Sur la bonne motivation des vendeurs

Ce sera un texte en plusieurs chapitres, dans lesquels j’examinerai certains aspects de la motivation des vendeurs.
Dans ce post, il sera question deCarrière horizontale, comme moyen de motivation.

Cependant, avant d’aborder le sujet, je commencerai par une préface.

Préface
Souvent, ce dont je vais parler est également appelé « motivation supplémentaire », sous-entendant que les commissions sont la motivation « principale ». Dès le départ, je tiens à souligner que le terme « supplémentaire » est, pour le dire poliment, inapproprié. malheureusement L’argent ne motive pas, et souvent même le contraire. Plus une personne a d’argent, moins elle est prête à fournir d’efforts pour gagner un sou de plus. Il est donc important de distinguer la rémunération à la commission des actions de motivation du personnel, et la motivation ne peut pas être qualifiée de « supplémentaire », car elle est essentielle. La commission n’est pas une motivation, mais fait partie du contrat entre vous et le vendeur, c’est-à-dire un facteur obligatoire à respecter. Pourtant, il est courant de qualifier tout ce que nous faisons, en dehors du paiement de la commission, de « motivation supplémentaire ». Il existe La théorie des deux facteurs de motivation de Herzberg, selon laquelle l’argent est un facteur qui ne motive pas à travailler, mais qui permet de rester au travail. Parmi les facteurs de maintien, on trouve également les éléments suivants : la politique de direction, les conditions de travail, les relations au sein de l’équipe. Même si tous ces facteurs correspondent au mieux aux souhaits de l’employé, ils ne provoquent pas à eux seuls de satisfaction au travail, à moins que des facteurs motivants ne soient présents : réalisations, reconnaissance des mérites, responsabilité, possibilité d’évolution de carrière.
À quoi sert une « motivation supplémentaire » lorsque nous avons affaire à des vendeurs qui gagnent directement plus en travaillant davantage ? Pour un homme d’affaires, toute motivation doit être considérée comme un moyen d’intensifier le travail de la structure de vente.
Je suis déjà. писал. L’introduction d’une récompense spéciale pour les « vendeurs étoiles », bien qu’elle rendait les ventes réalisées par ces étoiles déficitaires, augmentait notre bénéfice global en incitant les autres vendeurs à atteindre ce niveau d’excellence. Par ailleurs, en payant des salaires élevés aux étoiles, nous rendions leur débauchage par la concurrence difficile, voire pratiquement impossible. De plus, cela donnait l’impression que nous étions capables de verser des commissions très élevées, ce qui attirait des vendeurs d’autres entreprises, effrayait nos concurrents et renforçait le moral au sein de notre société.

Carrière horizontale
On pourrait penser que voici une idée : la différenciation des salaires des vendeurs en fonction de leur performance. Certaines entreprises commencent à introduire ce que l’on appelle des « niveaux » de vendeurs, les classant en vendeurs de 1er, 2e, 3e niveau, etc., et proposant aux vendeurs une « carrière horizontale » : vendez mieux et gagnez plus !
Cependant, en réalité, il en ressort ce qui suit :

• Au moment le plus difficile de la carrière d’un vendeur — au début, il reçoit, au lieu du soutien de l’entreprise, une amende, alors que ses efforts au travail sont tout aussi importants, voire supérieurs, à ceux d’un vendeur expérimenté.
• Du point de vue de la formation de l’offre sur le marché du travail, le nouveau vendeur évaluera la perspective de travailler dans l’entreprise en fonction de la commission qu’il est sûr de recevoir, c’est-à-dire la plus basse.
• Puisque la commission pour les agents de différents « types » n’est de toute façon pas déficitaire pour l’homme d’affaires, il en ressort que l’homme d’affaires sous-paye tous ses vendeurs, à l’exception des vendeurs de « haut niveau ». Cela signifie que les concurrents proposeront sûrement de meilleures offres.
• Il n’est pas avantageux pour un homme d’affaires d’avoir des vendeurs de « haut niveau », et le modèle commercial tend naturellement à se diriger vers le recrutement d’un grand nombre de débutants peu compétents, au lieu de se concentrer sur la rétention des talents précieux.
• Le tri des vendeurs est plus complexe sur le plan administratif : il ne suffit pas seulement de suivre les commissions de chaque vendeur, mais il faut également apporter des modifications en temps voulu au plan de commission pour ceux qui ont changé de « catégorie » dans un sens ou dans l’autre.
• Les vendeurs eux-mêmes comprendront rapidement comment cela fonctionne et commenceront à enregistrer les ventes au nom d’un seul vendeur, afin que la commission perçue soit versée au taux le plus élevé, ce qui entraînera une perte inattendue pour l’entreprise.

À mon avis, c’est suffisamment convaincant pour ne pas penser à diviser les agents en « catégories ». Les agents ont déjà une motivation financière, et il est inutile d’inventer quelque chose de nouveau dans ce domaine. Il est déjà clair que plus on gagne, plus on reçoit. Le cerveau humain n’est pas capable de distinguer deux stimuli similaires provenant d’un même endroit, tout comme nous ne distinguons pas sans instruments les étoiles doubles dans le ciel. Autrement dit, le « message » transmis par le biais d’une « carrière horizontale » duplique déjà le « message » qui est donné par le biais de la commission.

Mais, en même temps, nous nous distinguons une rémunération excessive pour les « stars » par rapport à la commission habituelle qui nous est défavorable.
Mais comment se protéger contre la fraude lorsque les agents se regroupent et créent une étoile de manière artificielle ? Si vous avez une petite entreprise et que tout est contrôlé, ils ne le feront pas. Si vous avez une grande entreprise, il y a un service de sécurité, mais si vous avez une entreprise vraiment grande, il faut changer le prix et le rendre non monétaire, mais profondément personnel, de sorte qu’il ne puisse pas être partagé entre les participants. De plus, le prix peut être attribué à l’issue de grandes périodes (trimestre, année), en le promettant à l’avance, au début de l’année, et en faisant constamment la promotion du fait que le meilleur le recevra. Ce prix peut alors être tout simplement somptueux, apparemment indécent de luxe. Ainsi, dans les grandes entreprises commerciales, on offre des manteaux de fourrure, des voitures, des bijoux, des montres suisses, des voyages à l’étranger, etc.

Carrière verticale
La possibilité d’une véritable carrière est l’un des quatre facteurs motivants mentionnés précédemment. En accordant une attention adéquate aux ambitions professionnelles de vos employés, vous pouvez améliorer l’efficacité du travail. En théorie, les règles de progression de carrière doivent être transparentes et réalisables. Cependant, leur faisabilité ne doit pas inciter les vendeurs à se concentrer uniquement sur la construction de leur carrière. La progression de carrière doit être gérée de manière administrative. Autrement dit, il ne doit pas exister de règles de « croissance automatique » en fonction de certains indicateurs. Les décisions concernant la progression au sein du réseau doivent être prises, comme je l’ai écrit dans… этом. Les responsables, qui se trouvent un échelon au-dessus des directeurs immédiats, sont en effet plus intéressés par la croissance de cette personne que les directeurs immédiats eux-mêmes. En discutant ci-dessous de la carrière verticale, nous parlerons du niveau vendeur-manager. Les conclusions que nous tirerons pourront également s’appliquer aux autres niveaux du réseau, si ceux-ci existent déjà.
Si, dans notre tentative d’élaborer des règles pour l’avancement professionnel, nous nous basons sur les réalisations d’un vendeur accomplissant ses tâches directes, nous serons confrontés aux problèmes suivants :

• Nous sommes confrontés à la duplication du « message » et la possibilité de carrière fonctionne parallèlement à la récompense financière, c’est-à-dire de manière inefficace.
• La compétence à son niveau n’est pas un indicateur suffisant pour occuper un poste de direction.
• La promotion d’une « étoile » à un niveau supérieur, sans avoir encore apporté un bon manager à l’entreprise, prive celle-ci d’un bon vendeur.

En réalité, nous n’avons pas besoin d’un vendeur au poste de manager. Au poste de manager, nous avons besoin d’un manager. Une personne capable de former, d’embaucher des gens et de superviser ses subordonnés. Donc, nous faisons ce qui suit :

• Nous établissons tout de même un seuil de performance, au-delà duquel il sera possible d’envisager une évolution de carrière. Ce seuil ne doit pas être impressionnant — il doit correspondre à celui d’un vendeur ou d’un employé de réussite moyenne. Cela constituera également un bon stimulant pour les nouveaux arrivants afin d’atteindre ce seuil et vous permettra d’être le plus flexible possible si vous souhaitez élargir l’équipe de managers tout en préservant les règles du jeu.
• Un critère important pour la possibilité d’évolution de carrière doit être l’expérience professionnelle. Si vous êtes à un stade de croissance rapide, l’expérience doit être aussi courte que possible. Trois mois, par exemple. En revanche, si vous avez un réseau bien établi, l’expérience requise doit être maintenue à un niveau tel que la plupart des « volatils », ces personnes qui partent sans rien accomplir et sans avoir développé de loyauté envers l’entreprise, ne la dépassent pas. De plus, une durée de service prolongée sera perçue de manière adéquate par les managers en place, car cela leur permettra de consacrer plus de temps à la formation et au mentorat des vendeurs prometteurs, sans craindre qu’ils ne les quittent pour progresser dans leur carrière.
• • Il a été mentionné ci-dessus quelles sont les exigences de qualification que nous devons imposer au manager. Comment savoir si un vendeur peut gérer d’autres vendeurs ? Tout d’abord, nous établissons qu’il est nécessaire de suivre une formation pour occuper ce poste et, par conséquent, ce que nous allons enseigner au futur manager doit être connu à l’avance. Cela inclut, au minimum, une connaissance approfondie du produit, du cycle de vente, des théories du recrutement et une compréhension des rapports.
• Dans l’avant-dernière instance, nous disons que la progression de carrière n’est possible que si l’entreprise a un besoin d’un nouveau manager à ce moment-là. Par exemple, il se peut que vous n’ayez tout simplement pas de budget cette année pour agrandir le bureau et qu’un nouveau manager ne fasse pas partie de vos projets, même s’il y a un candidat de valeur.
• Et, en dernier lieu, nous lui donnons l’opportunité de tester son futur travail, en recrutant un groupe de vendeurs pendant une période déterminée et en les formant à leur métier. Nous lui montrons qu’il est toujours vendeur et non pas manager, et les résultats de ce travail d’essai doivent démontrer de quoi il est capable. Bien sûr, le futur manager ne doit pas s’occuper des ventes pendant ce temps, c’est pourquoi nous pouvons établir sa rémunération à un niveau de 80 % à 90 % de celle des managers. Il est évident que le transfert de vendeurs de l’ancien responsable est inacceptable, même si ces vendeurs sont des proches du futur manager.

Dans tous les cas, l’initiative de progression de carrière ne doit pas venir du vendeur lui-même et, bien sûr, pas du manager, mais d’un responsable de niveau supérieur.
Le manager, en raison de sa position, n’est pas intéressé par la croissance du vendeur et ne peut pas l’évaluer comme un futur manager. Dans le cas où vous êtes le propriétaire de l’entreprise et que vous êtes le manager des vendeurs, seul un organisateur de ventes externe, que vous engagerez pour organiser la croissance de l’entreprise, pourra évaluer qui parmi les vendeurs peut devenir manager de groupe, le former, le mettre au courant et l’aider au début. (voici une subtile allusion à mes) services ) Une fois que vous serez à la tête de plusieurs équipes de managers, un directeur externe pourrait vous être utile à la prochaine étape de croissance, lorsque vous devrez créer des postes de directeurs.
Nous avons évoqué ci-dessus le sujet du passage des vendeurs d’un groupe à un autre. Cela est particulièrement pertinent, surtout lorsqu’un nouveau manager est désigné et qu’il y a dans l’ancien groupe des personnes qui sont des connaissances personnelles ou des amis du nouveau venu. Une interdiction totale de ces transitions est contre-productive. Autoriser de tels passages démotive les managers dont ces personnes s’éloignent. La solution à cette situation est simple : le passage est possible, sous les conditions suivantes :

• accord du vendeur pour le transfert;
• accord pour le transfert du nouveau manager;
• des délais entre l’annonce du souhait de départ et le départ effectif. Le délai doit être tel que l’ancien manager puisse recruter et former un remplaçant pour le départ.

Bien sûr, on peut utiliser la carrière comme un motivateur seulement lorsque chacun connaît les règles de l’avancement professionnel. Il est très important que ces règles soient écrites, qu’elles ne changent pas « rétroactivement » et que toutes les modifications des règles de travail soient introduites de manière appropriée. Je parlerai de la façon d’introduire des changements si vous me le demandez :-).

Les meilleurs
Lorsque nous essayons de trouver une récompense supplémentaire, par exemple, organiser un voyage à l’étranger pour les meilleurs vendeurs, nous pensons immédiatement au budget de ce cadeau et la question se pose : comment puis-je dire maintenant combien d’argent je dois réserver pour le cadeau si je ne sais pas combien de personnes vont y aller ?
La solution la plus simple serait d’annoncer les conditions de l’action comme « les 5 meilleurs vendeurs iront en Turquie à la fin de l’année ». Lorsqu’on demande ce qu’il faut faire concrètement pour atteindre cet objectif, rien n’est précisé, et tous les vendeurs, pensant que chacun d’eux n’est certainement pas le meilleur, oublient cette action et continuent de travailler tranquillement jusqu’à la fin de l’année. À la fin de l’année, l’homme d’affaires constate qu’il n’y a pas d’étoiles, car personne n’a vraiment aspiré à cette « étoile », mais il faut envoyer quelqu’un en Turquie pour que les vendeurs ne pensent pas qu’ils ont été trompés. Il choisit alors simplement les meilleurs sur la base de critères qui lui sont propres (peut-être a-t-il jugé qu’il était mieux de vendre aux clients d’entreprise plutôt qu’aux particuliers et a décidé de récompenser les meilleurs vendeurs d’entreprise, et non ceux qui ont vendu le plus) et les envoie en Turquie, sachant qu’il jette de l’argent par les fenêtres. Les vendeurs qui ne sont pas partis ne comprennent pas non plus pourquoi Ivanov, qui a vendu pour seulement 10 hryvnias de plus que la moyenne sur l’année, s’est retrouvé meilleur que les autres, et sont, pour le dire poliment, dans le flou.
Une situation désagréable tant pour les vendeurs que pour l’entrepreneur est survenue en raison d’une mauvaise définition des objectifs pour les vendeurs. Comme il est connu dans d’autres livres sur la gestion (c’est pourquoi nous ne traiterons pas ce sujet en détail), les objectifs doivent être :

• concrets
• mesurables
• significatifs
• atteignables
• limités dans le temps

C’est-à-dire que l’annonce pour le voyage en Turquie devrait être formulée ainsi : Ceux qui partiront en Turquie sont :

• au cours des 12 prochains mois
• a attiré plus de 3 nouveaux clients
• chacun d’eux a généré plus de 100 000 hryvnias de ventes.
• et c’est pourquoi il est devenu un nouveau client clé de l’entreprise.

Nous ajouterons à tout cela que cet objectif, selon nos estimations, est tout à fait réalisable si nous faisons des efforts, car l’année dernière, l’entreprise a acquis pas moins de 50 nouveaux clients.
On dirait que nous ne savons pas à l’avance combien d’argent nous allons dépenser pour le voyage en Turquie pour les meilleurs vendeurs ?
Oui. Et que cela soit notre risque commercial. De plus, ce n’est pas si mal si l’entreprise reçoit plus de bons clients que prévu. On peut réduire ce risque commercial en évaluant les performances de l’année dernière, en les comparant avec le plan de cette année, et en comprenant combien de personnes iront probablement en Turquie. Votre réponse sera probablement : entre 3 et 8. Cela nous suffit. Si nous avons des problèmes de budget et que le montant des dépenses pour le voyage en Turquie doit être déterminé à l’avance, nous avons encore une grande marge de manœuvre : les dates du voyage, le type d’hôtel, la saison du voyage, etc., jusqu’à la présence ou l’absence d’excursions.
D’ailleurs, le pire que l’on puisse faire, c’est qu’après avoir fixé un objectif aussi concret, d’ajouter que parmi tous ceux qui ont rempli les conditions du concours, seuls 5 des meilleurs iront. Cela signifie qu’on revient à la question de savoir ce qu’est vraiment un « meilleur », mais du point de vue de la planification, le coût du voyage est clair à l’avance et de manière définitive. C’est un bel exemple de la façon dont la queue fait bouger le chien et de comment il ne faut pas permettre dans son entreprise que les ventes s’adaptent à d’autres processus de la société, et non l’inverse.
Une option possible pour respecter le budget serait d’annoncer que le nombre de prix est limité, qu’il existe un niveau de qualification permettant de prétendre à un prix, mais que le prix lui-même sera tiré au sort. Dans ce cas, le prix doit être tel qu’il éclipse tout bon sens. Une voiture, un appartement, une croisière autour du monde — voici des exemples de super-prix.

L’importance de l’objectif pour vous.
Dans l’exemple précédent concernant le voyage en Turquie, il est clair qu’un homme d’affaires organisant un tel concours doit avoir plus de clients avec un revenu de 100 000 hryvnias par an. Ce n’était pas un choix aléatoire et il y avait des raisons à cela. Pourquoi cela a-t-il été choisi, nous ne le savons pas, mais notons ce qui suit : Les objectifs du concours doivent être significatifs pour l’entreprise et, comme mentionné précédemment, ne pas dupliquer la récompense existante pour les ventes. Par exemple, si vous annoncez que ceux qui atteindront un volume de ventes de 100 000 hryvnias au total pour le 2ème trimestre recevront un appareil photo numérique, vous commettez une erreur. Votre appareil photo n’est qu’un complément à la récompense standard, n’ayant d’impact que sur le volume des ventes.
Imaginons maintenant que vous ayez le produit A, qui est plus cher, et le produit B, qui est moins cher. Par conséquent, il est plus avantageux pour les vendeurs de vendre le produit A. Cependant, vous vendez le produit B à un prix inférieur parce qu’il vous coûte encore moins cher, ce qui signifie que vous gagnez plus sur chaque unité de produit B. Il vous faut donc inciter les vendeurs à vendre le produit B. De plus, vous savez qu’en moyenne, les vendeurs vendent 100 produits par trimestre, dont 60 sont des A et 40 des B. Ainsi, les conditions du concours doivent être formulées de manière à ce qu’un appareil photo numérique soit attribué à celui qui, à la fin du trimestre, aura vendu 70 unités ou plus du produit B. Tous les vendeurs chercheront à vendre plus de B que de A, mais en réalité, cela ne sera possible que pour certains, car les clients demandent eux-mêmes le produit A, qui est plus cher uniquement parce que le fabricant du produit A a inclus dans son prix le coût d’une campagne publicitaire coûteuse. Encore une fois, nous ne mentionnons pas le modèle de l’appareil photo afin de rester flexibles lors de l’achat du nombre nécessaire de prix avec un budget préalablement limité.
Grâce à des concours et des événements de motivation, il est possible d’orienter l’activité des vendeurs dans la direction souhaitée.

• Il se peut que nous souhaitions que la plupart des vendeurs des managers soient des anciens — nous imaginons un concours pour les managers sur la rétention des vétérans.
• Il est possible que nous souhaitions constamment stimuler les nouveaux arrivants et que nous comprenions que si un nouveau parvient à obtenir un résultat impressionnant mais réalisable dès son premier mois de travail, nous pouvons lui remettre un prix du type « excellent départ », ce qui renforcera très bien sa loyauté envers notre entreprise.
• Il est peut-être important pour nous de favoriser la réussite des vendeurs et, afin que les débutants et les vendeurs expérimentés soient sur un pied d’égalité, nous organiserons des concours non pas sur des indicateurs absolus, mais sur le pourcentage de croissance par rapport à la période précédente.
• Il est possible que l’efficacité de notre bureau de vente soit importante pour nous – nous fixons la rentabilité comme objectif du concours.
• Peut-être que nous voulons obliger les vendeurs à porter des cravates…
• et ainsi de suite.

N’oublions pas que tous les concours doivent avoir des délais clairs pour les participants et qu’il est souhaitable qu’il y ait différentes périodes de temps, par exemple, un trimestre et une année.

Responsabilité
Il est important que les vendeurs comprennent le sens des différents concours et qu’ils prennent plaisir à faire quelque chose de plus important pour l’entreprise que de simplement réaliser une vente. Le carpe et le brochet — ce sont deux poissons. Ils pèsent tous les deux de manière équivalente et sont tous deux savoureux lorsqu’ils sont frits. Cependant, il est beaucoup plus agréable pour les pêcheurs de sortir un brochet de l’eau plutôt qu’un carpe. Faites comprendre à vos vendeurs ce qui représente le « brochet » dans votre entreprise, et ils s’efforceront de pêcher des brochets et en tireront du plaisir, même si la commission est la même pour le « carpe » et le « brochet ». Il est assez facile de changer les préférences d’un vendeur pour qu’il vende un produit plutôt qu’un autre simplement en promouvant la valeur de la vente que vous souhaitez, comme un accomplissement dont on peut se vanter.
Par exemple, lors de réunions régulières, on peut intentionnellement souligner les succès dans un aspect de l’entreprise tout en ignorant un autre qui est peut-être encore plus important. Supposons que vos vendeurs ne soient pas assez actifs, ce qui entraîne de faibles ventes. Dire aux vendeurs « vendez plus » n’a pas de sens pour de nombreuses raisons, mais dans ce contexte, il suffit de se poser la question : « Que doivent-ils faire pour vendre davantage ? » Évidemment, ils doivent vendre plus souvent et, bien sûr, chaque vente doit rapporter plus d’argent. Cependant, des ventes plus importantes ne se produisent que chez des vendeurs plus expérimentés. Et pour acquérir de l’expérience, il faut vendre plus souvent. Que faites-vous dans ce cas ? Partagez avec les vendeurs des informations sur qui a réalisé le plus de ventes en quantité. Qui a le plus de clients, qui en a le moins. En ce qui concerne le volume des ventes, silence. Les vendeurs comprennent très vite que pour attirer l’attention, il faut vendre plus souvent. Et effectivement, ils montrent un plus grand nombre de ventes. Le montant moyen des ventes diminue, mais cela ne vous préoccupe pas à ce stade. Ce qui vous importe, c’est que les vendeurs s’habituent à l’idée que, disons, 10 ventes par mois est un chiffre normal. Et, une fois cela accompli, après avoir atteint le niveau d’activité standard en termes de nombre de transactions, vous pouvez donner aux vendeurs la prochaine idée : « L’essentiel est le montant moyen des ventes ». Et vous parlez à nouveau lors des réunions de qui a un montant moyen de vente plus élevé et qui a un montant plus bas. Vous demandez aux vendeurs de partager leurs expériences entre eux, de donner des exemples. En d’autres termes, nous résolvons le problème par petites étapes, au lieu de leur demander de sauter plus haut que leurs capacités.
Il est très important que les vendeurs comprennent le sens de leurs actions. Tout le monde doit clairement voir la ligne directrice de l’entreprise, la direction de son développement et essayer de la suivre activement. Encouragez l’initiative des vendeurs. Toute action, même erronée, est préférable à l’inaction. Et si l’objectif général est clair, cela réduit le nombre d’erreurs. En effet, si l’on ne tire pas, on ne touche certainement pas. Ne grondez pas les vendeurs pour une initiative inappropriée. Mieux vaut les féliciter, puis organiser une « débriefing » amical, en montrant à ceux qui se sont trompés que le verre est à moitié plein, et non à moitié vide. Dans toute initiative, dans toute action, il y a toujours une probabilité d’échec. Et pour réussir, il faut simplement agir. En ne faisant rien, on n’obtient rien. Pour devenir le meilleur, il faut de l’expérience. Pour avoir de l’expérience, il faut comprendre que les difficultés ne se présentent qu’au début et voir la perspective. On ne peut pas apprendre à nager sans nager. Pour nager, il faut nager. À ce sujet, d’ailleurs, j’ai déjà… писал. 🙂

Prix intelligents
C’est très bien si les prix que vous offrez permettent aux vendeurs de travailler plus efficacement.

• Par exemple, si le vendeur est un agent immobilier, un appareil photo lui serait utile dans son travail.
• S’il s’agit de la vente de logiciels ou lorsque la vente nécessite des calculs et des présentations, un ordinateur portable est nécessaire.
• Si le vendeur communique avec des cadres supérieurs de grandes entreprises, il pourra l’aider dans son travail d’avoir, de manière discrète, un stylo de luxe à portée de main.
• Si le travail nécessite des déplacements fréquents, on peut offrir une valise ou un sac de voyage avec le logo de l’entreprise.

Tout prix qui rappellera constamment aux autres vendeurs qu’il a été décerné est approprié. Un voyage à l’étranger sera immortalisé par des photos et des vidéos. Les photos seront affichées dans le bureau à un endroit bien visible : « Regardez, nous sommes les meilleurs ! ». Un séminaire de formation avec remise de certificat sera conçu de manière à ce qu’il soit impossible de ne pas l’accrocher au mur lors de la remise. Ainsi, vous avez non seulement amélioré les compétences du vendeur, mais aussi laissé à tous un rappel que les meilleurs sont récompensés.
Les prix tournants fonctionnent à merveille. Une lutte très sincère se déroule pour obtenir le titre de meilleur bureau de vente, avec le droit de garder le trophée dans ses locaux. Tous les vendeurs du bureau organisent une fête, coupent de la charcuterie, achètent du champagne et ensuite, ils boivent à tour de rôle dans ce trophée. De plus, le drapeau « meilleur vendeur du mois » met également en avant les meilleurs devant les autres. Ces prix ne coûtent pratiquement rien, mais ils apportent une reconnaissance à l’employé.
Si vous ne pouvez pas faire un cadeau intelligent, essayez de le rendre utile et de susciter le désir de se battre pour l’obtenir.
Il est tout à fait inapproprié d’offrir, par exemple, un vélo, si tous vos vendeurs, en raison des spécificités du marché ou du produit, sont des femmes de plus de 40 ans.
De plus, en fixant des objectifs pour le concours, essayez d’éviter une situation où les prix sont distribués simplement pour être distribués, et ni le vendeur ni même l’homme d’affaires, si on lui demande, ne pourra expliquer pourquoi ce concours a été organisé et ce que l’on espérait atteindre avec ce concours, en dehors des émotions positives lors de la remise du cadeau. Par exemple, j’ai également une expérience pratique avec une entreprise où les prix étaient attribués en fonction du fait qu’un produit avait été vendu à un client ayant le plus jeune enfant au moment de l’achat, et c’était une fille.

Approche individuelle
Il convient de noter que des concours ou des prix ne sont appropriés que si vous avez un nombre suffisant de vendeurs. Suffisamment nombreux pour que vous ne puissiez pas consacrer du temps à chacun d’eux, et que ce soient vos managers qui s’en occupent. En revanche, si votre entreprise en est à un stade où vous êtes vous-même le manager de vos vendeurs, alors les concours peuvent être inappropriés. En effet, vous pouvez comprendre lors d’une conversation personnelle ce qui est le plus précieux et ce qui motive le plus vos vendeurs. De plus, chaque vendeur possède au moins deux caractéristiques : l’expérience et l’enthousiasme. (Par le terme « enthousiasme », suite au commentaire d’un lecteur, je précise que je ne fais pas référence à une « pilule psychologique », mais à une attitude sincèrement positive envers son travail.) Par conséquent, pour différents employés avec des degrés variés de manifestation de ces qualités, il est nécessaire de fixer des objectifs de différentes importances. Des idées pour la définition des objectifs sont présentées dans le diagramme ci-dessous :

• Par exemple, la présence d’un vendeur avec une expérience impressionnante, mais ayant une attitude négative envers le monde qui l’entoure, fait de lui une ressource précieuse d’une part, mais d’autre part, il peut contaminer l’entreprise avec sa passivité, son cynisme et son indifférence. Dans ce cas, il est nécessaire de fixer des objectifs pour ce vendeur qui exigent une participation maximale de sa part et une communication minimale avec les autres. En comprenant ce qu’il apprécie le plus dans son travail, on peut lui proposer de réaliser son rêve en échange d’une augmentation de sa productivité. Ce serait bien s’il mentionnait lors de la conversation que pour lui, un emploi du temps flexible est important ou qu’il aime travailler la nuit. 😉
• Si nous avons un employé inexpérimenté et sans initiative, nous pouvons l’utiliser comme exemple de ce qu’il ne faut pas faire, puis nous en débarrasser. Il n’est pas utile de le former, et attendre qu’il devienne expérimenté tout en faisant perdre du temps au manager avec une formation non productive n’est pas non plus judicieux.
• Si le novice est plein d’enthousiasme, il ne faut pas éteindre cet enthousiasme lors des premières échecs, mais plutôt créer des conditions dans lesquelles il pourra acquérir de l’expérience. Une bonne option serait de lui proposer, en échange d’un prix, d’obtenir 100 « non » de la part de futurs clients au cours du mois. Évidemment, les raisons des refus doivent être enregistrées et travaillées lors de la formation.
• Si le niveau d’enthousiasme du débutant ne vous satisfait pas, mais qu’il ne peut pas être qualifié de « flasque », vous pouvez lui proposer la tactique des « petites victoires ». Par exemple, participer à la conclusion de transactions avec un vendeur expérimenté et se fixer un objectif concret : participer à au moins 10 transactions avec un vendeur chevronné, où le contact sera géré par le débutant, tandis que la transaction sera conclue professionnellement par une autre personne. L’objectif à atteindre — organiser 10 réunions — est tout à fait réalisable. La participation d’un vendeur expérimenté à ces conclusions aura un effet impressionnant sur le nombre de transactions finalisées. Les premières commissions gagnées, les premières 10 réunions, les premiers clients — tout cela augmente considérablement l’enthousiasme. En effet, l’enthousiasme peut facilement passer de « moyen » à « faible ». L’enthousiasme du débutant repose uniquement sur sa confiance en ses capacités. Si la modération de l’enthousiasme d’un employé expérimenté peut être due à sa riche expérience et à une évaluation réaliste de l’inefficacité de certaines actions, il est essentiel de maintenir, au minimum, la modération de l’enthousiasme du débutant pour ne pas perdre cet employé.
• D’ailleurs, pour le rôle de mentor, un vendeur expérimenté et proactif est bien plus adapté qu’un « gourou ». Le gourou est trop éloigné des problèmes qui semblent insolubles pour un débutant et n’est plus capable d’enseigner quoi que ce soit. Pour lui, tout semble se faire « tout seul » et il ne réalise peut-être même plus quelles compétences spécifiques il utilise dans quelles situations. L’exemple d’un gourou sera peu productif pour un novice, car ce dernier ne comprendra tout simplement pas ce qui se passe. Cela ressemblera à un individu ayant une connaissance superficielle du jeu de la belote qui observe des professionnels jouant, regardant leurs cartes et calculant mentalement les options, tout en se mettant d’accord sur l’issue du jeu sans avoir joué une seule levée. En revanche, un vendeur qui peut déjà être considéré comme expérimenté et qui fait preuve d’enthousiasme pourra transmettre cet enthousiasme aux débutants, expliquer pourquoi il s’est comporté de telle ou telle manière lors d’une vente et quel sens se cache derrière le fait de poser certaines questions au client. Ainsi, les objectifs pour un tel vendeur peuvent être axés sur l’atteinte de résultats impressionnants en matière de ventes ou d’accords issus des pistes fournies par les débutants et des réunions menées avec eux.
• Un vendeur expérimenté avec une initiative normale doit obtenir des résultats moyens et son travail doit être perçu comme une norme de productivité. Cela signifie que nous devons élever ces standards. La motivation de cet employé doit être orientée vers des réalisations dans le segment/le produit/le cercle de clients que vous considérez comme stratégiquement important en ce moment.
• Un vendeur expérimenté et peu proactif a besoin d’un regain d’enthousiasme. Il est important de comprendre ce qui lui a fait perdre son initiative. Peut-être est-il fatigué de son travail, ou peut-être traverse-t-il des problèmes personnels. Un bon outil de motivation est la reconnaissance et la proposition d’évolution de carrière. On peut lui parler de son expérience, de sa valeur pour l’entreprise et des avis positifs de ses collègues à son égard. Vous envisagez même de le réorienter vers la formation des nouveaux employés, la lecture de formations, cependant, pour cela, il est nécessaire que son exemple personnel impressionne ceux qu’il doit former.
• Le gourou enthousiaste exige un maximum de votre attention. Son enthousiasme et son désir d’être utile vous seront d’une grande aide. Il suffit d’écouter ses questions, ses demandes et ses initiatives. Discutez avec lui des innovations prévues dans l’entreprise. Une telle personne sera clairement un leader informel au sein du groupe de vendeurs, et son accord avec votre politique ainsi que son soutien sont très importants pour vous. Dans ce cas, des prix précieux pourraient même offenser le gourou-vendeur, tandis que la reconnaissance de son autorité sera mutuellement bénéfique.
• Un gourou avec un enthousiasme modéré doit être géré de manière à ne pas le perdre. Les jeux avec des super-récompenses pour les « vendeurs étoiles » devraient être ciblés sur ces personnes. Cela les maintiendra dans l’entreprise, ajoutera de l’enthousiasme au gourou et servira d’exemple pour motiver les autres vendeurs.

Je ne vous ennuie pas encore ? Vous êtes vous-mêmes responsables d’avoir insisté pour que je développe le sujet. D’après mes estimations, il ne reste plus que quelques posts avant la fin. Cependant, j’ai réfléchi et je me suis dit qu’il n’y avait pas de sens à écrire dans des communautés, tout comme à faire du « frendage », et j’écris donc uniquement ici et seulement pour vous. Donc, si jamais mes écrits vous semblent un tant soit peu utiles, je vous demande de me recommander sur votre blog. Et je ne resterai pas en reste. Vous voulez bien que je continue à écrire, n’est-ce pas ? Je pourrai continuer à le faire si l’on me propose des sujets et si je suis lu.

Planification
Nous avons déjà mentionné ci-dessus que la planification des dépenses pour les actions de motivation est un aspect important de la gestion des ventes. Sans savoir combien nous dépenserons pour ces actions, nous ne comprendrons pas quel sera le résultat de notre travail sur l’année. Sans comprendre les résultats de notre travail, nous ne saurons pas s’il vaut la peine de s’engager dans cette activité. Par conséquent, le budget pour les actions de motivation doit être planifié à l’avance.
Si nous avons des ventes qui fonctionnent depuis plus d’un an, et que nous observons les statistiques, la saisonnalité, ainsi que les performances de chaque vendeur, alors, en planifiant la croissance de l’entreprise pour l’année suivante, il est possible de supposer avec une assez grande précision combien de personnes seront nominées pour divers prix. Si vous débutez seulement, il y a deux options :

• soit accepter les actions prévues comme un investissement dans le développement du réseau de vente et, par conséquent, indiquer comme objectifs des actions les facteurs de croissance du réseau : recrutement, formation, motivation des nouveaux arrivants, etc.
• soit tirer parti de l’expérience existante des concurrents ou des consultants externes.

Si vous rencontrez des difficultés pour calculer les actions de motivation, envisagez d’embaucher une personne extérieure (ici, je fais un peu de publicité pour moi-même :-). Mais vous devez savoir exactement combien d’argent vous devez réserver pour ces actions. Évidemment, si vous prévoyez des actions motivantes, vos vendeurs doivent non seulement en être informés, mais aussi s’en souvenir chaque jour. Pour maintenir l’enthousiasme des vendeurs, il est nécessaire de prévoir des actions sur différentes périodes : un mois, un trimestre, six mois, un an. En établissant le budget des actions motivantes, vous devez vous montrer à quel point les ventes seront différentes avec des actions motivantes par rapport à des ventes sans celles-ci. Autrement dit, si vous planifiez un concours, il faut penser non seulement à qui ou combien de vendeurs recevront des prix, mais aussi à quel aurait été le volume des ventes sans actions motivantes et quels volumes de ventes vous pourrez atteindre en introduisant de telles actions. La différence entre ces chiffres vous donnera une évaluation de la pertinence de la mise en place d’actions motivantes. Les évaluations de l’efficacité des actions du type « Waouh ! » ou « Non… » ne sont pas appropriées. Il faut des calculs, pas des émotions. Ainsi, les actions motivantes sont un sujet de calculs minutieux, accompagnés d’une évaluation des résultats obtenus, d’ajustements et de nouveaux calculs. Il convient donc de noter que les actions motivantes sont organisées par des entreprises dont le niveau de développement du réseau implique la présence de nombreux directeurs, réunis sous la direction d’un responsable de réseau, au minimum. Il serait alors judicieux de désigner des spécialistes-analystes pour l’ensemble du réseau, qui effectueront tous les calculs et proposeront des solutions. Mais il ne faut pas renoncer à un outil aussi formidable pour augmenter les bénéfices que la motivation ! Il vous sera donc utile d’embaucher des consultants externes (c’est-à-dire moi) à un tarif qui vous convient, capables de formuler, de calculer, de convenir avec vous et de mettre par écrit les règles des actions motivantes dans votre entreprise. En plus de ce travail purement technique, les consultants externes sont précieux car ils accumulent l’expérience (positive et négative) des actions motivantes menées dans d’autres entreprises. Après tout, plusieurs têtes valent toujours mieux qu’une.

En nous concentrant sur l’auto-promotion et le placement de produit, allons plus loin et parlons de l’ajustement du comportement.

Correction du comportement
Il est très important de comprendre que l’enthousiasme, la confiance en soi et une bonne humeur sont les clés du succès pour un vendeur et, en général, pour tout employé d’une structure de vente. Un vendeur de mauvaise humeur ne vendra rien. Ainsi, si un vendeur n’est pas performant dans son travail, la meilleure façon de rendre son travail encore plus difficile et moins productif est de le critiquer, de hausser la voix lors des conversations, de le réprimander en public, de le forcer à se justifier, d’exercer un contrôle minutieux sur son activité, etc. Si vous ne pouvez rien faire pour améliorer la productivité d’un vendeur, il vaut mieux ne pas gaspiller vos nerfs et ceux des autres et simplement vous en séparer. Cependant, cela représente déjà un cas désespéré qu’il ne faut pas laisser se produire.
Comment corriger le comportement d’un vendeur ? Tout d’abord, il faut l’aider. Le vendeur doit savoir qu’il peut toujours se tourner vers vous pour obtenir de l’aide s’il rencontre des difficultés. Si vous êtes vous-même peu expérimenté en tant que vendeur et que vous n’êtes pas en mesure de l’aider à développer ses compétences, la meilleure chose à faire est de rassembler les problèmes typiques et de demander de l’aide à un coach professionnel (je n’ai pas pu m’en empêcher, encore une fois, parler de moi :-)). Apprenez à commencer toute conversation avec le vendeur en lui proposant votre aide.
Il est possible que le problème que vous souhaitez résoudre ne puisse pas être réglé par l’apprentissage. Par exemple, il suffit simplement d’arrêter certaines actions du vendeur.
En choisissant les méthodes d’influence sur le vendeur, il convient de prêter attention non seulement à la force de l’influence et à l’impact de celle-ci, mais aussi aux conséquences d’une telle influence. Si vous réprimandez publiquement le vendeur pour un acte ou une erreur, cela aura clairement un impact plus fort sur lui par rapport à une conversation en privé. Et bien sûr, le vendeur ne voudra en aucun cas répéter son erreur ou son échec. Cependant, non seulement le vendeur sera démotivé et sa productivité diminuera en raison de son abattement, mais la « vaccination » contre la peur de commettre une erreur peut également entraîner de nouvelles erreurs. J’ai abordé ce sujet dans un post sur peur En décrivant l’histoire du tronc au-dessus du précipice, on en vient à la conclusion que maintenir les vendeurs dans une atmosphère de peur de l’échec n’est pas la meilleure tactique. De plus, il semble que si un vendeur n’arrive pas à vendre, c’est peut-être parce qu’il a trop peur de ne pas y parvenir. Et cela se soigne par n’importe quoi, sauf par des cris de « Vends plus ! »
Ainsi, il ne faut en aucun cas critiquer le vendeur publiquement. Rappelons-nous que toute démotivation du vendeur ne fera qu’aggraver la situation. Il est préférable de mener la conversation comme si l’on « vendait » au vendeur l’idée d’un comportement approprié. Par exemple, dans une entreprise, j’avais un vendeur qui, en prenant des rendez-vous par téléphone, utilisait tout le temps la phrase suivante.«Nous pourrions nous rencontrer et, disons, dans un cadre informel, discuter de notre question.»Il semble que le texte à traduire soit incomplet. Veuillez fournir le texte complet que vous souhaitez traduire.
Bien sûr, le récit sur la «nonchalance de l’ambiance» était clairement superflu. Le ton du vendeur était apologétique, et il était évident que derrière cette formulation, elle cachait sa peur de passer des «appels à froid». Il convient également de noter qu’il s’agissait d’une femme, dont la gêne et la voix tremblante, hésitante, étaient très bien audibles à l’autre bout du fil.
Dans ce cas, on aurait pu la critiquer publiquement, en enveloppant cela dans une apparence d’aide et en transformant la critique en un service pour l’aider à améliorer ses compétences. Cependant, comprenant que je pourrais perdre tout contact avec elle dans une telle situation, je l’ai invitée à une conversation en tête-à-tête et nous avons eu le dialogue suivant :

- Tamara, considérez-vous que votre compétence en matière d'appels à froid est parfaite ?
- Oui...
- Vous avez raison, vous avez accompli beaucoup de choses, je vois à quel point vous vous donnez du mal et je pense que vous êtes destiné à un grand succès !
- Merci !
- Et pourquoi parlez-vous tout le temps de "non-conformité" ? On ne vous a pas appris cela et ce n'est pas dans le script standard.
- Je pense que c'est mieux ainsi et que cela détend le client.
- Pourquoi avez-vous décidé que le client est tendu ?
- Eh bien, il ne sait pas pourquoi il va à la rencontre !
- Pourquoi ne pas parler au client de l'objet de la rencontre ?
- Eh bien, j'ai peur qu'il ne vienne pas !
- Donc, vous parlez de la "non-formalité" de la rencontre parce que vous avez peur du refus du client ?
- Il s'avère que oui !
- Et si vous aviez plus confiance en vous, vous mèneriez bien sûr la conversation téléphonique selon le scénario proposé ?
- Oui, je pense que le scénario proposé convient davantage aux vendeurs expérimentés.
- Et vous, vous manquez justement d'expérience ?
- Oui. Mais j'essaie !
- Je vous observe très attentivement, Tamara, et je vois à quel point vous vous donnez du mal. Bravo à vous !
- Merci !
- Dites-moi, Tamara, pourquoi pensez-vous que le client refusera la rencontre ?
- Eh bien, ce que nous proposons, ça n'intéresse personne !
- C'est vous qui le pensez ?
- Non, bien sûr ! C'est ce que tout le monde pense autour de moi !
- En avez-vous besoin ?
- Oui, bien sûr, j'en ai même déjà deux !
- Donc, il s'avère que cela intéresse quand même quelqu'un ?
- Oui !
- Et pourquoi vous l'avez acheté pour vous ?
- <c'est pourquoi>
- Pourquoi votre client achèterait-il cela ?
- En gros, pour les mêmes raisons !
- Alors pourquoi ne pas lui proposer cela avec exactement les mêmes mots, puisque ce que nous offrons aux gens est en réalité une chose merveilleuse !
- Vous avez raison, mais tant de refus !
- Sachez donc qu'il y aura encore plus de refus ! C'est un travail où pour 90 "non", on vous dira seulement 10 fois "oui".
- Je sais déjà ça, mais je n'y arrive pas encore !
- Eh bien, ça ne fonctionne pas, car je n'ai pas encore d'expérience. Et vous, en plus, décidez vous-même comment et quoi dire au client, sans avoir d'expérience. Peut-être serait-il préférable d'essayer de communiquer selon un scénario, et ensuite voir si ça fonctionne ou non ? Après tout, si nous ne tentons pas de suivre les recommandations, nous ne saurons jamais si elles étaient justes, n'est-ce pas ?
- C'est vrai !
- De plus, ces scénarios ont été élaborés par de véritables spécialistes, des professionnels avec de nombreuses années d'expérience ! Alors, essayons encore une fois, selon le scénario, et je resterai derrière pour écouter et vous soutenir si quelque chose ne se passe pas comme prévu ?
- Essayons !

Souvent, les vendeurs qui se considèrent déjà comme expérimentés parce qu’ils exercent ce métier depuis plusieurs années réagissent de manière assez agressive à tout commentaire sur leur travail. Leur argument est simple : « Je fais ça depuis cinq ans et ça fonctionne. » En réalité, nous savons que lorsque l’on fait « ça », cela ne fonctionne pas « grâce à » mais « malgré ». Cependant, dans l’esprit du vendeur, il y a un blocage qui le protège de l’idée qu’il a agi de manière incorrecte pendant cinq ans. C’est pourquoi les vendeurs s’engagent dans des disputes stériles, affirmant sans nuance que les techniques proposées ne fonctionneront pas, que ce qu’on leur dit est des balivernes, sans valeur. Il est également important de se rappeler que les personnes qui ont résisté à l’épreuve du temps dans la vente sont très confiantes en elles. Les moins sûres d’elles abandonnent dès la première année. Il est extrêmement difficile de convaincre un tel vendeur, à moins de le guider vers la conclusion que vous souhaitez, c’est-à-dire de lui vendre la bonne idée. Une fable sur la mouche qui se heurte à une vitre aide beaucoup à briser la glace de cette fausse expérience. Elle fait tout correctement, de son point de vue. Voici la lumière, voici le vol — on vole, bam. Ça ne marche pas. Il faut essayer encore. Et ainsi de suite, encore et encore, pendant des heures. Finalement, la mouche s’épuise, tombe sur le rebord de la fenêtre et meurt. Alors qu’il suffisait de s’éloigner de la vitre, de la regarder de côté et de voir la fenêtre ouverte à proximité. Il en va de même dans le travail. Si vous faites toujours quelque chose et que cela ne fonctionne pas comme cela devrait, peut-être vaut-il mieux regarder le problème de l’extérieur et changer de tactique ?

Normes de travail
Pour que le vendeur comprenne ce qui doit être fait, il est nécessaire de connaître les normes de performance du vendeur. Si nous ne savons pas quel doit être le résultat lorsque tout se passe bien, nous ne saurons pas si nous devons féliciter le vendeur ou l’aider. Un vendeur qui ne sait pas non plus vers quoi il doit tendre sera moins motivé à travailler efficacement. Les normes de travail de l’organisation existante peuvent être comprises à partir des moyennes. Cependant, « norme » et « moyenne » ne sont pas la même chose. Si nous prenons simplement le volume total des ventes et le divisons par tous, nous obtiendrons une « température moyenne à l’hôpital ». En y regardant de plus près, nous découvrirons des vendeurs non productifs dont le travail ne doit pas être pris en compte dans l’évaluation de la performance standard. Il peut également y avoir des contrats exceptionnellement importants qui ne sont pas représentatifs. Lors de l’évaluation de ce que l’on entend par norme de performance, il est important de savoir ce que fait le vendeur au quotidien, non pas selon un emploi du temps écrit pour lui, mais en réalité. Les consultants externes (c’est-à-dire moi) proposent souvent des services de suivi de l’activité des vendeurs. En comprenant alors ce que serait la situation si les vendeurs consacraient tout leur temps aux bonnes actions, on peut saisir ce qu’est la norme de travail. Il est même possible que, dans votre organisation actuelle, seules les étoiles locales atteignent la norme. Dans ce cas, vous rencontrerez des problèmes pour mettre en œuvre des actions de motivation pour l’« élite », car l’« élite » en tant que telle n’existe pas et devra être « inventée ».

Licenciement
Si nous avons mis en place un système de motivation, il y aura toujours une place pour la « mesure suprême » — le licenciement. Bien sûr, il est difficile de qualifier cela de motivation, mais c’est néanmoins un facteur motivant.
Vos vendeurs doivent savoir que vous ne penserez jamais à les licencier, même s’ils ont des résultats insatisfaisants, à moins qu’il ne se produise, comme je l’ai déjà écrit. тут. , l’un des facteurs suivants :

• Criminalité ou infraction grave ;
• Absence d’enthousiasme.

Si une personne n’y parvient pas, mais qu’elle aspire à atteindre un résultat, nous pourrons l’enseigner, car elle souhaite apprendre. En revanche, s’il n’a pas d’enthousiasme, il ne faut pas s’attendre à des ventes de sa part et, de plus, il pourrait contaminer les autres vendeurs avec son apathie. En revanche, si une personne est pleine d’enthousiasme, l’absence de résultats n’est probablement pas de sa faute, mais celle de son responsable. Bien sûr, il y a aussi des personnes qui ne sont pas mentalement équilibrées ou qui ont des défauts physiques (bégaiement, odeur désagréable), mais dans ce cas, c’est un manque de professionnalisme de la part de celui qui les a embauchées, et donc ce n’est pas non plus un problème de ces personnes, mais un problème de leur responsable. Pour exclure les candidats inacceptables des candidats potentiels à l’embauche, toute décision d’embauche doit être prise à la fois par le responsable direct et par le responsable de niveau supérieur, selon le même principe. observation à travers une marche Текст для перевода: »..
Tout système de récompense en ligne aura, d’une manière ou d’une autre, des « failles » permettant de les exploiter non pas dans le but d’augmenter les ventes, mais pour un profit personnel. De tels faits doivent être attendus en permanence et, une fois découverts, doivent être immédiatement stoppés, sinon les autres pourraient penser que cela est acceptable pour tous. Il convient également de considérer comme inacceptables les comportements tels que le manque de respect envers les clients, l’ivresse, le complotage, les falsifications et d’autres phénomènes similaires.
Pour les vendeurs travaillant à la commission, le manque de ventes pendant une longue période peut être un motif de licenciement. Pour nous, cela signifie que la personne est probablement occupée à autre chose plutôt qu’à travailler pour nous. Si un vendeur, par exemple, n’a pas de ventes pendant trois mois, cela signifie qu’il a des revenus provenant d’autres sources et que nous ne lui sommes pas nécessaires en tant qu’employeur. Évidemment, aucune décision automatique ne devrait être prise. Il se peut que nous ne connaissions tout simplement pas certains détails personnels du vendeur. Son manque de productivité pourrait être dû à des congés ou à une maladie. Cependant, les vendeurs doivent comprendre que l’entreprise a le droit, mais n’est pas obligée, de les licencier s’ils n’obtiennent pas de résultats pendant un certain temps. Les licenciements « automatiques » sont, en revanche, caractéristiques des réseaux MLM en raison de la spécificité de leur fonctionnement.

En procédant à des licenciements, rappelez-vous que les vendeurs sont très sensibles aux mauvaises nouvelles et ne doivent pas perdre confiance en l’avenir. Si les licenciements que vous effectuez sont fréquents, désordonnés et de nature répressive, vous pourriez vous réveiller demain sans vendeurs du tout. Les vendeurs, au lieu d’attendre passivement leur tour, commenceront à chercher un nouvel emploi.
Malgré tout cela, on peut également tirer profit d’un licenciement, tout comme on tire profit des matières recyclées. Chaque vendeur avait un portefeuille de clients qui travaillaient avec l’entreprise. Ces clients ne doivent pas partir et, par conséquent, doivent être transférés aux meilleurs vendeurs. Bien sûr, les autres vendeurs doivent percevoir le transfert du portefeuille de clients comme un facteur de motivation, comme une reconnaissance de leurs mérites. Après tout, la commission sur les clients existants et les nouvelles pistes n’a pas encore été annulée !

Relation
En conclusion de ce récit sur la motivation, il convient de dire que, en réalité, la chose la plus précieuse que vous puissiez offrir à vos vendeurs, c’est votre attitude envers eux. Une bonne attitude vaut beaucoup, et si vous n’êtes pas capable de respecter les personnes qui travaillent pour vous, de prendre en compte leurs opinions et leurs besoins, vous devrez en payer le prix par des coûts élevés en commissions et en salaires, ainsi que par de grands efforts pour recruter et retenir les gens. Rappelez-vous que l’Esquimau nourrit d’abord ses chiens avant de manger lui-même, et qu’un jockey est prêt à dépenser plus pour son cheval que pour lui-même. Il se peut que vous ayez un jour pensé que vos subordonnés dépendent de vous et qu’il est possible de se comporter avec eux de manière « paternaliste », mais en réalité, c’est vous qui dépendez d’eux. Et ils ne travaillent pas pour vous, mais, au contraire, sont vos clients. Ils resteront avec vous tant que vous leur apportez quelque chose de plus que simplement un salaire ou une commission. Cela ne signifie pas pour autant qu’il faille compter sur une réciprocité ou se comporter en « bon copain ». Si votre entreprise traverse des moments difficiles, ils partiront immédiatement. Pour eux, vous êtes un employeur, pas une personne chérie. Et si vous vous permettez des relations informelles, ils vous mettront sur le dos. Traitez simplement vos employés comme une ressource très précieuse et difficile à remplacer.
Quand on me demande ce qu’il est possible de faire concrètement dans ce domaine, je réponds qu’il est essentiel de payer la commission à temps, voire même avant la date prévue. Si votre commission est versée une fois par mois, vous devez organiser vos processus d’affaires de manière à ce qu’à la fin du dernier jour du mois de reporting, vous ayez déjà remis aux vendeurs des versions préliminaires des actes de travaux réalisés, et que les versions finales soient prêtes le premier ou le deuxième jour du mois suivant. La commission doit être payée dans les 5 jours ouvrables suivant le début du nouveau mois. Les retards dans le paiement des commissions sont inacceptables, ne serait-ce que parce que si les vendeurs ne sont pas sûrs de votre entreprise en tant qu’employeur, ils ne pourront pas transmettre cette confiance à vos clients en tant que partenaire. Les problèmes de calcul des commissions sont vos problèmes, et non ceux de ceux qui ont fait leur travail et attendent leur récompense. Si vous ne pouvez pas calculer rapidement, payez des avances. Les vendeurs doivent avoir une confiance totale en l’entreprise et penser qu’avec vous, ils peuvent « partir en mission ».
Il ne faut en aucun cas permettre la tromperie. Que ce soit une tromperie directe ou une tromperie des attentes. Les conditions peu claires des actions incitatives peuvent être perçues comme une tromperie par les vendeurs. Lorsque vous faites une promesse aux vendeurs, formulez-la toujours par écrit et assurez-vous, avant de la mettre en œuvre, que ce qui est écrit sera compris de manière claire et correcte.

Merci de votre attention.

Et, je me suis permis de regrouper tout ce qui a été écrit ci-dessus.

Conclusions :

1. La motivation et la récompense financière sont deux choses différentes.
2. Aucune activité de motivation ne doit reproduire le sens de la commission de récompense.
3. S’il existe une probabilité de fraude par le biais d’une « mise en réseau » des vendeurs, les récompenses devraient être des biens matériels plutôt que de l’argent, et de plus, elles devraient être personnalisées.
4. Il ne faut pas proposer de règles garantissant un « automatisme » dans l’avancement de carrière.
5. Un bon vendeur n’est pas nécessairement un bon manager.
6. L’initiative de développement de carrière ne devrait pas venir du supérieur immédiat, mais d’un niveau supérieur.
7. Les critères de victoire dans les concours de motivation doivent être connus à l’avance. Une bonne définition des objectifs est la clé du succès des concours de motivation.
8. Les actions de motivation doivent être soigneusement planifiées, calculées et budgétisées.
9. Les objectifs des concours de motivation doivent être significatifs pour l’entrepreneur.
10. Chaque soldat doit connaître le plan général du commandement.
11. S’il n’a pas tiré, c’est sûr qu’il n’a pas touché.
12. Les prix doivent aider les vendeurs à vendre.
13. La meilleure motivation est personnalisée, car chaque vendeur a ses propres valeurs et ses propres motivations. Il est également important de stimuler chaque vendeur à se développer dans une direction spécifique, en fonction de son expérience et de son enthousiasme.
14. Au cœur de toutes les actions motivantes se trouve l’économie, et il est important de comprendre ce que chaque concours nous rapportera en termes financiers.
15. Il est essentiel d’être extrêmement prudent dans l’utilisation de la motivation négative à l’égard des vendeurs.
16. Toute correction du comportement du vendeur doit lui être « vendue », et non imposée.
17. Il se passe ce que tu crains le plus.
18. Les normes de travail définissent l’évaluation de la performance du vendeur.
19. Le licenciement ne doit pas être automatique, et la politique de licenciement ne doit pas démotiver les vendeurs.
20. Il faut traiter les gens comme la ressource la plus précieuse. Il ne s’agit pas ici de familiarité ou de flatterie.