Premiers pas

Première étape

Imaginons maintenant que nous avons affaire à une entreprise organisée par la volonté d’une seule personne. Il n’a pas la possibilité de détourner des fonds de son chiffre d’affaires pour créer un puissant système de distribution. Toute son entreprise fonctionne sur son initiative, il a peut-être même un petit appareil administratif, une comptabilité ou même des managers qui s’occupent des clients existants. En même temps, il recherche lui-même de nouveaux clients, mène des négociations, conclut des contrats et assure le suivi. Les décisions clés sont également prises par lui personnellement.

Le modèle décrit ci-dessus s’applique non seulement à une « entreprise personnelle », mais aussi, par exemple, au fonctionnement d’une division d’une grande entreprise ou d’une succursale. Dans ce cas, il ne s’agit pas d’un entrepreneur, mais d’un directeur de succursale.

Dans une telle situation, deux scénarios évidents sont possibles :

• L’homme d’affaires consacre une grande partie de son temps à la recherche de nouveaux clients, ce qui nuit aux clients existants et, par conséquent, le moyen le plus efficace de faire connaître ses produits — le bouche-à-oreille — ne fonctionne pas. De plus, les anciens clients s’en vont progressivement, et le travail de l’homme d’affaires se résume à constamment regonfler un ballon percé.
• L’homme d’affaires consacre une grande partie de son temps à ses clients existants, jouit d’une réputation de partenaire fiable et recommandé, mais avec le temps, il cesse d’accepter de nouveaux clients car il ne peut tout simplement pas leur consacrer de temps.
• Un des cas particuliers du deuxième scénario peut être considéré comme la situation où un entrepreneur travaille pratiquement avec un seul client, qu’il a obtenu grâce à des relations, des connaissances, des actionnaires communs ou par pur hasard. Ce client est important, il assure en fait l’existence de l’entreprise de l’entrepreneur, cependant, celui-ci comprend qu’il doit chercher de nouveaux clients, car une telle prospérité paradisiaque ne peut pas durer éternellement. Souvent, la présence de ce client est décisive pour déterminer s’il vaut la peine d’ouvrir sa propre entreprise (une filiale d’une grande société) ou non. Autrement dit, le client est apparu avant l’entreprise.

Il est clair que le deuxième scénario est plus souhaitable, cependant, nous allons tout de même supposer que l’homme d’affaires souhaite gagner plus d’argent et commencer à réfléchir avec lui à comment augmenter les ventes et le nombre de clients.

«Le remplaçant éclairé»

La première idée qui vient à l’esprit d’un homme d’affaires est d’engager un « bon adjoint aux ventes ». L’homme d’affaires pense : « Qu’il vende, et je lui donnerai la moitié de ce qu’il gagne ». Ainsi, le « chef » gère le back-office, s’occupe des clients existants, tandis que le « bon adjoint » développe l’entreprise. Dans cette idée qui semble brillante, il y a cependant plusieurs points désagréables :

• Les décisions clés sont toujours prises personnellement par l’homme d’affaires.
• «Un directeur intérimaire» n’est pas intéressé par le maintien des relations avec les clients et se concentre sur l’acquisition de nouveaux clients = pour les commissions, et il ne considère pas le business comme le sien.
• Une entreprise qui génère un tel « adjoint peu compétent » ne correspond pas toujours au profil de la société, et l’homme d’affaires estime que la cause de ce problème est l’incompétence de l’adjoint dans ce secteur spécifique. Il commence alors à lui enseigner ce qui est bien et ce qui est mal.
• L’homme d’affaires ne réalise pas pleinement quelles sont réellement ses relations avec son « adjoint compétent », alors qu’en réalité, cet « adjoint compétent » est en fait un « canal de vente », c’est-à-dire un client supplémentaire, et nous savons que l’homme d’affaires a déjà atteint son point de saturation.
• «Qu’il vende» ne fonctionne jamais et même un «adjoint compétent» nécessite beaucoup de temps, car, selon l’idée de l’entrepreneur, il doit générer au minimum 25 % de nouvelles ventes, voire la moitié. Quelle relation un entrepreneur doit-il entretenir avec un client qui représente 50 % de son activité ? Un entraîneur est-il nécessaire pour l’équipe nationale de football ? Et l’entrepreneur a-t-il le temps pour un tel travail – former et superviser son adjoint ?
• Et si ce « directeur compétent » partait pour créer sa propre entreprise ? Que signifie « si », quand un tel scénario est une pratique quotidienne ? Dans n’importe quel secteur, les ventes sont primordiales. S’il n’y a pas de clients pour l’entreprise, il n’y a rien. Ni comptabilité, ni back-office, ni même bureau. Et s’il est possible de travailler avec un portefeuille de clients déjà établi, pourquoi ne pas commencer à travailler pour soi-même (ou partir pour devenir directeur d’une filiale d’une entreprise concurrente, ou même « déloger » le patron), en portant fièrement le grand « Chapeau du Commandeur » ?

L’idée de prendre un « adjoint compétent » comme partenaire n’est pas envisagée, car cela ne rapportera pas plus d’argent au businessman, au contraire, il devra partager le fruit de son travail acharné avec une autre personne. L’effet d’échelle, dans cette approche, ne fonctionne absolument pas.

Groupe de vendeurs

Ayant perdu dans sa vie quelques « bons responsables », ainsi que des clients, l’homme d’affaires arrive à la deuxième conclusion logique : que le « bon responsable » est un mal et qu’il faut créer un département des ventes, où travailleront 4 à 10 personnes plus simples, qui ne sont pas capables de se démarquer et qui « vendront ».

L’idée d’embaucher plusieurs vendeurs peut venir à l’esprit d’un entrepreneur simplement en comprenant la logique selon laquelle il y a plus de clients quand il y a plus de vendeurs. De plus, si les vendeurs sont tous à la commission, l’existence d’un tel service de vente n’entraîne, dans un premier temps, aucun coût fixe supplémentaire.

De plus, un homme d’affaires suffisamment intelligent ne s’appuiera pas sur un seul vendeur, car le scénario de séparation est tellement prévisible qu’il est impossible de ne pas l’anticiper.

Donc, nous avons une entreprise avec plusieurs vendeurs, un comptable qui vient, peut-être un office manager, et bien sûr l’entrepreneur lui-même.

Mais quelque chose ne va pas. Oui, l’entreprise a grandi, mais elle n’est pas devenue plus efficace. Pour comprendre pourquoi cela se produit, nous devons savoir qui fait quoi dans cette entreprise et qui devrait faire quoi. Et ils devraient s’occuper des éléments suivants :

Vendeurs

• Chercher de nouveaux clients
• Servir les clients existants.
• Vendre

Responsable

• Tout le travail lié au back-office.
• Formation des vendeurs
• Recrutement de vendeurs
• Contrôle des vendeurs, y compris le suivi de leurs relations avec les clients.

Un problème très sérieux réside dans le fait que les vendeurs, en général, ne savent pas vendre. En effet, un entrepreneur, se souvenant du « bon adjoint », recrute des personnes moins qualifiées, leur propose la même commission, avec l’idée de partager à moitié, et ne leur offre pas de salaire. Qui va accepter un tel emploi ? C’est exact : celui qui n’a aucune compétence, qui n’est occupé par rien et qui espère que ça marchera. Il en résulte que la durée de vie moyenne d’un vendeur dans une entreprise ne dépasse pas un an. Et si ce vendeur est bon, il finit par se transformer progressivement en « bon adjoint » avec toutes les conséquences que cela implique.

Du point de vue du dirigeant, il semble criminel de laisser « à la merci » de vendeurs incompétents ses clients existants. Au lieu de travailler avec les vendeurs, il continue à s’occuper de ses clients et, de plus, si un appel retentit dans l’entreprise, il est le premier à courir vers le téléphone pour enregistrer un nouveau client à son nom et économiser sur les commissions des vendeurs.

En réalité, si une personne s’est mise dans le rôle de responsable des vendeurs, elle doit consacrer tout son temps à diriger les vendeurs, et non pas au back-office ou aux clients existants. Bien sûr, surveiller les clients reste une responsabilité du responsable, mais le progrès dans le travail de l’entreprise ne sera atteint que lorsque l’entrepreneur passera du rôle de vendeur à celui de berger, d’entraîneur des vendeurs.

Ce que nous donnons et ce que nous prenons

Pour comprendre pourquoi le « bon sens » s’en va et pourquoi les vendeurs ne fonctionnent pas, il faut réaliser que les vendeurs ne sont pas des chevaux de trait ni une ressource gratuite, mais qu’ils sont aussi des clients. Et pour obtenir quelque chose d’eux, par exemple, un nouveau business, il faut leur donner quelque chose en retour.

Que peut apporter un responsable aux vendeurs ?

• La formation, si bien sûr il sait lui-même vendre. Il connaît le cycle de vente, maîtrise les techniques de chaque étape, du premier appel à la conclusion de la vente. Il connaît les méthodes de vente et sait comment enseigner tout cela. La formation comprend des cours en présentiel, des visites chez le client, des démonstrations de compétences, et le travail sur des points spécifiques qui posent problème au vendeur lors de ses échanges avec les clients, ainsi que des « débriefings ». Malheureusement, la plupart des entrepreneurs ne maîtrisent pas les compétences de vente, tout comme ils ne maîtrisent pas, par exemple, la comptabilité. De plus, ces entrepreneurs ne possèdent pas non plus les compétences nécessaires pour former. Il y a deux solutions à cette situation : soit consacrer du temps et des efforts à l’apprentissage de compétences qui ne sont pas vraiment nécessaires à l’entrepreneur, car il a des vendeurs, soit engager un formateur externe, de préférence avec une expérience pratique en vente. Il est important de donner au formateur des objectifs clairs, non seulement de « former », mais d’inculquer des compétences spécifiques avec des délais précis et des méthodes concrètes pour évaluer les compétences acquises. Lors des négociations avec le formateur, il convient de clarifier dès le départ à quoi ressemble, selon lui, une vente idéale et quels en sont les caractéristiques. Après la formation, un examen devra être organisé pour tous les vendeurs. Si la majorité des vendeurs réussit l’examen, le formateur recevra sa rémunération.
• Contrôle et reporting. Il est important de comprendre que tout contrôle doit être conçu de manière à ce que le vendeur soit lui-même intéressé par ce contrôle. Le contrôle ne doit pas rassurer l’entrepreneur en lui faisant croire que le vendeur ne joue pas à des jeux sur l’ordinateur, mais qu’il appelle réellement des clients. Malheureusement, la plupart des entrepreneurs utilisent le reporting et le contrôle comme un motivateur négatif. En d’autres termes, comme un démotivant. En réalité, le reporting devrait fonctionner comme un détecteur des points faibles dans le travail du vendeur, qu’il faut améliorer, ainsi que des compétences spécifiques qu’il faut développer. Même le meilleur athlète a besoin d’un entraîneur, la plus grande star du cinéma a besoin d’un réalisateur, et le meilleur vendeur a besoin d’un manager. D’où peut venir la compétence en gestion des personnes pour quelqu’un qui a jusqu’à présent dirigé son entreprise pratiquement seul ? Ce problème, tout comme le précédent, peut également être résolu par l’embauche temporaire d’une personne ayant de l’expérience en gestion. Il est possible de ne pas embaucher une telle personne, mais de demander de l’aide amicale à un camarade de classe plus réussi, avec qui vous avez gardé des relations et qui est sincèrement prêt à vous aider. Nous verrons plus loin, dans le chapitre sur le rôle du manager, ce qu’il convient d’inclure dans le reporting, ce qu’il ne faut pas inclure et à quelle fréquence demander des rapports.

Dans un contexte où le responsable des ventes traite les vendeurs comme des clients, leur offrant quelque chose d’important en échange de leur travail, personne ne songera à se séparer et à créer sa propre entreprise, car il sera clairement évident et compréhensible qu’il est impossible de gagner plus en travaillant seul, surtout durant les premières années. Il sera évident que le rôle de « coach » est inestimable et qu’il est peu probable que quoi que ce soit fonctionne sans un tel coach. Dans ce mode de fonctionnement, l’effet d’échelle et l’effet de « seuil de séparation » commencent à jouer. En ayant plusieurs vendeurs constamment formés et surveillés, il est possible d’atteindre de nouveaux volumes d’affaires, tout en disposant d’un portefeuille de clients bien diversifié, réparti équitablement entre les vendeurs. L’argent supplémentaire peut être dépensé en publicité, pour un nouveau bureau plus prestigieux, pour augmenter l’échelle de production, réduire le coût unitaire des produits et mener une guerre des prix avec les concurrents, ce qui entraînera une augmentation encore plus grande des ventes. Chaque vendeur formé par vous ne pensera même pas à commencer quelque chose de « personnel » simplement parce qu’il comprend qu’il devra vous concurrencer, vous qui avez plus de ressources, des prix plus bas grâce à l’effet d’échelle, une meilleure expérience, et surtout, vous êtes le maître, tandis qu’il est l’élève. S’il se sépare, il n’est déjà pas certain qu’il pourra emporter vos clients avec lui. Vous avez une réputation, et lui a un bureau vide. Et même s’il parvient à en convaincre certains, cela ne sera pas une tragédie pour votre entreprise, car vous avez plusieurs de ces vendeurs.

En fait, l’homme d’affaires, en formant et en contrôlant les vendeurs, a créé un produit qu’il « vend » aux vendeurs comme s’il s’agissait de clients. La prise de conscience de cela et la promotion constante de ce produit auprès de ses clients internes — les vendeurs — sont des facteurs clés de succès dans la construction d’une entreprise qui sera plus compétitive par rapport à celles gérées par des « hommes-orchestres ».

Un autre aspect important du travail d’un manager des ventes est le recrutement de vendeurs. Peu importe ce que nous faisons, les vendeurs quitteront toujours l’entreprise. S’ils ne sont pas formés, ils ne pourront pas vendre et seront déçus ; s’ils sont formés et qu’ils ont la capacité d’apprendre, ils progresseront et auront besoin de plus. Il y aura toujours un concurrent prêt à débaucher vos vendeurs. Il y aura toujours un vendeur particulièrement astucieux qui décidera tôt ou tard d’ouvrir « quelque chose de personnel ». Le responsable des ventes doit constamment être conscient que la fuite des vendeurs est un phénomène naturel. On peut en quelque sorte la contrôler, mais on ne peut pas s’en débarrasser. De plus, si, à la suite d’une recherche, un vendeur meilleur que ceux que vous avez se présente, pourquoi ne pas remplacer le moins bon de vos vendeurs par le meilleur ? La recherche de personnel doit être prise très au sérieux et nécessiter beaucoup de temps, en se fixant des tâches et des objectifs chaque jour et en les atteignant. Même lorsque vous aurez recruté le nombre maximal de vendeurs, qui peut être facilement calculé, vous devrez toujours travailler « en avance » sur le recrutement de nouveaux employés, afin d’avoir, en cas de besoin, une réserve de personnes prêtes à remplacer ceux qui partent. Chaque entrepreneur mettra du temps à comprendre qui est réellement capable de travailler en tant que vendeur, qui mérite d’être formé et qui pourra attirer de nouveaux clients. Comment accélérer le processus de recrutement de vendeurs tout en étant sûr du résultat et en commençant rapidement ce qui était prévu — la croissance de l’entreprise ? Encore une fois, cela peut être résolu en utilisant des ressources externes. Cependant, il ne faut pas faire appel à des agences de recrutement, car elles n’ont généralement pas une idée claire de ce à quoi doit ressembler un vendeur qualifié. Pour ces objectifs, il existe des consultants en développement des ventes.

Nombre maximum de vendeurs

Les ressources de chaque personne sont limitées et il est donc évident qu’un responsable des ventes ne peut pas physiquement superviser un nombre de vendeurs dépassant le maximum qu’il peut gérer. Comment calculer ce nombre maximum possible ? En fonction des tâches du responsable :

• formation
• contrôle
• Location.

Il est évident qu’à ce stade initial, le temps consacré au recrutement de vendeurs doit être supérieur au temps consacré à la formation et au contrôle, car il n’y a encore personne à former et à contrôler. Cependant, au stade de saturation, il est tout de même nécessaire de consacrer du temps au recrutement pour les raisons évoquées ci-dessus.

Si vous devez au moins une fois par semaine accompagner un vendeur lors d’une rencontre avec un client, passer au moins une heure par jour en entretien individuel, organiser une formation pour tous au moins une fois par semaine et tenir une réunion au moins une fois par semaine. Si vous devez réaliser deux entretiens de recrutement par jour, ce qui nécessite de contacter 20 candidats. Si vous devez examiner les rapports des vendeurs et prendre les mesures nécessaires, et si vous devez également vous occuper d’autres tâches en plus des ventes, comme le travail administratif, il est peu probable que vous puissiez gérer efficacement plus de cinq personnes. Si vous vous concentrez uniquement sur la gestion des vendeurs, le maximum que vous pouvez gérer est de neuf personnes. D’un côté, plus il y a de personnes, plus les formations de groupe sont efficaces. Cependant, plus il y a de personnes, plus il y a de chances qu’un d’entre eux parte ce mois-ci.

Si vous rencontrez dans votre vie des exemples où un responsable a plus de 10 vendeurs, voire quinze ou vingt, il est important de comprendre s’ils vendent réellement ou s’ils « gardent la caisse », et s’ils ont vraiment besoin d’un responsable. En d’autres termes, est-ce que ce responsable les dirige ou est-ce qu’ils utilisent simplement l’entreprise comme une ressource pour obtenir des commissions des clients qu’ils attirent en restant à un certain poste. Par exemple, un directeur d’école qui est également agent d’assurance reçoit une commission parce qu’il a utilisé son influence administrative pour obliger tous les parents à souscrire une assurance, augmentant ainsi de manière opportuniste son revenu personnel. Un tel vendeur n’est pas le vôtre, au contraire, c’est lui qui vous a choisi, et si quelqu’un lui propose plus, il changera immédiatement d’entreprise.