ne vous force pas à lui donner quoi que ce soit, c’est vous qui voulez le nourrir ou le caresser.

La formation des attentes des clients, qui soit pratiques pour vous que pour eux-mêmes, repose également sur l’élaboration de normes. Tout le monde doit savoir ce que vous faites, dans quels délais et à quel prix. Les clients doivent comprendre, en se basant sur l’expérience de vos transactions précédentes avec d’autres, ce qu’ils peuvent attendre de vous et ce qu’ils ne peuvent pas. Si les clients savent que votre délai de livraison est, disons, de

La meilleure chose à faire dans le cadre de la recherche de clients est d’agir de manière à ce que ceux qui vous contactent sachent déjà ce qu’ils peuvent attendre de vous. Pour attirer davantage de ces personnes, la seule chose à entreprendre est de créer un ensemble d’attentes pour les clients qui soit meilleur que celui de vos concurrents.

Ne faites pas de promesses, mais tenez-les.

La pire chose que vous puissiez faire au XXIe siècle, c’est de mentir. Souvent, les vendeurs, désireux de conclure une affaire, promettent au client n’importe quoi, juste pour qu’il appose sa signature sur le contrat. Mais la réputation d’un menteur est la pire qui soit : pourquoi communiquer avec une personne dont on ne peut pas croire les informations, et dont la vérification est coûteuse ? En mentant une seule fois, vous fermez les portes de la communication avec tout un marché.

Les animaux sociaux se rassemblent en troupeaux précisément parce que cette organisation les aide à échapper aux prédateurs ou, au contraire, à attaquer leurs proies. Dans de telles structures, les mauvaises nouvelles se propagent de plusieurs fois plus vite que les bonnes. Le cri hystérique d’une macaque à la vue d’un python sera sa première réaction. Une zèbre, apercevant un lion, attirera l’attention du troupeau et tous s’enfuiront dans la même direction. Un loup qui a raté son attaque sur un cerf ne prendra probablement pas le risque de mener d’autres loups à la chasse — cet échec, hélas, ne manquera pas d’affecter son autorité. En revanche, un singe ne préviendra pas ses congénères en voyant une grappe de bananes mûres, mais essaiera de s’en emparer discrètement, avant que les autres n’arrivent. La zèbre mâchera un coin d’herbe juteuse sans inviter les autres à la fête, tandis que le chef des loups, s’attaquant habilement à la gorge de sa proie, sera perçu comme une évidence. De la même manière, les gens partagent volontiers leurs expériences négatives, avertissant les autres des dangers, tandis qu’ils préfèrent garder les expériences positives pour eux et leurs amis proches. La tâche du vendeur est de stimuler la diffusion des expériences positives, et non des négatives.

Si vous voulez satisfaire un client, la meilleure chose à faire est de ne rien promettre du tout. Le client vous comprendra lorsque vous direz qu’une solution donnée dépasse vos compétences ou vos connaissances, que vous êtes sincèrement intéressé par la transaction et que vous ferez tout votre possible pour satisfaire le client, mais que vous ne pouvez rien promettre. Il est vrai qu’il est important, après de telles paroles, de rester en contact avec le client et de lui donner régulièrement des nouvelles de l’avancement du dossier, puis, si vous n’avez pas réussi, de lui dire honnêtement que vous avez fait tout ce que vous pouviez, mais hélas.

L’absence de promesses qui vous lient vous donne également une certaine liberté. Et même si le client se trouve insatisfait pour une raison quelconque, vous pourrez toujours lui rappeler que vous n’avez pas promis ce à quoi il s’attendait.

Il en va de même pour vos messages purement publicitaires. Ne promettez pas trop sur le produit. Si vous dites qu’il est le meilleur, vous devez non seulement y croire, mais aussi être capable de montrer pourquoi vous le pensez. Si vous êtes convaincu qu’une des caractéristiques du produit permet d’effectuer une certaine opération, vous devez également avoir des références sur des expériences réussies de ce type d’utilisation du produit. À quoi bon promettre aux clients que les couteaux pliants que vous vendez peuvent être utilisés comme une pelle ? Oui, ils le peuvent, vous ne mentez pas. Mais soyons honnêtes, quelle est la qualité de votre couteau en tant qu’outil pour creuser des tranchées ? Le mieux que vous puissiez faire en faisant la promotion d’un produit est de ne pas tout dire à son sujet. Laissez les propriétés et capacités supplémentaires de votre produit être une agréable surprise pour l’acheteur. Faites en sorte que le produit semble meilleur après l’achat qu’avant. Pour vous, l’essentiel est que le client ne soit pas seulement attiré, mais qu’il achète et ne le regrette pas. Le pire qui puisse vous arriver est une note sur les réseaux sociaux disant qu’il ne faut pas acheter chez votre entreprise (peu importe si c’est à cause de votre service ou de la mauvaise qualité du produit). Et le meilleur serait aussi une note sur les réseaux sociaux, mais cette fois-ci disant que l’acheteur a été agréablement surpris. Des clients satisfaits sont la source la plus fiable de vos nouveaux clients.

Cherchez là où vous avez déjà trouvé.

Quand nous avons des clients, nous commençons à les trier. Une personne aime généralement tout classer, par catégories, groupes, puis analyser. Surtout quand elle a beaucoup de temps libre (entre les réunions et la conclusion des affaires). Et là, tout se passe comme dans la blague sur l’homme qui est allé à un bureau de brevets avec son invention d’un rasoir automatique.

— Mais, excusez-moi, comment avez-vous réussi cela, chaque visage est unique ?! — demandèrent les experts en brevets.

— Eh bien, la première fois, oui, — répondit l’inventeur.

Nous commençons à penser que notre client est, par exemple, un homme de 35 ans, diplômé de l’enseignement supérieur et possédant un permis de conduire de catégorie B. Du point de vue de cet homme en particulier, cela ressemble à une divination dans les grains de café. Une sorte de « température moyenne à l’hôpital ». Du point de vue des vendeurs, il s’agit simplement d’augmenter la probabilité de conclure une vente en s’adressant à ce segment spécifique. Parfois, nos conclusions, même basées sur une analyse approfondie et des calculs complexes, ne correspondent pas aux faits réels. Par exemple, d’après les statistiques, nos acheteurs sont ces mêmes hommes. Par conséquent, nous avons commencé à cibler précisément cette catégorie de personnes, en discutant avec des pères venant chercher leurs enfants à la crèche. Cependant, nous perdons de vue, par exemple, leur orientation sexuelle. En réalité, notre produit ou service a été acheté par… des membres d’un club gay, qui en parlaient simplement entre eux. Souvent, les vendeurs se dessinent un portrait du client potentiel en fonction de leurs propres idées sur les avantages, les bénéfices et les méthodes d’utilisation du produit. On oublie alors le vieux proverbe : « J’aime les fraises avec de la crème, mais le poisson a d’autres préférences, donc pour la pêche, j’emporte des vers ».

Un exemple classique d’erreur en marketing est l’histoire de la promotion par la société Tefal de ses poêles à revêtement antiadhésif. Le fabricant était convaincu que ces poêles étaient achetées parce qu’on pouvait y cuire sans huile. Cependant, les ménagères continuaient à cuisiner avec de l’huile — c’était plus savoureux et la conduction thermique de la surface de la poêle au produit était meilleure. Elles achetaient ce type de vaisselle parce qu’elle se nettoyait facilement. Les marketeurs de Tefal n’avaient jamais entendu parler du concept des ventes blanches, sinon ils auraient immédiatement agi comme indiqué ci-dessus, dans le chapitre « Ce que nous vendons ». Pour comprendre qui est votre client et où le trouver, il suffit de poser la question à vos clients existants. Comment ont-ils découvert le produit, qu’est-ce qui leur a plu, comment prévoient-ils de l’utiliser, quelles sont leurs impressions, quelles sont leurs déceptions et découvertes, etc. C’est simple.

Nous avons déjà comparé les ventes à la cueillette des champignons. Bien sûr, la meilleure méthode ici est de couper le prochain champignon près du précédent. Le mycélium ou le réseau mycélien est un immense organisme souterrain qui, pour se reproduire, doit faire émerger à la surface des contenants de spores — les champignons. Si nous avons trouvé un champignon, il est très probable qu’il y en ait un deuxième et un troisième à proximité. Il en va de même pour la recherche de clients : le cercle social d’une personne qui a déjà effectué un achat chez vous inclut sûrement d’autres acheteurs potentiels de votre produit. Il ne faut pas s’éloigner trop.

Pas là où tout le monde est.

Si vous cherchez des champignons là où tout le monde les cherche, il se peut que cet endroit connu ait déjà été fouillé avant vous. La pire façon d’attirer des clients est d’agir de la même manière que tout le monde. En attirant des clients de la même façon que les autres, vous ne vous distinguerez pas d’eux et vous vous engagerez dans une « course à l’armement » avec vos concurrents. Un client irrité percevra cela comme une attaque à son égard.

Regardez l’ensemble des méthodes pour attirer des clients, lisez des livres sur le sujet. Et si vous trouvez une méthode reconnue comme fiable, éprouvée et efficace, n’hésitez pas à la rayer de votre arsenal.

Notre monde devient de plus en plus plat — il est de plus en plus difficile de se cacher dans les plis du terrain. L’asymétrie de l’information diminue. Par conséquent, les outils standard d’attraction des clients — publicité, propagande, expositions, textes accrocheurs — fonctionnent de moins en moins bien. En revanche, les outils de vente « blancs » fonctionnent de mieux en mieux : recommandations, communication personnalisée, intérêt pour la personnalité du client, ainsi que compréhension des problèmes et des besoins de chacun de ceux qui « entrent dans la boutique ». C’est précisément parce que les vendeurs et les managers formés aux anciennes méthodes constatent leur inefficacité dans ce nouveau monde qu’émerge le fameux problème de la recherche de clients. En réalité, il suffit de comprendre dans quel monde nous nous trouvons et quelles méthodes il convient d’y utiliser.

Les vendeurs blancs ne cherchent pas leurs clients par le biais d’appels à froid. Les vendeurs blancs ne diffusent pas de communiqués de presse. Les vendeurs blancs ne paient pas pour de la publicité. Les vendeurs blancs n’offrent pas de champagne à leurs clients pour le Nouvel An. C’est tout ce que font les autres. Au lieu de cela, les vendeurs blancs font ce que les autres ne font pas, et obtiennent ce qu’il y a de plus précieux : un client fidèle avant même la conclusion de l’affaire. Offrez du champagne sans raison, et non pas seulement pour une fête. Ce cadeau sera mieux mémorisé. Allez voir le client non pas avant, mais après le Nouvel An, et vous obtiendrez une personne détendue avec qui il est agréable de discuter pendant quelques heures, plutôt qu’un stressé dans l’urgence des préparatifs de fin d’année. Ne diffusez pas de communiqués de presse, mais devenez amis avec des journalistes, afin qu’ils aient simplement envie d’écrire sur vous et votre entreprise. Ne téléphonez pas à des clients « froids ». Appelez sur recommandation.

Rappelez-vous que si vous agissez «comme tout le monde», vous obtiendrez le même résultat que tout le monde. Mais ce n’est pas votre objectif, vous devez être meilleur que les autres. Nous vous recommandons de commencer par être différent. Oui, cela peut même être «différent mais moins bon» au lieu de «différent et meilleur». Mais… Si vous ne tentez pas, vous ne réussirez certainement pas. Essayez, improvisez, mais ne vous perdez pas parmi les autres.

Regardez la plupart des marketeurs : ils font constamment quelque chose comme tout le monde. Tous accrochent des panneaux publicitaires, s’occupent des communiqués de presse, inventent « cette offre commerciale magique », impriment des brochures produits et des flyers. Et après cela, bien sûr, ils s’étonnent que la publicité n’ait pas fonctionné et que le produit soit resté inaperçu. Non, pour se justifier, ils diront bien sûr : « Mais ça fonctionne quand même d’une certaine manière ». Alors qu’en réalité, ce n’est pas le cas. Donc, ne imprimez pas et ne distribuez pas de flyers avec « maman, papa et deux enfants souriants », mais par exemple, demandez à des promoteurs de pincer les passants par derrière.

Aimez vos partenaires.

Souvent, les dirigeants d’entreprises de vente ont l’impression qu’il est facile de trouver un partenaire. Il suffit de cibler une entreprise qui vend quelque chose aux mêmes catégories de clients que vous et de proposer une commission pour la « vente additionnelle ». Après tout, c’est un revenu supplémentaire, qui pourrait y renoncer ? Par exemple, une entreprise qui organise des événements d’entreprise pourrait envisager de proposer un « partenariat » à une agence de recrutement. En effet, ces organisations ont une clientèle similaire et toutes deux interagissent avec le département des ressources humaines des entreprises clientes.

Dans la communication entre entreprises, la motivation joue le même rôle que dans les interactions humaines. Motiver par l’argent est à la fois stupide et inefficace. Souvent, une entreprise (A) propose à une autre (B) une « collaboration » basée sur le fait que l’entreprise B vend le produit ou le service de l’entreprise A et reçoit une commission en retour. Pourtant, ceux qui font cette proposition s’étonnent de ne pas attirer leurs collègues de l’entreprise B. Après tout, il y a des commissions à la clé ! Il ne reste plus qu’à proposer le produit/service de l’entreprise A à chaque client de l’entreprise B.

En réalité, si les propriétaires de l’entreprise B avaient voulu se lancer dans un autre secteur d’activité que le leur, ils l’auraient déjà fait depuis longtemps. De plus, l’offre de A ressemble à peu près à ceci : « Les gars, votre métier est insignifiant, pourquoi ne vous occuperiez-vous pas plutôt du nôtre ? » Toute entreprise consacre des efforts et des ressources à se vendre en premier lieu. Les gens croient en ce qu’ils font et, ce qui est important, ils peuvent gagner plus avec leur propre produit qu’avec celui des autres. Pourtant, il apparaît des « partenaires » qui proposent de consacrer une partie de leur temps à leur entreprise : avec un rendement moindre maintenant, et une perte de marché et d’avantages concurrentiels à l’avenir.

C’est pourquoi une simple proposition de commission ne fonctionne pratiquement jamais. Et même si elle est acceptée, il y a de fortes chances que d’autres facteurs entrent en jeu : optimisation fiscale, modification des taux d’intérêt effectifs des prêts, appartenance à un même groupe, ce qui signifie qu’il ne s’agit pas d’une simple commission.

Le client est précieux pour l’entreprise avec son portefeuille. Et les entrepreneurs de l’entreprise B feront tout pour vider le portefeuille du client grâce à leur produit et service, dans lesquels ils sont vraiment compétents et grâce auxquels ils réalisent un bon chiffre d’affaires. L’entreprise B sera prête à proposer un forfait plus cher, des options supplémentaires, un meilleur service, etc. Et ce n’est que lorsque leur imagination sera à court d’idées que les employés de l’entreprise B commenceront à réfléchir à d’autres activités, acceptant de partager le contenu du portefeuille de leur client avec une autre entreprise.

Si vous souhaitez que l’entreprise de quelqu’un devienne votre canal de vente, proposez-lui votre produit/service de manière à ce qu’il puisse voir comment cela augmente concrètement ses propres ventes, rend ses clients plus fidèles à l’entreprise et accroît sa valeur aux yeux des acheteurs. Et la commission ? Dans ce cas, elle peut même ne pas être nécessaire.

La coopération est possible lorsque le partenaire est intéressé à ce que son client dispose de votre produit. Les banques sont intéressées à ce que les biens mis en garantie soient assurés. Les organisations de projet souhaitent que le client sache avec qui il pourra réaliser son projet de maison. Les agences immobilières s’intéressent aux banques hypothécaires, etc. Le canal de vente ne fonctionnera que lorsque l’entreprise intermédiaire obtiendra des avantages pour vendre son propre produit, et non le vôtre. C’est pourquoi la conversation avec des partenaires potentiels devrait commencer non pas par les commissions, mais par la manière dont vous pouvez aider le partenaire avec votre produit.

Si votre partenaire est un intermédiaire professionnel, vous ne devez pas vous préoccuper de ce qui rend votre produit intéressant pour le client final. Vous devez réfléchir à ce qui pourrait intéresser l’intermédiaire à travailler avec vous. L’argent n’est pas le premier, ni même le deuxième argument. L’essence même de ce que vous vendez ne réside pas dans votre produit. Elle se trouve dans les conditions de travail, dans le soutien, dans la capacité à écouter et à comprendre l’intermédiaire, dans la compréhension de ses besoins, dans la fiabilité, et enfin, dans les relations humaines. Dans ce cas, votre client est l’intermédiaire, et non le consommateur final de votre produit.

Arrêtez la chasse.

La faune s’enfuit devant le chasseur, tandis que les animaux domestiques ne fuient pas leurs maîtres. Si la plupart essaient de déterminer le « territoire » de leurs clients potentiels pour les atteindre, vous devriez envisager de créer un autre territoire tout aussi confortable pour eux — exclusivement le vôtre. La vache a commencé à vivre avec l’homme parce qu’en choisissant un seul prédateur, elle a obtenu une protection contre tous les autres. Oui, pour l’homme, l’élevage est plus contraignant que la chasse. Cependant, les temps de la cueillette et de la vie nomade sont révolus, et il est désormais plus difficile de chasser un cerf que d’élever une vache. Les chasseurs, en particulier les chasseurs d’éléphants, meurent aujourd’hui de faim. Plus haut, j’ai mentionné la classification des cueilleurs de champignons. Mais je n’ai pas parlé de la toute dernière, la plus haute catégorie — ceux qui cultivent des champignons.

Vos clients potentiels ont quelque chose en commun. Ils partagent des problèmes, des aspirations, des questions. Les employés clés de vos clients corporatifs, ceux qui prennent les décisions, ont également leurs propres centres d’intérêt. Et cela peut être exploité. Donnez aux acheteurs potentiels ce qu’ils recherchent, et ils viendront à vous. Je recommande toujours à mes clients d’organiser des clubs d’affaires où des questions intéressantes pour les membres de la communauté seront discutées. Ce sont eux qui interviendront lors des événements du club : ils partageront leur expérience, débattront avec leurs collègues, écouteront des intervenants externes invités. Ainsi, les gens recevront des informations importantes pour eux, échangeront des expériences et établiront de nouvelles relations.

Cependant, lors de l’organisation de telles communautés, deux erreurs principales sont généralement commises. Tout d’abord, les vendeurs qui organisent le club commencent à l’utiliser uniquement pour promouvoir leurs produits, qu’il s’agisse d’un produit ou d’un service. Ils s’adressent à l’audience avec des présentations sur des sujets qui intéressent les vendeurs, et non les membres du club, se livrent à une propagande évidente de leurs solutions et, par conséquent, perdent l’essentiel : la confiance des clients. Deuxièmement, souhaitant faire « au mieux », les organisateurs rendent la participation aux rencontres du club gratuite. Pour éviter la tentation de « récupérer rapidement » l’argent investi dans l’organisation des événements, et pour que personne parmi les invités n’ait l’idée du « fromage gratuit », il est préférable de rendre la participation au club payante. Ce ne doivent pas être des sommes importantes, l’argent doit simplement suffire à couvrir la location de la salle et le café. Ainsi, les invités comprendront qu’ils ne sont pas une source de profit, mais qu’ils ne sont pas non plus payés. La participation payante au club favorise également la rationalisation : les participants apprécient davantage ce qu’ils obtiennent en échange d’argent que ce qu’ils recevraient en cadeau.

Construisez une échelle.

La croissance de la clientèle peut être favorisée par une stratégie produit par paliers de l’entreprise ou par le comportement même du vendeur, s’il cherche à se forger une réputation de consultant. L’essence de cette stratégie réside dans le fait que l’entreprise attire des clients pour ses produits plus chers en promouvant des produits moins coûteux. Il ne faut pas confondre la stratégie par paliers avec la vente à des clients déjà existants. Il s’agit précisément de se faire connaître et de former la réputation souhaitée.

Au milieu des années 1990, Ratmir Timashev, alors assistant à l’université d’État de l’Ohio, a décidé de se lancer dans un projet parallèle en ouvrant une boutique en ligne spécialisée dans la vente de composants informatiques. Pour cela, il a invité son ami et colocataire, Andreï Baronov, qui était un programmeur autodidacte et maîtrisait bien Windows NT. Dans le processus de création du site, Andreï a écrit un programme capable de scanner et de révéler les mots de passe sous Windows NT, qu’il a mis à disposition en téléchargement gratuit, ce qui a entraîné des centaines de téléchargements par semaine. Ratmir a vu là une idée d’affaires unique, mais il a fallu beaucoup d’efforts pour convaincre Andreï qu’il était possible de gagner de l’argent avec ce programme. En réalité, ils ne savaient pas encore exactement quoi en faire et ont d’abord proposé à Microsoft des services de conseil pour protéger Windows NT contre les intrusions. La société les a regardés de haut et a déclaré qu’elle ne négociait pas avec des extorqueurs. Malheureusement, à l’époque, l’idée de Google de payer quiconque trouvait une vulnérabilité n’avait pas encore émergé.

Que faire ? Les partenaires ont créé un programme plus complexe, rendant certaines tâches importantes pour les administrateurs système plus simples, mais ce programme, tout comme le premier, révélait des mots de passe. Ils ont commencé à vendre leur développement sous une licence Shareware (« essaie, puis paie ») pour 20 dollars. Pour donner une certaine respectabilité à leur entreprise, ils ont fondé la société Aelita Software.

Les gens continuaient à visiter le site et à télécharger le programme gratuit, mais progressivement Ratmir et André ont commencé à recevoir de l’argent grâce aux ventes de sa version payante.

Un jour, alors qu’ils se trouvaient dans la même pièce, le téléphone a sonné. La personne à l’autre bout du fil demandait à André combien coûterait leur développement s’il était payé non par carte de crédit, mais pour un client corporate, et ce, immédiatement, sans période d’essai.

— Vingt dollars, répondit André.

— Je suis responsable informatique chez Bank of America et nous devons installer ce logiciel sur 20 000 ordinateurs.

— Donc, 20 dollars pour l’installation de chacun.

Ratmir a à peine réussi à arracher le téléphone à son collègue et à discuter avec l’appelant, découvrant ce dont Bank of America avait besoin, et proposant une solution. Par la suite, celle-ci a été vendue avec succès à de grandes entreprises américaines.

En 2004, Aelita Software, ayant rapporté 8 millions de dollars à ses fondateurs, a été vendue à la société Quest pour 115 millions de dollars. Deux entrepreneurs talentueux, sans recourir à des investissements externes et travaillant avec leur propre enthousiasme, ont créé en quelques années une entreprise prospère qui leur a rapporté des millions de dollars de bénéfices.

L’histoire de Ratmir et Andrei est une brillante illustration de la stratégie produit par étapes. L’idée est qu’il doit exister dans l’entreprise un produit qu’elle distribue gratuitement ou à un prix relativement bas. L’objectif des ventes (ou des distributions) n’est pas tant de gagner de l’argent sur ce produit, mais plutôt d’acquérir de la notoriété. Le produit doit être simple, pratique et utile. Si vous vous concentrez uniquement sur les ventes, ce produit pourrait être des consultations ou des séminaires de certains types.

Au deuxième niveau, un produit légèrement plus complexe est nécessaire, qui se vend à un prix un peu plus élevé. Les clients pour ce deuxième produit arrivent grâce au flux de recommandations de personnes ayant déjà utilisé le produit du premier niveau. Au troisième niveau, il existe un produit qui est à la fois accessible et recherché uniquement par de grands clients corporatifs. Par conséquent, ils viennent déjà en sachant que vous avez une solution qui répond à leurs besoins et qui est en demande.

L’idée d’une stratégie produit par étapes a été et est encore utilisée par de nombreuses entreprises, ce qui leur permet de trouver des clients sans dépenser en publicité et en actions marketing.

Pensez comme des clients.

La troisième méthode de « culture » des clients est leur appâtement. Le succès de tout vendeur dépend directement de la capacité financière de ses clients. Et un client a de l’argent lorsque ses ventes augmentent. Ainsi, pour réussir, le vendeur doit se concentrer non pas sur ses propres clients, mais sur les clients de ses clients. Que fait votre client typique ? Pouvez-vous trouver des informations sur des transactions réussies sur son marché ? Qui a conclu ces transactions ? Quelles sommes ont été versées ? Il faut chercher cela là où se nourrissent vos clients potentiels. D’autre part, les vendeurs devraient également surveiller leurs clients existants — suivre leur marché, les actualités. Ainsi, vous pourrez entretenir une conversation intéressante pour vos clients et utile pour eux. En étant informé, vous pourrez leur proposer des idées intéressantes et donner des pistes précieuses. Les clients doivent comprendre qu’ils tirent un bénéfice de votre relation et que vous êtes leur ami.

Il y a quelque part dans l’Oural un maçon de cheminée — Misha Kourpitch. Un homme merveilleux ! Chaque année, il se rend pour vérifier si les cheminées qu’il a posées sont en bon état, alors qu’il vit à des dizaines de kilomètres. Il n’essaie même pas de « retenir » ses clients : il pose des cheminées avec une garantie à vie, donc ses clients n’envisagent pas d’autres cheminées. Il se rend simplement chez eux pour voir comment ça va, discuter et échanger. Cet homme aime sincèrement son métier et ses clients. On peut se demander s’il y a des chances de trouver un travail similaire sur le territoire « contrôlé » par Misha Kourpitch ? Non. Quel maçon de cheminée sera recommandé ? Misha. Pourquoi ? Parce que tout le monde le connaît (réputation) et qu’il ne s’enfuira pas (réputation encore une fois). Vers qui se tourner pour réparer une cheminée ? La réponse est connue.

Pourquoi un tel méthode simple d’attirer des clients n’est-elle pratiquement pas utilisée ? Qui a déjà reçu un appel d’une concession automobile pour s’enquérir de sa satisfaction concernant la voiture choisie, puis pour demander à qui elle a particulièrement plu ? Qui parmi les chefs de chantier ayant réalisé des rénovations ou des constructions rend régulièrement visite à ses clients en s’étant lié d’amitié avec eux ? Malheureusement, c’est tout le contraire aujourd’hui : on bâcle le travail, on vole une partie des matériaux et on trompe à nouveau le client suivant. Mais comme déjà mentionné, cela ne fonctionne plus. La méthode la plus sournoise et astucieuse pour augmenter les ventes est désormais un amour sincère pour le client et pour son métier.

Les expositions sont une perte de temps.

La participation à des salons et des conférences spécialisés n’est pas efficace. Le temps et l’argent que l’entreprise dépense pour participer à de tels événements sont gaspillés et ne servent pas à attirer des clients. Si vous devez participer à des salons, faites-le uniquement pour ceux qui sont pertinents pour vos clients. Et, bien sûr, à condition que tous vos concurrents ne fassent pas de même.

Supposons qu’une exposition soit organisée pour un puzzle mythique. Elle regorge de stands de fabricants, de distributeurs et de fournisseurs de ce puzzle. Chacun d’eux pense qu’il conclura ici et maintenant un super contrat pour la fourniture de grandes quantités de son puzzle. Pour l’exposition, un magnifique stand a été conçu, des filles en mini-jupes sourient de manière engageante, et vous avez même apporté un modèle de la ligne où votre puzzle est fabriqué. Bien sûr, des visiteurs, probablement des acheteurs potentiels de votre puzzle, déambulent dans l’exposition. Une partie des visiteurs s’arrête à votre stand, acquiesce en écoutant vos récits sur le degré élevé de « puzlistité » de votre puzzle et échange des cartes de visite avec vous. Vous repartez joyeusement de l’exposition avec une pile de cartes et saisissez les informations dans votre système CRM, puis commencez à utiliser les contacts obtenus comme source de pistes. Une belle image, n’est-ce pas ? Cependant, le graphique montrant les volumes de ventes de l’entreprise ne montre pas de pics évidents de ventes dans les jours suivant l’exposition. Le résultat attendu accuse définitivement un retard.

Les organisateurs de l’exposition semblent avoir raison. En dehors de l’exposition, il est si difficile de trouver un client ciblé et d’organiser une rencontre avec lui. Mais une personne qui a vraiment le pouvoir de décision en matière d’achats de puzzles a toujours peu de temps. De plus, il a probablement déjà résolu ses problèmes avec le puzzle ou se débrouille sans. Il a des affaires à n’en plus finir et une multitude d’autres préoccupations plus importantes. Maintenant, la question est : pourquoi ce fameux « décideur » dépenserait-il une journée de travail à visiter une exposition de puzzles ? Peut-être qu’il ne se rend même pas compte qu’il a besoin de ce puzzle. Pourquoi irait-il à cette exposition ? Parce qu’il a reçu une invitation ? Ha ! Le mieux qu’il puisse faire, c’est d’envoyer un de ses employés pas trop occupés (entendez par là « pas trop responsables ») pour visiter l’exposition : « Tu sais quoi… va faire un tour, ramasse des prix, on verra après ». Au final, vous vous retrouvez avec une pile de cartes de visite de personnes dont vous auriez pu obtenir les contacts sans l’exposition, simplement en appelant le bureau de l’entreprise dans les pages jaunes. L’efficacité des pistes obtenues lors de l’événement tend vers zéro. Et en plus, vous avez distrait vos propres employés, au passage.

Qu’est-ce qui ne va pas d’autre sur les salons ? Pour les acheteurs de puzzles, les salons représentent une occasion unique de rencontrer tous leurs fournisseurs au même endroit. Cela signifie que le besoin en produit de ces personnes est déjà établi, et elles sont clairement désireuses d’acheter. Même si ce motivateur, imaginé par les organisateurs du salon, fonctionnait réellement, la probabilité d’interagir avec un client potentiel devient extrêmement faible, car vous n’êtes qu’un parmi des centaines, et non le seul exposant.

Un autre problème est celui de l’audience lors des conférences et des salons. Il s’agit de la diffusion d’informations sur vous et vos produits parmi vos concurrents, plutôt que parmi vos clients. Chercher des clients lors d’une conférence spécialisée est aussi gratifiant que de chercher une souris dans un refuge pour chats. Si vous faites un discours, vous ne faites que flatter votre ego. Un discours utile sera applaudi par vos concurrents, tandis qu’un discours inutile sera ignoré. D’ailleurs, la plupart des interventions sont généralement dépourvues de contenu utile et visent un seul objectif : le marketing. En effet, le fait que le dirigeant d’une entreprise figure à l’ordre du jour de la conférence et prenne la parole influencera-t-il vraiment le volume des ventes de cette même entreprise ? Vraiment ?

Contrairement aux expositions, lors des conférences, les clients potentiels ne se présentent même pas. D’ailleurs, ils ne reçoivent même pas d’invitations. Cependant, c’est un terreau fertile pour ceux qui souhaitent vous vendre quelque chose. Pour eux, la conférence est un « lieu de rencontre » avec des dirigeants d’entreprises, où ils peuvent échanger, discuter des affaires (qui les intéressent) et négocier la vente de leurs produits. En d’autres termes, écoutez bien, on vous propose de débourser de l’argent pour vous retrouver sous les projecteurs de dizaines de vendeurs rusés. Quelle affaire avantageuse !

Que pensez-vous, qui d’autre que les « représentants de clients potentiels » rencontrerez-vous lors des salons ? Les mêmes personnes désireuses de vendre : des représentants de publications professionnelles à la recherche d’abonnés, des agences de recrutement et de ressources humaines, des développeurs de logiciels et de solutions informatiques pour les entreprises, des fournisseurs de pièces détachées pour votre entreprise, etc. En gros, tous ceux qui veulent gagner de l’argent sur vous, et non ceux sur qui vous pourriez gagner de l’argent.

Il existe une autre catégorie de visiteurs de l’exposition : les curieux. Il y a les véritables curieux, comme les établissements éducatifs et d’enseignement, et puis il y a les simples curieux — des gens qui sont « juste intéressés ». C’est eux qui forment la foule à l’exposition, c’est pour eux que vous avez engagé des filles en bikini et occupé tout un « quartier » de l’espace d’exposition.

Quand les expositions sont-elles utiles ? Évidemment, il y a des avantages à ces événements. Surtout si le format de l’exposition n’est pas « vendeur-client », mais « fournisseur-revendeur » (ce qu’on appelle une foire commerciale), et si l’exposition est internationale. De tels événements permettent d’économiser beaucoup de temps et d’argent aux commerciaux en mission, qui recherchent des fournisseurs de produits pour leur activité commerciale. Si, par exemple, l’Ukraine était le leader mondial dans la production de saindoux, une exposition de ses producteurs serait très bénéfique pour les acheteurs étrangers de ce produit pour les chaînes de distribution du monde entier. Cependant, 90 % des expositions ici sont consacrées à la manière dont quelqu’un essaie de présenter son saindoux aux clients ukrainiens, c’est-à-dire tout le contraire.

La participation à des salons peut également servir de réponse au « chantage » dans la « guerre » entre concurrents. Il est important de comprendre que si vous avez un concurrent très fort et que votre participation à un salon sera largement couverte par les médias, il ne faut pas hésiter à investir dans ce type de communication. Cela s’applique aussi bien aux salons automobiles internationaux qu’à des événements comme le CeBIT, etc. Cependant, il est également essentiel de comparer les dépenses et les revenus potentiels. Par exemple, si la participation régulière à un salon représente 0,01 % de votre volume de ventes et que le coût de participation s’élève à 10 000 euros, il vaut la peine de participer uniquement si vos ventes dépassent 100 000 000 euros sur la période considérée.

Au lieu de dépenser de l’argent pour participer à des salons et des conférences afin d’attirer de nouveaux clients, réfléchissez : peut-être vaudrait-il mieux investir cette somme dans l’amélioration de la vie de vos clients existants, ce qui vous garantirait un flux de recommandations plus dynamique qu’une opportunité prépayée de vous perdre parmi d’autres comme vous.

Les conclusions du chapitre

Principales idées

· Éteignez la lutte. Souvenez-vous comment le personnage du dessin animé « Petit Raton » s’est lié d’amitié avec Celui qui est assis dans l’étang.

Comprenez ce qui unit vos clients.

· Ne cherchez pas des clients de la même manière que les autres.

Les chasseurs d’éléphants meurent de faim.

· Ne participez pas aux appels d’offres dont l’issue vous est incertaine.

· Ne courez pas après les clients. De toute façon, vous ne pouvez pas rencontrer deux d’entre eux en même temps. Dans ce cas, privilégiez la qualité à la quantité.
· Pour faciliter l’achat au client, réduisez ses coûts de choix.

«Tunnel de vente» — braconnage.

· Répondez aux attentes des clients et construisez une réputation qui vous convient.
Les « appels à froid » nuisent plutôt qu’ils ne profitent.
Les partenaires ne s’intéressent pas à l’argent. Ils s’intéressent à leurs propres ventes.
· Arrêtez de chasser. Faites en sorte que les clients se rassemblent autour de vous.
· Regardez la gamme de produits. Est-elle conçue de manière à ce que les produits moins chers attirent les acheteurs des produits plus chers ?

Ne comptez pas sur les expositions.

Exercices

· Dessinez pour vous le portrait de votre client idéal. Triez vos clients potentiels en fonction de leur proximité avec cet idéal. Travaillez d’abord avec ceux qui s’en rapprochent le plus.
· Réfléchissez à ce qui détermine le succès des affaires de vos clients clés. Pouvez-vous les aider d’une manière ou d’une autre ? Élaborez un plan.

Par quoi commencer ?

· Regardez le portefeuille des clients existants. Identifiez les caractéristiques communes. Ne vous limitez pas aux évidentes comme l’appartenance à un même secteur. Pensez à d’autres entreprises présentant des caractéristiques similaires.

· Demandez à vos clients d’où ils ont entendu parler de vous. Si c’est une recommandation, accordez plus de temps à la communication avec la source de cette recommandation, et elle vous recommandera à nouveau.

· Si vous vous interdisez les « appels à froid », quelles autres méthodes de recherche de clients vous restent-elles ? Décrivez-les. Élaborez un plan d’action.