La grande majorité des managers commet une erreur sérieuse en matière de gestion. D’une part, ils établissent un lien direct entre la rémunération et la productivité des employés, cherchant ainsi à amener ces derniers à réfléchir en permanence à la manière d’être plus efficaces. D’autre part, ils interrogent constamment les employés sur les résultats, les raisons des objectifs non atteints et ce que les employés prévoient de faire pour atteindre ou dépasser ces objectifs.
Cependant, il est considéré que la partie variable ou les primes de rémunération font déjà leur effet, et si un employé ne parvient pas à accomplir la tâche qui lui a été assignée, cela signifie soit qu’il n’est pas qualifié, soit que la tâche ne peut pas être réalisée en raison de certains facteurs externes échappant au contrôle de l’employé.
Et ces deux options relèvent de la responsabilité du manager, et non de l’employé. Le manager doit soit reconnaître son erreur d’avoir embauché une personne dont les compétences sont insuffisantes, soit comprendre qu’il est absurde de demander à un employé de gérer des facteurs externes incontrôlables. Dans tous les cas, si la productivité de l’employé influence directement son bien-être, tous les plans que l’employé doit suivre ne sont pas les siens, mais ceux de son manager. L’employé est déjà heureux de faire tout ce qu’il peut. Les plans « imposés » sont des indicateurs sur lesquels le manager compte, pensant que l’employé est déjà motivé à fond. Et demander à l’employé « jusqu’à quand » n’a de sens que lorsque l’on comprend si le manager a fait tout ce qu’il fallait pour que « la machine fonctionne », s’il a fourni à l’employé toutes les ressources, outils et conditions nécessaires. L’a-t-il aidé à améliorer ses compétences, a-t-il réalisé où les objectifs de l’employé coïncident avec ceux de l’entreprise, etc.
Ou faut-il plutôt reconnaître que les bonus et les primes ne motivent pas du tout, et dans le cas de la fixation d’objectifs irréalistes, ils démotivent même ? Ne vaudrait-il pas mieux établir un salaire fixe et équitable pour tous les employés, puis, de manière juste, leur demander de respecter les objectifs fixés ? Donc, soit on fixe des objectifs, soit on stimule par l’argent ? Le fait que la plupart des managers confondent motivation et stimulation ne signifie pas qu’ils aient tort. Après tout, ils sont la majorité, et nous… démocratie 🙂 Et la majorité a toujours raison. Ou pas toujours ? Nous avons de nombreux managers qui ont reçu une formation « managériale » et, s’ils l’ont reçue, ont réussi, en construisant leur carrière, avant de devenir réellement managers, à ne pas s’imprégner de la culture de gestion telle qu’elle est, avec ses bonus et ses plans ?
Et même si un système de bonus existe, cela ne signifie pas qu’il fonctionne comme prévu. Peut-être qu’il est inadapté ? Peut-être qu’on n’y croit pas ? Peut-être que les employés ne travaillent pas uniquement pour un salaire ? Peut-être qu’il faut aider les employés d’une autre manière à atteindre leurs objectifs, en plus des bonus ? Les managers ont souvent l’impression qu’il suffit d’installer une fois un système de bonus et de se retirer, car après cela, les objectifs seront atteints d’eux-mêmes. Et si ce n’est pas le cas, ils pensent qu’il suffit de changer d’employé. Les bonus, oui, stimulent. Mais la motivation dépend d’au moins une douzaine d’autres facteurs en plus des bonus. De plus, la motivation d’un employé ne représente qu’environ 30 % du succès global de l’entreprise. Il ne faut pas considérer les bonus comme un outil de motivation en soi. Les bonus ne sont qu’un élément de la notion de « rémunération équitable » – pour certains postes, c’est indispensable, mais ce n’est pas un motivateur en soi. D’ailleurs, les systèmes purement basés sur les bonus sont rares. En général, il s’agit d’un fixe plus un bonus. Et pour le fixe, il faut demander un plan, sinon il n’y a rien 😉, et pour le bonus, le manager doit le calculer lui-même. Et surtout, il doit le calculer de manière à ce que le bonus soit forcément versé d’une manière ou d’une autre. Sinon, cela signifie qu’il y a eu une erreur dans les objectifs, dans les personnes ou dans d’autres ressources.
La plupart des managers ukrainiens, qui n’avaient généralement pas de mentors compétents et expérimentés, souvent issus de la culture occidentale, pensent qu’il existe deux types de personnes : des idiots motivés avec des yeux brillants et des monstres qu’il faut pousser à coups de pied. Et que la fonction principale du manager, де. , trouver des idiots et crier « on y va ». Le fait que les yeux brillants s’éteignent avec le temps à cause de cette approche et que les cris « on y va » ne forment pas une équipe, mais troupeau. Ces « théoriciens » ne réfléchissent même pas. Et oui, la motivation représente 30 % du travail d’un manager. Oui, un tiers de ses tâches, en plus de dizaines d’autres, allant de l’administration et du contrôle à la gestion stratégique et aux relations publiques. Tout le monde ne consacre pas réellement ces trente pour cent de son temps, se fiant uniquement à des systèmes « automatiques », comme les primes.
(écrit en collaboration avec G. Andreasyan)