À la demande de. Dans le passé. посте. J’ai brièvement mentionné l’absurdité de faire une proposition à une femme mariée qui ne vous connaît pas. Tout d’abord, je dirai qu’il n’est pas judicieux de faire une telle proposition même si vous ne la connaissez pas bien. Maintenant, je vais continuer à parler des affaires.
La tâche consiste à débaucher un client d’un fournisseur existant et à proposer ses propres services. Comment cela se résout-il ? L’algorithme est simple :
- Comprendre pourquoi ce fournisseur a été choisi (motifs explicites et implicites). Il est important de ne pas poser de questions « pourquoi », mais d’essayer de le comprendre de manière à ce que le client ne commence pas à se convaincre lui-même des raisons d’avoir déjà choisi ce fournisseur.
- Faire ressortir les raisons d’un mécontentement particulier vis-à-vis du fournisseur actuel — il y en a toujours.
- Amener le client à parler des défauts du fournisseur, à se plaindre de ceux-ci, et à exprimer à quel point ce serait formidable s’il n’y avait pas ces défauts.
- Comprendre le client et hocher la tête avec des yeux tristes, s’étonnant de comment cela peut être possible. (Tactique de la maîtresse écoutant les plaintes de son amant marié sur sa femme)
- Réaliser soi-même les besoins du client, identifiés au point 1, ou en atténuer la valeur. Il faut être particulièrement prudent si l’on comprend que quelqu’un est impliqué et/ou qu’il existe des liens personnels étroits. (Cela signifie qu’il faut proposer la même chose et établir des liens plus personnels et plus forts.)
Ces méthodes fonctionnent très bien lors du changement de fournisseur de services permanents : fournisseurs de télécommunications, fournitures de bureau, produits d’entretien, imprimerie, etc.
Cependant, s’il est possible d’agir comme indiqué ci-dessous, ce sera vraiment un conte de fées. La deuxième méthode est particulièrement efficace lorsque le fournisseur existant est interne et/ou lorsque les livraisons ne sont pas régulières.
- Félicitez le client pour sa décision prise et son choix effectué. Donnez des exemples qui soutiennent vos éloges.
- Il est à noter que tout va bien, cependant sans certains services d’accompagnement clés, le service principal perd de son sens.
- Proposer d’analyser les besoins du client et de fournir ces services supplémentaires.
- Remarquer et montrer logiquement que la fourniture de ces services supplémentaires par le fournisseur existant entraînera un conflit d’intérêts.
- On peut aussi parler de mettre tous ses œufs dans le même panier. (Ce point et tous les précédents doivent être présentés de manière à ce que le client arrive lui-même aux conclusions nécessaires, sans que nous le surchargions.)
- Clore l’affaire
- Éliminer le fournisseur existant discrètement ou simplement s’approprier une grande partie de l’argent, en rendant le fournisseur dépendant et en négociant une collaboration avec des promesses flatteuses.
C’est un peu flou, donc je vais montrer par un exemple.
Par exemple, une entreprise de recrutement se rend compte que le recrutement est effectué soit par ses propres recruteurs, soit qu’il existe déjà un recruteur. Il est presque certain que personne ne pense à évaluer le profil du poste pour lequel un candidat est recherché, et se contente simplement de la demande, qui, soit dit en passant, contient des éléments du type « apporte-moi une Petite Fleur Rouge ». Il est pourtant essentiel de rédiger un profil de poste. Cela implique en fait d’interviewer trois personnes liées à ce poste, par exemple : le responsable, le subordonné et le RH. L’interview doit être astucieuse, sans questions évidentes et inutiles comme « quelle expérience de travail doit-il avoir ».
Il est également important d’évaluer les candidats sélectionnés par les recruteurs en fonction de leur adéquation au profil. Cela peut se faire par le biais d’un questionnaire-interview astucieux. Étant donné qu’il n’existe pas de candidats idéaux, il est possible de proposer immédiatement des « zones de croissance » pour chaque candidat et d’évaluer les investissements nécessaires pour la (re)formation du spécialiste, tout en proposant également cette (re)formation.
Il va de soi que ce genre d’évaluation ne doit pas être confié à un recruteur en place, car ce dernier souhaite « fermer » le client le plus rapidement possible et ne s’occupera pas d’un niveau supplémentaire de vérification ou de sélection. Et s’il le fait, il présentera le résultat en sa faveur.
Si le recrutement est effectué en interne par l’entreprise, on peut avancer l’argument qu’il est impossible d’évaluer un traducteur chinois sans connaître le chinois, et qu’il est peu probable qu’un recruteur interne ait un niveau de compétence suffisant pour effectuer un recrutement réel avec des garanties financières (que le recruteur interne ne peut pas offrir), plutôt que de faire perdre du temps au responsable concerné à examiner les CV reçus. On peut également demander une évaluation de la candidature pour le poste et proposer un travail « d’ombre », où vous évaluez, pour un petit honoraire ou gratuitement, la valeur d’une personne sur le marché, sa disponibilité, tout en insinuant que vous avez déjà un tel candidat (s’il existe réellement).
En agissant de la sorte, bien sûr, si vous parvenez à établir un bon rapport avec l’entreprise et que celle-ci perçoit tout ce que vous pouvez offrir comme une nécessité, semblable à celle d’un extincteur en cas d’incendie, vous pourrez progressivement « écarter » le recruteur actuel et prendre l’initiative.
Comment devenir un « extincteur » ? Faire comprendre à ceux qui prennent les décisions que même une semaine d’inactivité sans, disons, le chef de département, entraîne des pertes financières plus importantes que les coûts de recrutement, car tout le département est à l’arrêt, et c’est un véritable incendie !
Si on me donne un problème d’un autre domaine, j’essaierai de montrer l’application des deux méthodes à un exemple concret.