| Il est peu probable que les leaders MLM soient d’accord avec mes propos suivants, et ils ont des raisons respectables de le penser. En effet, je me concentre sur des méthodes de travail qui sont avantageuses pour le propriétaire de l’entreprise. Dans un réseau MLM, il est dans l’intérêt du propriétaire de créer des conditions favorables à la croissance continue du réseau, ainsi qu’à la carrière de chaque participant, afin d’attirer le plus grand nombre possible de consommateurs finaux. Dans un réseau MLM, la taille de ce réseau n’influence pratiquement pas les coûts fixes. Chaque vendeur ou manager n’a pas besoin de bureau. Les leaders du réseau louent eux-mêmes des locaux ou utilisent des points de distribution régionaux comme bureaux. Cependant, ce post vise à aider le propriétaire d’une entreprise où la croissance du réseau de ventes nécessite d’augmenter la part des coûts fixes.
Ainsi, les éléments qui sont si populaires dans le MLM, tels que la « montée de carrière automatique », les « commissions éternelles », les récompenses pour le « développement » de nouveaux leaders, etc., ne sont pas bien vus dans les ventes linéaires. De plus, dans les ventes linéaires, en raison de la présence d’une composante fixe dans les coûts, une séparation claire des rôles dans les ventes est encouragée. Si un entrepreneur embauche un manager, il attend de ce manager qu’il gère les vendeurs, et non qu’il vende lui-même ou qu’il incite les vendeurs à accomplir ses fonctions, telles que le recrutement. Chaque agriculteur achète une moissonneuse-batteuse pour récolter, un charrue pour labourer, un chargeur à grain pour transporter le grain, et une moissonneuse pour récolter le grain. Et même si la moissonneuse a un réservoir pour le grain, cela ne signifie pas qu’il est efficace de transporter le grain vers le silo avec des moissonneuses plutôt qu’avec des chargeurs à grain. Il en va de même dans les ventes. Un vendeur est, au minimum, incompétent, et au maximum, inexpérimenté et non formé pour recruter et former de nouveaux vendeurs. Même si un vendeur amène quelqu’un à travailler, c’est tout de même le manager qui devra le former et le superviser. Bien sûr, un certain incitatif matériel pour amener un nouveau vendeur est possible, mais il doit être ponctuel et le nouveau vendeur ne doit pas être considéré comme « appartenant » à l’ancien vendeur, si, par hasard, l’ancien vendeur est promu au poste de manager. Notez la formulation « promu au poste ». Contrairement à l’approche MLM, la montée en carrière ne se fait pas automatiquement, selon des formules établies dans le plan marketing. Le responsable du manager (que nous appellerons « Directeur » par la suite) décide s’il convient de promouvoir tel ou tel vendeur, et les meilleurs volumes de ventes ne sont pas, en soi, un critère obligatoire pour une promotion. Très souvent, un bon vendeur n’est pas un bon manager. Le manager s’occupe-t-il des ventes ? Il peut le faire, mais il ne faut pas l’inciter à le faire davantage. Si un vendeur reçoit 50 % de commission, et que le manager reçoit 50 % de la commission du vendeur, alors la vente réalisée par le manager, qui, dans ce cas, est vendeur dans son propre groupe, ne doit pas lui rapporter 75 % de commission simplement parce qu’il est un échelon au-dessus dans la hiérarchie. S’il s’agit d’une entreprise où le propriétaire joue le rôle de manager des vendeurs, il est dans l’intérêt du propriétaire d’élargir et de développer son entreprise, et non de vendre lui-même. C’est une décision difficile, mais nécessaire pour le développement de l’entreprise — ne pas vendre soi-même. Si l’envie de vendre est trop forte, alors vendez, mais « enregistrez » la vente au nom d’un des vendeurs, en utilisant la vente comme formation sur le terrain. Un manager qui vend lui-même n’est pas différent en termes de qualification et de niveau de travail d’un vendeur. Un manager ne doit pas avoir de temps pour ses propres ventes. Il est beaucoup plus efficace de consacrer son temps de vente à recruter et former 2-3 nouveaux vendeurs et d’en avoir plus. Est-il judicieux de récompenser un manager pour le « développement » d’un nouveau manager ? Bien sûr que non. Ce n’est pas son travail, au minimum, et cela ne fait pas partie de ses qualifications. Ce qui est le plus intéressant, c’est que le départ d’un vendeur du groupe ne se fait pas grâce au manager, mais malgré lui, et il n’y a aucune raison de récompenser le manager pour ce fait. La création de nouveaux managers doit être l’affaire du Directeur. Cependant, pour ne pas blesser et démotiver le manager qui fait face au départ d’un vendeur pas si mauvais de son groupe, on peut lui proposer soit une compensation ponctuelle, soit un système de « partage », où le nouveau manager partage une partie de ses gains avec l’ancien pendant un certain temps, par exemple un mois. Cependant, dans tous les cas, la rémunération pour des mérites ponctuels doit être ponctuelle, tandis que la rémunération pour un travail constant doit être permanente. La montée en carrière des vendeurs au niveau de manager est avantageuse pour le Directeur, et non pour le manager. De même, il n’est pas dans l’intérêt d’un vendeur qu’un de ses clients devienne lui-même vendeur, même si cela est avantageux pour le manager. Si nous parlons d’une entreprise où le niveau de Directeur n’existe pas encore, il est évident que chaque super-vendeur devient avec le temps un « adjoint compétent » avec les conséquences attendues (si certains souhaitent que je développe le sujet de l’« adjoint compétent », écrivez vos souhaits dans le post sur les annonces). Ce n’est pas avantageux. Nous ne pouvons pas empêcher cela, mais ne pas profiter de l’argent qu’un vendeur en pleine croissance rapporte serait criminel. Après tout, il finira par grandir et se séparer. La question est de savoir pour qui il travaillera pendant sa croissance. Il est préférable qu’il travaille pour nous. Pour remplir ses fonctions de gestion des vendeurs, le responsable à chaque niveau doit surveiller non pas le niveau qui est directement en dessous, mais le niveau qui est encore un échelon en dessous, afin d’évaluer correctement la qualité et l’efficacité du travail de ses subordonnés directs et d’apporter des interventions managériales visant à améliorer l’efficacité du travail. Par exemple, nous avons un vendeur « étoile ». À partir de ce qui a été dit précédemment, nous pouvons esquisser la structure de gestion des ventes, représentée sur l’image. |
