Cela n’a absolument aucune importance, à quel point vous parlez bien ou joliment. Si vos mots se heurtent à un mur intérieur. défense L’homme. Et si votre tâche consiste à diriger d’autres personnes, vous devez, avant tout, vous assurer qu’on vous écoute et qu’on vous entend.
Il est totalement inutile de faire des présentations du nouveau responsable à l’équipe. Ce ne sont que des formalités. Peu importe ce que le nouveau chef dira à ses subordonnés lors de cette présentation, il ne sera pas entendu. Et s’il y a quelque chose qui est entendu, ce ne sera que ce qui confirme le point de vue biaisé déjà existant.
Vous voulez être entendu ? Accordez-vous à la fréquence de l’autre. Écoutez-le d’abord. Discutez avec lui. De quoi ? De la façon dont il va, de ce qui se passe de bon ou de mauvais, de sa vision de l’avenir, des sources de ses problèmes, de ce qu’il aimerait changer. Obtenez de lui la source de ses pensées, d’où il tire lui-même ses conclusions et ses évaluations des événements.
Et, seulement lorsque vous êtes « sur la même longueur d’onde » qu’une personne, vous pourrez lui raconter quelque chose, lui montrer, prouver. La tâche principale d’un dirigeant est de savoir changer la façon de penser et le point de vue de ses subordonnés. S’il n’est pas capable de le faire, il ne lui reste qu’une seule méthode de gestion : le terrorisme. Une méthode inefficace, qui, en conséquence, laisse dans l’entreprise soit ceux qui se sentent à l’aise dans de telles conditions (masochistes), soit ceux qui n’ont tout simplement nulle part où aller.
Pour qu’un dirigeant soit capable d’influencer les gens de cette manière, il doit avant tout savoir les écouter. De la manière la plus sincère et attentive. Cela ne doit pas être une conversation formelle. Cela doit être une véritable écoute de la personne.
Dans ma vie, j’ai plusieurs fois été confronté à des situations où j’étais intégré dans une nouvelle équipe et où j’étais d’abord perçu avec méfiance. Cela se produisait parce que je prenais la place d’un ancien chef récemment licencié ou que j’arrivais avec une « nouvelle équipe ». Ce n’est pas là l’essentiel. L’essentiel est que je passais les premières semaines de mon travail non pas à « me mettre au courant », mais à écouter les gens. Je n’appelais pas chacun à tour de rôle, mais je me rendais chez chacun et… j’écoutais. Je disais même : « Mon rôle maintenant est de me taire et d’écouter ». Ces actions faisaient que mon équipe et moi devenions « en phase » les uns avec les autres, et ce que je disais ou écrivais était compris, dans la plupart des cas, comme je le souhaitais. Et quand je devais quitter l’équipe, personne ne ressentait de joie. Évidemment, il est nécessaire de répéter cette « mise au point » de temps en temps, sinon, comme disent les radioamateurs, « la fréquence s’éloigne ».
Si vous êtes un dirigeant et que vous rencontrez des problèmes avec votre équipe (vous licenciez souvent des employés, la discipline est faible, les résultats sont médiocres, on ne vous respecte pas, on vous craint et on ne vous aime pas, vos paroles ne sont pas entendues, vos motivateurs ne fonctionnent pas), alors rappelez-vous si vous avez écouté vos collaborateurs et, si oui, quand cela a été la dernière fois. Simplement — écouté.