Contrôle ou anarchie

C’est une réponse à la demande de parler de mon avis sur les systèmes CRM.

Lorsque la question se pose de savoir ce qui est mieux — le contrôle total ou l’anarchie totale, la réponse qui semble logique : « bien sûr, le contrôle total », est en réalité complètement erronée. Pourquoi ? Parce que la réponse « l’anarchie totale » est également incorrecte. Regardez.

Supposons que vous ayez un subordonné et que vous le contrôliez complètement. C’est-à-dire, à 100 %. Vous surveillez son comportement au travail, vous avez installé des caméras de surveillance, vous assistez avec lui aux réunions avec les clients, vous écoutez ce qu’il dit au téléphone et même vous lui prenez le combiné lorsqu’il dit quelque chose de « mal », vous relisez et vérifiez toute sa correspondance, vous envoyez ses courriels et propositions commerciales à la révision et à la retouche plusieurs fois (au point qu’il serait plus rapide de les écrire vous-même), etc. Quel en est le résultat ? Tout votre temps, en tant que responsable, est consacré non pas à l’exécution de vos fonctions principales, telles que des travaux créatifs inutiles, une planification stratégique sans intérêt, une gestion organisationnelle fictive et… (j’espère que le sarcasme est clair), mais au contrôle du travail de votre subordonné. Un contrôle à 100 % prive l’entreprise de son dirigeant. En fin de compte, l’entreprise se retrouve sans tête. Cela signifie que nous avons de l’anarchie. Le plus intéressant, c’est qu’en contrôlant 100 % de votre subordonné, vous le remplacez en fait et vivez selon les valeurs de son niveau de compétence, et non les vôtres. Vous vous enfoncez et ne voyez pas l’horizon.

Il n’y a pas de contrôle à 100 %, direz-vous. Vous direz que 50 % de contrôle, c’est un bon chiffre. Oui, je dirai. Peut-être. C’est-à-dire que si vous avez 2 exécutants, vous passez maintenant 100 % de votre temps à contrôler, n’est-ce pas ?
Eh bien, alors, que cela soit 10 % de contrôle et que les exécutants me transmettent des formes de rapport que je vais examiner et sur lesquelles je prendrai des décisions. Oh, nous avons atteint la première étape de la prise de conscience du problème. La question est que si vous avez 10 exécutants, et que vous êtes vraiment déterminé à étudier les rapports des exécutants, alors 10 % de contrôle de chacun vous ramène à une absorption totale de votre temps de travail, et vous êtes contraint de travailler 12 heures par jour, dont seulement 4 heures sont productives (lorsque tout le monde est rentré chez soi et que vous n’avez personne à contrôler). De plus, la rédaction des rapports prend du temps aux vendeurs, rendant leur travail inefficace. En général, les vendeurs ne comprennent pas pourquoi ils doivent rendre des comptes devant vous.

Ah, c’est vrai, pourquoi les vendeurs doivent-ils rendre des comptes ? Ce n’est pas pour vous que leurs rapports sont nécessaires — nous avons déjà examiné leur utilité illusoire. Mais pourquoi ont-ils besoin de ces rapports ?
Comment leurs rapports influencent-ils leur performance, en dehors du temps qu’ils passent à les rédiger ? Quel est votre rôle en tant qu’auditeur de rapports ? Dans quelle mesure pouvez-vous être sûr que les rapports ne sont pas tirés par les cheveux juste pour être envoyés ? À quel point vous plongez-vous dans ces méga-formulaires de rapport ? Vous dites-vous que vous les lisez de temps en temps et que vous les analysez en détail lorsque l’efficacité des ventes est en jeu ? N’est-il pas trop tard ?

Prenons, par exemple, Sergey Bubka à l’apogée de sa carrière sportive. Son entraîneur lui dit : « Sacha, aujourd’hui, 5 km à fond, puis 100 squats, après quoi 20 sprints de 100 mètres. » Que fait l’athlète ? Il court 5 km. Peut-il envoyer l’entraîneur balader et aller au bar ? Oui. Mais il n’atteindra pas son objectif. Vous pourriez dire : « Oh, comme ce serait merveilleux si tout le monde était aussi motivé que Sergey Bubka. » En réalité, c’est exactement le cas : tout le monde est motivé. La question est de savoir s’ils ont un objectif. Et la deuxième question est : comment les aidez-vous à atteindre cet objectif ? Il s’avère que Sergey Bubka se compte lui-même les kilomètres qu’il a courus et s’arrête une fois qu’il a terminé. Personne ne reste assis à surveiller s’il a coupé un virage ou s’il a triché.

Tout cela signifie que le reporting doit être conçu de manière à aider les vendeurs à mieux vendre, et non à contrôler leur travail. Et si une fonction de contrôle est présente, il ne s’agit pas d’un contrôle de l’exécution, mais d’un contrôle de l’efficacité. Un chronomètre à la ligne d’arrivée, et non un GPS autour du cou. Le contrôle de l’efficacité est nécessaire pour que vous puissiez, depuis votre position, les aider, leur donner des conseils, les accompagner si besoin lors d’une rencontre avec un client, identifier les « points faibles » de leur travail ou, comme aiment le dire les responsables RH, les « zones de croissance ». Par exemple, savoir que votre premier vendeur ne réalise qu’un rendez-vous pour 20 appels, tandis que le second se limite à 10 appels, vous aidera à comprendre où se situe le blocage du premier vendeur et ce que fait le second pour que le premier puisse s’en inspirer. (Une conclusion rapide à en tirer : ne jamais embaucher un « bon adjoint » en ventes si vous êtes une petite entreprise. Il doit y avoir plus d’un vendeur, et le deuxième vendeur, ce n’est pas vous.)

Il s’avère que vous ne devez pas analyser les rapports de chaque vendeur, mais plutôt avoir des informations visualisées et intégrées sur leurs performances. Mettons une étoile. (*)

Maintenant, regardons le travail du vendeur. Pour répondre à la question de pourquoi ils ont besoin de rapports.
Le vendeur tient toujours un rapport pour lui-même. Il a quelques notes dans son agenda, qu’il gère tant bien que mal. On y trouve les adresses des clients, leurs numéros de téléphone, de nouvelles pistes, les sources de ces pistes, l’état des négociations, le prix estimé, puis le prix réel de la transaction, etc. L’agenda est un document linéaire. Pour y trouver quelque chose, il faut vraiment s’en donner la peine. De plus, l’agenda n’est pas interactif. Il ne vous rappellera pas un rendez-vous avec un client, il ne vous dira pas qu’il est temps de l’appeler. Il ne permettra pas de récupérer des informations en cas de perte. Il contient très souvent seulement des ébauches, dont le sens s’estompe déjà deux heures après la réunion, à moins de rédiger soi-même un rapport détaillé sur la rencontre et, de surcroît, d’envoyer ce rapport à son client comme résumé de la conversation. L’agenda est déconnecté de votre correspondance. On ne peut pas ouvrir le profil d’un client dans l’agenda et tout savoir immédiatement à son sujet. L’agenda est un outil assez rudimentaire pour la planification et la comparaison ultérieure du plan avec la réalité. Il ne vous indiquera pas si vous êtes le seul à travailler avec ce client ou s’il y a quelqu’un d’autre dans votre entreprise. Ce serait tellement bien s’il existait un système dans lequel on pourrait entrer des informations sur le client et qui systématiserait toutes les informations pour le vendeur, l’aidant ainsi dans son travail. Nous ajoutons une étoile de plus (*).

Un tel système, en plus de ces fonctions si utiles, aiderait également le vendeur à gérer son temps, en lui fournissant :

• liste des tâches
• la définition des objectifs et
• la hiérarchisation des priorités

De plus, un tel système vous permettrait également de

• ne pas perdre le contact avec les clients en cas d’absence temporaire du vendeur
• remplacer un vendeur par un autre, si nécessaire,
• contrôler complètement les portefeuilles et
• éviter sa fuite lors du licenciement du vendeur.

Il vaut mieux ajouter une étoile (*) de plus.

En résumé, nous avons déjà trois étoiles en faveur de ce que l’on appelle les systèmes CRM. J’essaie toujours d’introduire un CRM. Si ce n’est pas un beau logiciel de terrasse (comme j’aimerais que ce post soit sponsorisé par eux 🙂), alors au moins des tableaux Excel avec un format unifié et des retours d’information. Au moins quelques béquilles qui permettraient au vendeur de planifier efficacement sa journée/sa semaine de travail, de comparer cela avec la réalité, d’ajuster, après comparaison, son activité pour la période suivante, de tenir une base de données des clients, des pistes et de l’état de la relation avec eux. Les béquilles ne résoudront pas tous les problèmes. Par exemple, on ne peut pas résoudre avec des béquilles la question de l’attachement des contrats signés et de la correspondance légale avec les clients à une entrée dans un tableau électronique.

En réfléchissant à la possibilité de vous attribuer un poste dédié pour gérer vos cinq vendeurs, pensez à un système CRM. Envisagez d’améliorer l’efficacité de travail de 1 % de vos cinq cents vendeurs dans une grande organisation avec des chiffres d’affaires de plusieurs millions (c’est-à-dire, une amélioration de l’efficacité de dizaines de milliers), pensez à un système CRM. En général, pensez à un système CRM et, si vous ne pouvez pas vous permettre de l’acquérir, pensez au moins en termes de systèmes CRM pour organiser votre travail de manière plus efficace en tant que responsable d’une structure de vente. Car c’est précisément l’approche défendue par les systèmes CRM qui est la bonne approche : « contrôle pour le bien du vendeur et sa croissance », contrairement à l’approche adoptée par la plupart des entrepreneurs : « contrôle, parce que je suis là avec un fusil sur la tour ».