Par exemple, si vous vendez des formations en motivation et que vous communiquez avec le département des ressources humaines, le problème de premier niveau pourrait être, disons, le turnover du personnel.
Le problème de second niveau sera que, disons, ce sont principalement des managers de niveau intermédiaire qui s’en vont, et leur formation coûte cher.
Le problème de troisième niveau est que les départements décapités sont non productifs et cela coûte cher.
Après cela, un problème de quatrième niveau apparaît : l’entreprise, en crise, est contrainte de recourir à des licenciements pour joindre les deux bouts, ce qui est compliqué par une « rotation » apparemment banale.
Le problème au dernier niveau est que la responsable des ressources humaines est une mère célibataire et ne peut tout simplement pas se permettre de perdre ce travail. En même temps, elle est consciente que ses subordonnés feront la même chose qu’elle, mais pour moins d’argent. Et c’est à ce moment-là, lorsque vous creuserez au fond des choses, que les objections n’auront tout simplement pas de place, d’autant plus que la formation coûte environ 5000 dollars — une broutille par rapport à l’ampleur des pertes de l’entreprise et aux inquiétudes personnelles de la responsable des ressources humaines.
La question est de savoir comment travailler avec la recruteuse pour déceler le problème le plus profond, sans l’alerter ni l’effrayer, mais au contraire, lui tendre la main et jouer le rôle de l’ange gardien.
Remarquez qu’il n’est même pas question de rétrocommissions ici. Pourtant, en réalité, il s’agit du même problème : l’implication d’un intérêt personnel dans la résolution de votre question. Mais, dans une telle situation, la rétrocommission est un phénomène inacceptable, signifiant en fait du vol envers sa propre entreprise, et non un accord de réduction avec le vendeur.