Interview avec Roman Petrov. Revue «Droit du travail», 04/2010
— Alors, Roman, vous êtes sur les pages de mon blog Vous parlez beaucoup de la motivation du personnel. Cependant, existe-t-il…la possibilité de motiver efficacement le personnel avec un budget limité?.
— Bien sûr, c’est possible. D’autant plus que la motivation et la rémunération sont des choses différentes. Je ne pense pas du tout que l’argent et la motivation soient liés d’une manière ou d’une autre.
— Ah, les gens ne travaillent-ils pas pour un salaire ? Qu’est-ce qui les motive alors à travailler ?
— Dites-moi, en ce moment, lorsque vous m’interviewez, pensez-vous à combien vous gagnez en ce moment ou faites-vous simplement votre travail parce que cela vous plaît ?
— Eh bien, pas tout de suite, je ne pense pas. Mais si je n’étais pas payée du tout, je ne pourrais pas survivre. Je travaille pour gagner de l’argent.
— Exactement ! L’argent vous est nécessaire en soi, tandis que vos motivations à bien travailler sont distinctes. Écririez-vous deux fois plus d’articles ou feriez-vous deux fois plus d’interviews si vous étiez payé deux fois plus ?
— Eh bien, probablement pas. Je travaille déjà à plein temps. De plus, si je ne travaillais pas à plein, cela signifierait que mon responsable ne m’utilise pas suffisamment comme ressource. Écoutez, donc…
— Exactement ! Un homme d’affaires, en réfléchissant à la motivation, doit d’abord se poser la question : « Pourquoi les gens travaillent-ils pour moi ? »
— Dans quel sens ? Parce que c’est l’entrepreneur qui leur paie un salaire !
— Eh bien, et alors ? Tout le monde paie.
— Parce que les gens se divisent en deux types : ceux qui sont capables de faire leur travail et ceux qui ont peur ?
— Cherchez la meilleure réponse. Les gens ont apparemment besoin d’un manager !
— Eh bien, c’est exactement ce que je voulais dire.
— Pas dans ce sens. Est-ce que Sergueï Bubka aurait pu battre le record de saut en hauteur s’il n’avait pas eu d’entraîneur ? Aurait-il été possible de mettre en place un système de motivation pour Sergueï Bubka, basé sur des récompenses et des primes, de manière à ce qu’il puisse améliorer ses performances par lui-même, sans entraîneur ?
— Non, bien sûr. Alors, quelle est donc la fonction du manager ?
— Pareil à celui de l’entraîneur : assurer la croissance et contrôler les résultats. Les histoires selon lesquelles on peut régler quelque chose pour qu’il « fonctionne automatiquement » ne sont rien de plus qu’une légende populaire à laquelle on a envie de croire. Si les fonctions d’un manager pouvaient être exécutées une seule fois : « régler et lancer », alors on engagerait des managers sous contrat, comme des installateurs de réseaux ou des femmes de ménage. Mais, néanmoins, les managers sont une partie nécessaire du processus de gestion d’une entreprise.
— Mais comment cela est-il lié à la motivation ?
— Directement. Il existe la théorie des deux facteurs de Herzberg, selon laquelle tous les facteurs « motivants » doivent être divisés en deux catégories : 1. Les facteurs qui permettent à un employé de venir travailler (salaire, conditions de travail, ambiance au sein de l’équipe) et 2. Les facteurs motivants (croissance, responsabilité, réalisations, reconnaissance). Comme vous le voyez, il n’y a pas de lien direct avec l’argent. Oui, la croissance implique des promotions et une amélioration des compétences, ce qui conduit à une augmentation de salaire, la responsabilité signifie une augmentation des pouvoirs, et donc, dans notre culture, une augmentation de salaire, les réalisations sont toujours encouragées par des primes, et la reconnaissance conduit à l’indispensabilité de l’employé et, par conséquent, à la motivation du manager à le conserver. Cependant, il n’y a rien ici qui signifierait une augmentation inappropriée de la rémunération de l’employé.
— Alors, comment assurer ce dont vous parlez ? Supposons que les employés aient déjà un levier de motivation et qu’ils gagnent plus en fonction de leur travail. Par exemple, les vendeurs qui reçoivent des commissions. Cela signifie qu’ils ont déjà une motivation en soi ?
— Rien ne se fait tout seul. Et un vendeur ne grandit pas s’il ne reçoit pas de nouvelles compétences. Il fait simplement la même chose et parfois il réussit mieux, gagnant ainsi plus d’argent par accident, et c’est tout. Mais cela ne constitue pas une croissance, ni une responsabilité. Oui, c’est une reconnaissance. Mais dans un environnement où tout le monde comprend que c’est de la chance, et non un accomplissement systématique, cette « reconnaissance » sera mieux décrite par les mots jalousie ou envie, ce qui ne rend pas l’atmosphère au sein de l’équipe plus saine. En d’autres termes, nous entrons dans une zone de violation des conditions sanitaires de travail, qui fonctionnent sur le principe « oui/non », et non sur le principe « mieux/pire ». Les gens s’éloigneront de vous, et vous ne pourrez pas comprendre pourquoi. Après tout, vous avez un système de « motivation » si développé…
— Comment assurer la croissance du vendeur ?
— En premier lieu, l’éducation.
— Des formations ?
— Pas seulement. En fait, ce n’est certainement pas seulement ça. Les formations, c’est comme un massage. Mais nous avons souvent besoin de soigner des côtes cassées. Il est beaucoup plus précieux d’organiser un système de transmission des compétences des employés expérimentés aux nouveaux. Et il faut réfléchir à la manière dont un manager doit transmettre ses compétences à ses subordonnés. Si nous imaginons une organisation où tout le monde progresse, nous obtiendrons une sorte de chaîne de production. Les gens partiront de chez vous. Les bons iront vers le haut. Les incompétents seront licenciés. Cela signifie que les meilleurs doivent avoir le temps d’apprendre aux nouveaux.
Cet outil fonctionne très bien lorsque de nouveaux membres rejoignent l’équipe, apportant des idées fraîches, une nouvelle liste de contacts, tout est nouveau, y compris une tête qui n’a pas encore de compétences spécifiques. Ainsi, lors d’une rencontre avec un client, le nouveau vendeur sera accompagné d’un vendeur expérimenté. Le nouveau apprendra, tandis que l’ancien conclura la vente. Évidemment, le système de rémunération doit prévoir une règle de calcul des commissions, répartissant la récompense obtenue en parts convenues entre les vendeurs. De plus, une telle coopération entre vendeurs est utile dans les cas où ils se partagent le travail. Par exemple, l’un développe une base de contacts et fixe des rendez-vous, tandis que l’autre rencontre les clients et conclut des affaires.
Ceci n’est qu’une illustration. Dans ce domaine comme dans d’autres, il existe différents outils dont l’applicabilité doit être évaluée avant utilisation. C’est précisément ce à quoi je m’emploie pendant mon temps libre.
— Vous parliez aussi de responsabilité.
— Oui. C’est aussi une question très délicate dans de nombreuses organisations. En comprenant la fonction du manager comme celle d’un contrôleur avec le fouet et la carotte, le manager a souvent recours au fouet, car c’est moins coûteux. Et si le fouet est organisé sous forme de système de sanctions, c’est encore plus rentable. Cependant, ce n’est pas efficace.
— Pouvez-vous montrer un exemple ?
— En choisissant des méthodes d’influence sur un employé, il convient de prêter attention non pas tant à la force de l’influence et à l’impact de celle-ci, mais plutôt aux conséquences d’une telle influence. Si vous réprimandez publiquement un subordonné pour un acte ou une erreur, cela aura clairement un impact plus fort pour lui par rapport à une conversation en tête-à-tête. Et bien sûr, l’employé ne voudra en aucun cas répéter son erreur ou son échec. Cependant, non seulement il sera démotivé et sa productivité diminuera à cause de son abattement, mais cette « vaccination » contre la peur de l’erreur peut également entraîner de nouvelles erreurs. Le psychothérapeute soviétique V. Lévi a appelé cet effet le « paradoxe de la poutre ». Si nous plaçons une poutre de gymnastique au sol, tout le monde pourra la traverser. Cependant, si la même poutre est placée au-dessus d’un précipice, il y aura beaucoup moins de courageux. De plus, si vous décidez de marcher sur une telle poutre, vos chances de tomber seront d’autant plus élevées que vous aurez peur de tomber. Vos muscles seront paralysés par la peur, vos mouvements seront peu naturels. Vous pourriez même vous déplacer sur la poutre non pas de face, mais de côté, en faisant de petits pas. À la moindre indication de perte d’équilibre, vous réagirez de manière excessivement vive et, finalement, oui – vous tomberez. Il s’avère que maintenir les gens dans une atmosphère de peur de l’échec n’est pas la meilleure tactique. De plus, il semble que si un employé a du mal à faire son travail, c’est peut-être parce qu’il a trop peur de l’échec. Et cela se traite de mille manières, mais pas en criant « Travaille mieux ! »
— Quel rapport avec la responsabilité ?
— Il est important de construire le système de contrôle non pas dans le but de piéger les employés ou de les accuser de paresse ou de négligence, mais au contraire, de manière à ce qu’ils comprennent eux-mêmes que le contrôle est la clé de leur croissance. C’est comme avec l’entraîneur de Sergey Bubka. Sergey aurait pu se détourner de son entraîneur, mais il a continué à suivre ses instructions lors des entraînements épuisants.
Prenons des exemples concrets, comme les vendeurs. Il faut établir des formes de reporting pour les vendeurs et leur expliquer que leur rapport est nécessaire, avant tout, pour que le manager puisse les aider dans leur travail. Et cette aide doit être réelle. En utilisant les rapports des vendeurs, le manager pourra planifier son emploi du temps pour assister aux réunions des vendeurs avec leurs clients, pour organiser des sessions de formation, pour mettre en place des échanges d’expériences, et pour féliciter les performants et prometteurs lors des réunions générales.
Il est essentiel que dans les formulaires de reporting, le plan soit toujours comparé aux faits, afin que le vendeur puisse ajuster son activité pour la période suivante. De plus, il est important que les formulaires de rapport contiennent uniquement des informations importantes et critiques, afin qu’en les discutant lors de réunions personnelles régulières avec le vendeur, on puisse comprendre comment il progresse et quels sont les détails de son activité.
Un reporting construit de cette manière augmente la responsabilité du vendeur. L’essentiel est de ne pas en faire trop.
— Dans quel sens ?
— En termes de surcontrôle et de surparticipation. La pensée humaine est capable d’inventer les moyens les plus imaginables et inimaginables de tromperie et de comportement malhonnête. En même temps, dans notre XXIe siècle technologique, presque tous les rêves d’un voyeur peuvent se réaliser. Il existe des programmes qui surveillent ce que les employés font sur leurs ordinateurs. Il existe des solutions qui permettent d’enregistrer les conversations et les messages sur les smartphones d’entreprise. Des relevés des appels entrants et sortants sont disponibles. On peut installer des caméras et des microphones à chaque poste de travail et, peut-être, même dans le café à côté du bureau. Vous aurez entre vos mains un flux d’informations que vous ne serez même pas en mesure de traiter.
Cependant, réfléchissez, si vous avez besoin d’informations sur l’un de vos employés, cela signifie déjà que vous avez des raisons de douter de son honnêteté.
Tant que vous faites confiance à votre employé, il n’est pas nécessaire de le surveiller. Cependant, si vous avez cessé de lui faire confiance, il n’est pas utile de le garder dans votre entreprise. Si vous souhaitez rassembler des « preuves » de la déloyauté de l’employé, vous ne faites que perdre du temps et des nerfs. Et si vous ne parvenez pas à les rassembler ? Cela signifie-t-il qu’il est loyal ou simplement qu’il n’a pas été pris ?
D’un autre côté, il est important de comprendre que les gens viennent au travail et y passent une part significative de leur vie. Il est impossible de travailler efficacement sans se détendre de temps en temps. Les personnes qui rejoignent votre entreprise souhaitent prendre plaisir à leur travail, et non pas subir un labeur acharné sans lever la tête. Pourquoi leur interdire de flirter, de naviguer sur Internet de temps en temps ou de jouer 15 minutes à un simple jeu ? Vous vous intéressez aux résultats ? Demandez des résultats. Donnez à vos employés la responsabilité des résultats.
Rappelez-vous toujours que la principale motivation au travail se trouve dans la tête, et si une personne veut paresser, elle paressera, et si elle veut travailler, elle travaillera. Si elle veut commettre un acte malhonnête, elle le fera.
Un excès de contrôle conduit à une diminution de la responsabilité et de l’initiative. En planifiant le temps de vos subordonnés, il est important de consacrer une part suffisamment importante à un travail dont le rapport n’est pas requis, mais dont les résultats doivent être présentés, disons, une fois par mois ou par trimestre. Le travail autonome est un excellent générateur de découvertes magiques dans le monde des affaires, il pousse les gens à penser par eux-mêmes et, en même temps, est productif. Les gens apprécient quand on leur fait confiance, et le retour sur un tel travail peut dépasser toutes vos attentes.
Vous devriez prêter une attention particulière aux interdictions administratives que vous imposez à vos employés. Si vous ne pouvez pas contrôler le respect de cette interdiction, il est important de bien réfléchir à la nécessité de l’instaurer. Dans de tels cas, évitez de formuler des interdictions explicites et ne stimulez tout simplement pas ce comportement.
— Je vous remercie, Roman, pour cette conversation enrichissante. Puis-je vous faire une demande ?
— Oui. S’il vous plaît.
— Les choses que vous avez dites lors de notre entretien peuvent sembler à nos lecteurs déconnectées de la réalité. En particulier, votre affirmation selon laquelle la motivation ne vaut pas la peine d’être achetée et qu’il est impossible de l’acheter avec de l’argent. Que pensez-vous de l’idée de démontrer pratiquement l’applicabilité de vos recommandations ?
— Avec plaisir ! Que vos lecteurs vous envoient des problèmes spécifiques dont ils souhaiteraient voir la solution, et je montrerai ces solutions. Bien sûr, tout cela sera publié chez vous, mais nous modifierons les noms des personnes et des entreprises. Vous pourriez même créer une rubrique de ce genre.
— D’accord !