Si l’on lit ces quatre publications ( 1. ,. 2. ,. 3. ,. 4. ) , alors la formule d’une influence émotionnelle correcte sur le subordonné se dégagera d’elle-même. Nous allons l’assembler un peu plus bas. Je vais d’abord donner trois conseils qui ne peuvent pas être tirés de ce qui est dit dans ces posts.
Tout d’abord, même un coup acoustique est inapproprié. En utilisant des cris, vous vous abaissez au même niveau que les personnes sur lesquelles vous criez. C’est une perte d’autorité et, au mieux, cela engendre un sentiment de peur chez vos subordonnés. Il n’y a rien de pire que de laisser passer des choses importantes et de freiner les affaires simplement parce que les gens ont peur de venir dans votre bureau.
Deuxièmement, l’augmentation de l’amplitude des vibrations acoustiques est tout de même appropriée, mais comme une démonstration de votre détresse et du degré de votre détresse. Maintenant, imaginez que vous êtes très contrarié par un événement. Vous criez ? Cela dépend de l’événement. Si vous avez perdu votre portefeuille, non, mais si vous vous êtes coincé un doigt, alors oui. Dans ce cas, personne n’hésite à jurer. Et le cri n’est pas dirigé contre la personne responsable, mais contre l’événement en général. On peut même jeter quelque chose quelque part si ça va vraiment mal et qu’on a très envie de tout envoyer balader.
Les gens ont besoin de savoir ce que vous ressentez par rapport au sujet qui est à l’ordre du jour. Étrangement, les gens ont tendance à faire preuve d’empathie. Mais les gens n’ont pas besoin de savoir ce que vous pensez d’eux, car cela a) est une réaction émotionnelle, donc incorrecte, b) colle des étiquettes — des affirmations sans fondement, c) n’est pas productif en termes de résultats futurs du travail des gens — cela démotive.
Troisièmement, il vaut mieux rester un leader et ne pas laisser libre cours à ses émotions. Les gens doivent savoir que même si quelque chose vous contrarie, cela ne vous déstabilise pas et que vous savez toujours quoi faire dans n’importe quelle situation et comment vivre avec cela par la suite. Ce conseil est peu utile. C’est un état d’esprit intérieur, on ne s’en souviendra pas quand l’étain fondu coulera dans le dos. Cela dit, je le mentionne car j’ai envie de comprendre l’idéal. De plus, il est bien connu qu’une « douche froide » est meilleure que n’importe quel cri.
Maintenant, nous collons / intégrons.
- Relation. Vous êtes tous des adultes. Les subordonnés ne sont pas des enfants à qui l’on peut donner des ordres, et vous n’êtes pas leurs parents. Respectez les gens. S’ils se sont trompés, ce n’était pas intentionnellement. Si vous percevez une intention malveillante, alors le reproche n’est déjà plus un outil approprié.
- Il n’est pas nécessaire de faire des épithètes nues à la manière du docteur Bykov dans «Internes». Et si vous devez en faire, faites-le exactement dans le style du docteur Bykov, afin qu’il soit clair qu’il s’agit d’un humour très désagréable, mais néanmoins humoristique. Il faut décrire la situation telle qu’elle est et décrire les conséquences de cette situation, telles qu’elles sont. (voir le post sur les éloges)
- Il est nécessaire de susciter chez la personne un sentiment de regret et un véritable désir de corriger le problème. La personne ne doit pas percevoir le reproche comme une expiation de sa faute.
- Il suffit de fournir l’information. Une simple phrase tranquille comme «en retard» suffira ! Pas besoin de «coups de pied dans la tête». Il se mettra déjà la pression tout seul.
- Il ne faut pas le faire en public.
- Utilisez le genre épistolaire. Maintenant que tout le monde a un e-mail, une lettre froide et réfléchie, décrivant le problème et ses conséquences, peut avoir un impact plus fort et rester en mémoire plus longtemps qu’une lecture en cabinet. De plus, les documents sont pris plus au sérieux.
- Parlez davantage des phénomènes, et non des personnes.
- Évitez les formulations de type temporel comme « toujours » ou « jamais ». L’important est ici et maintenant. Par exemple : « Vous êtes toujours en retard » ou « Vous ne réussirez jamais à cela ». Dans ce même point : il n’est pas nécessaire de demander « pourquoi » — il racontera lui-même. Ça vaut la peine de demander comment corriger.
- Fournissez un choix.
Comme exemple excessif (car j’ai essayé d’utiliser toutes les techniques décrites ci-dessus, ce qui est trop), au lieu de dire : « Tu es un idiot, un incapable, un paresseux, pourquoi n’as-tu pas envoyé les documents à temps, je te le demande ! », nous dirons : « Je suis très déçu et inquiet au sujet des documents. Les documents n’ont pas été envoyés à temps. Très souvent, les entreprises sont disqualifiées d’un appel d’offres précisément à cause de la soumission tardive des documents. Pour nous, cet appel d’offres est très important et peut représenter 15 % de notre objectif et aider à éviter des réductions inutiles. Maintenant, il faut rapidement contacter le client et régler ce problème, et le rapport devra être envoyé par courrier express, ce qui coûte de l’argent et prier pour que tout se passe bien. J’espère que vous avez compris ce qu’il faut faire. »
Comme exemple du film — le même dialogue entre Neo et son patron mentionné dans les posts, dont les liens sont fournis ci-dessus.
(RHINEHEART) You have a problem, Mr. Anderson. You think that you’re special. You believe that somehow the rules do not apply to you.
Obviously, you are mistaken. This company is one of the top software companies in the world because every single employee understands that they are a part of a whole. Thus, if an employee has a problem, the company has a problem. The time has come to make a choice, Mr. Anderson. Either you choose to be at your desk on time from this day forth, or you choose to find yourself another job. Do I make myself clear?
(NEO) Yes, Mr. Rhineheart. Perfectly clear.
Il ne faut bien sûr pas négliger le point de vue du coaching et des processus d’affaires. En effet, il est probable qu’une erreur soit commise, même si ce n’est pas intentionnel, mais de manière systémique. Il est donc nécessaire d’examiner la question, d’identifier les sources du problème et de les résoudre. Il ne s’agit pas ici de blâmer, mais d’aider à corriger la situation.