Sur la compétence de l’exécutant

Une paire d’exemples fictifs.

Exemple 1
La société « Première Société Ukrainienne de Creusement », ci-après (PUKK), avait besoin d’un traducteur en anglais et vers l’anglais. La direction de PUKK était consciente de l’unicité de son entreprise sur le marché, était fière de ses connaissances approfondies dans le domaine du creusement de fosses et considérait, non sans raison, sa société comme un leader incontesté, voire un monopole dans l’industrie du creusement. En conséquence, en faisant une demande aux recruteurs, le responsable des ressources humaines de PUKK a insisté pour que le profil de recherche de candidats mentionne impérativement une expérience d’au moins deux ans dans l’industrie du creusement. Le responsable des ressources humaines de PUKK pensait que le domaine d’activité de PUKK était unique et qu’un traducteur aurait besoin de compétences en terminologie de creusement. Après un appel d’offres, le recruteur a choisi la célèbre « Personnel Shop Independent Company » ou PCHIC. Le recruteur a pris note et a commencé sa recherche, qui, sans trop de détours, consistait à publier des annonces sur des sites d’emploi et à effectuer un travail de sélection minutieux pour trier les candidats. En effet, si PCHIC envoyait à l’entretien avec l’employeur tout le monde sans distinction, on peut se demander à quoi servirait PCHIC.
À partir des noms des entreprises, nous devinons déjà comment s’est terminé la recherche du traducteur adéquat. Nous examinerons les raisons de cela ci-dessous, après avoir pris connaissance de l’exemple suivant.

Exemple 2
Un homme très riche, en construisant une magnifique villa, souhaitait qu’elle soit entièrement en verre. Les murs, le plafond et le sol devaient être en verre. Il ne devait y avoir aucune jointure sur le verre, les murs devaient être ondulés, et les colonnes de soutien, également en verre, devaient avoir des découpes élaborées. Cet homme ne connaissait pas la valeur de l’argent et, en passant commande pour la conception auprès d’une entreprise d’architecture privée nommée KSB, il a fait comprendre qu’il paierait tout. Il faisait confiance à l’entreprise, car c’étaient des proches de ses amis. D’ailleurs, le nom de l’entreprise se déchiffrait comme « Parrain, Témoin et Frère ». Les lecteurs peuvent choisir eux-mêmes la suite de cette histoire parmi la liste suivante :

La construction n’a pas pu être réalisée du tout, malgré la coûteuse documentation de projet, pour laquelle ont été préparés des matériaux pour cinq thèses de doctorat et deux thèses d’habilitation. Cela n’a cependant pas aidé à préserver la réputation du bureau KSB sur le marché.
La villa a été construite, mais elle s’est effondrée une semaine plus tard.
La villa n’est pas tombée, mais le client a été déçu de la vie à l’intérieur, comme dans un aquarium.
Le client n’a pas été déçu et a même vécu dans la villa pendant toute une année, jusqu’à ce qu’elle se retrouve sur le chemin d’une bande de piverts migrateurs.

Qu’est-ce qui relie exactement ces deux exemples ? Tout d’abord, comme il est facile de le remarquer, l’exécutant des travaux n’a pas pu, n’a pas voulu ou n’a pas jugé possible de contester les souhaits du client. Deuxièmement, il est très probable que l’exécutant se trouvait au même niveau de compétence que le commanditaire. Autrement dit, l’exécutant n’était pas compétent dans son domaine professionnel et a donc jugé acceptables les exigences formulées par le client.

Dans le cas du recrutement, l’exécutant rejetait aveuglément tous les candidats maîtrisant parfaitement l’ukrainien et l’anglais. Des candidats ayant grandi dans des familles bilingues ou ayant passé leur enfance dans la diaspora ukrainienne au Canada ont été écartés, car ils n’avaient pas d’expérience dans l’industrie minière. À toutes les affirmations des candidats selon lesquelles, à leur avis, la terminologie minière ne devrait pas être le critère principal de sélection, les recruteurs leur répondaient, avec des intonations de professionnels, qu’ils savaient mieux ce que souhaitaient les clients et qu’ils ne voulaient pas perdre leur temps à interviewer des personnes ne correspondant pas au profil recherché.

Non seulement aucun recruteur de l’entreprise ПШИК n’aurait pu évaluer le niveau d’anglais d’un candidat, mais en plus, personne ne maîtrisait suffisamment la langue pour administrer un test ou un examen. Le niveau de connaissance de la langue était déterminé par une mention dans le CV indiquant « fluent » et par des recommandations obtenues par téléphone. En d’autres termes, la situation était similaire à celle décrite dans l’anecdote sur Rabinovitch chantant les Beatles. De cette situation, on peut tirer une conclusion importante : il n’est pas possible d’évaluer le niveau de compétence d’une personne si celui qui teste a un niveau de compétence inférieur !

Dans le cas de l’agence d’architecture, il semble que ce ne soit pas seulement le manque de professionnalisme qui ait joué un rôle, mais aussi la cupidité, lorsque les gens ont vu un bon cachet et ont perdu la tête, puis leur réputation.

Nous voyons que dans ces exemples, tant les exécutants que les clients avaient tort. Cela dit, nous sommes conscients qu’il existe un problème : le client a toujours raison et contredire un client est nuisible tant pour la santé que pour le portefeuille. Si un client a une lubie, il faut tout de même s’incliner, même si nous savons que c’est une lubie. Évidemment, non ! En effet, un échec dans l’exécution de cette lubie nuira avant tout à votre réputation, et non à celle du client.

Peut-on convaincre un client, et comment un recruteur peut-il aider ?

Tout d’abord, ici, tout de suite, un conseil très simple, très important et très très cliché va être donné. En même temps, je parie que personne ne l’utilisera de toute façon 🙂
Deuxièmement, je vais montrer un exemple.

Chers recruteurs, avant de lire ce conseil utile, rappelez-vous à quelle fréquence les candidats finalement retenus pour le poste proposé correspondaient parfaitement au profil recherché. N’est-il pas vrai que plus le poste est élevé, plus les critères de recherche sont stricts, et moins il y a de correspondances réelles avec le profil au moment de l’embauche ? Pourquoi cela ? La réponse peut être trouvée en établissant une analogie. Imaginez que vous avez rénové votre appartement selon vos rêves. La couleur des murs, la texture des portes, le type de sol, le design des poignées, l’agencement, les lustres, etc. Et maintenant, vous devez acheter des meubles. Vous savez qu’il vous faut un buffet d’angle de dimensions spécifiques en noyer américain, avec des poignées dans un certain style, des pieds avec une courbure particulière, des vitres ornées de jolis croisillons argentés et des accessoires d’un fabricant précis. Après de longues recherches, vous finirez par acheter une commode rectangulaire, car elle correspond au moins à la couleur du bois et aux dimensions. Le plus important, c’est que personne, sauf vous, n’appréciera vos efforts pour trouver des meubles. En effet, personne ne savait ce que vous rêviez vraiment et ce que vous avez mis dans le coin de la salle à manger. Tous les invités loueront sincèrement votre choix, que ce soit le buffet de vos rêves ou une solide commode italienne du XVIIIe siècle. Chaque femme qui a réussi à se marier vous confirmera qu’il n’existe pratiquement pas de princes charmants sur des chevaux blancs, tout comme il n’existe pratiquement pas de candidats correspondant à 100 % au profil, quel que soit le montant promis pour le recrutement de ce candidat.

Alors, le conseil utile promis : il ne faut pas exécuter la commande du client, mais lui fournir ce dont il a réellement besoin. Oui, c’est aussi simple que cela, mais avec un aspect très sérieux : le client ne sait pas toujours ce dont il a besoin. En fait, le client ne sait presque jamais ce dont il a besoin. De plus, même si le client pense savoir ce dont il a besoin, il est en notre pouvoir de lui faire ressentir un besoin qui soit juste, de notre point de vue professionnel.

Je ne pense pas que l’idée d’un pâtissier de dissuader un client d’ajouter un peu de poivre dans un gâteau de mariage soit inappropriée, pour donner un peu de piquant. Peut-être que cela semble malvenu de convaincre un client de remplacer les amandes par des noix, simplement parce que les amandes sont en rupture de stock, mais c’est un phénomène normal dans le monde des affaires. Donc, si vous trouvez qu’il est impossible ou très difficile de satisfaire la commande d’un client, et si vous avez déjà en tête un candidat approprié qui correspond presque au profil recherché, essayez de vous mettre dans la peau d’un vendeur. Qui est un vendeur ? C’est une personne qui sait poser les bonnes questions. Par exemple :

Valentina est recruteuse,
Katerina est responsable du département des ressources humaines.
— Alors, Valentina, notre entreprise a élaboré un profil de recherche pour le poste de responsable du département IT. Nous sommes conscients de toute la spécificité de la production de boissons non alcoolisées et il est important pour nous que la personne ait de l’expérience dans ce domaine.
— Je vous remercie, Catherine, puis-je vous demander de préciser certains détails ?
— Oui, bien sûr, c’est justement pour cela que nous nous sommes rencontrés !
— Quelles seront les principales tâches du responsable du département informatique ?
— C’est déjà écrit dans le profil.
— Tout de même, j’aimerais l’entendre de votre part, alors :
— Eh bien… c’est-à-dire la gestion générale du département, l’organisation du travail au sein du département, le recrutement de spécialistes en informatique, l’évaluation de l’efficacité du personnel, la motivation, la discipline, l’assurance de l’exécution des directives de la direction de l’entreprise concernant le département informatique, l’organisation du travail avec les sous-traitants et les prestataires externes, et ainsi de suite.
— Excusez-moi, j’aurais quelques précisions à demander. Est-il prévu que le responsable soit en contact direct avec les clients internes ?
— Non, il y a des spécialistes et des administrateurs pour ça.
— Le responsable sera-t-il directement impliqué dans le travail avec les bases de données et les serveurs ?
— Bien sûr que non !
— Donc, vous avez dit que le responsable du département informatique ne participe directement à la production dans aucun aspect, n’est-ce pas ?
— Bien sûr !
— Je vous remercie ! Encore une question : Dans votre ville, il n’y a que trois entreprises qui produisent des boissons non alcoolisées, n’est-ce pas ?
— Et alors ?
— Êtes-vous d’accord pour dire que pour attirer des employés d’autres entreprises, nous devrons leur proposer des conditions qui seront d’emblée plus attrayantes pour les candidats potentiels ?
— Eh bien, en gros, oui.
— Catherine ! Vous êtes professionnelle en gestion des ressources humaines, dites-moi, en général, dans le secteur, les salaires et les packages des employés varient-ils beaucoup ?
— Non, bien sûr ! La structure des coûts de production dans notre secteur ne permet pas vraiment d’être créatif en matière de conditions de rémunération différentes de celles qui se sont établies sur le marché. De plus, si nous découvrions que nous payons plus que les autres, nous corrigerions cela immédiatement.
— Il semble donc que nous n’ayons pas beaucoup d’options. Soit nous débauchons une personne, ce qui nous met dans une position désavantageuse par rapport à nos concurrents en dépensant plus que d’habitude pour les ressources humaines, soit nous faisons appel à un spécialiste d’une autre ville et, encore une fois, nous lui versons des « frais de déménagement », n’est-ce pas ?
— C’est vrai…
— En même temps, vous avez raison de noter que le responsable du département informatique ne participe pas directement à la production, et il s’avère que, qu’il travaille ou non dans une telle entreprise, ses compétences resteraient les mêmes.
— Oh, j’ai une idée ! Mettons dans le profil de recherche la possibilité de recruter du personnel d’autres secteurs !
— Comme c’est astucieux, je n’y aurais jamais pensé ! Catherine, on voit tout de suite que vous êtes une professionnelle !
Que s’est-il passé ? Il s’est produit une vente professionnelle classique, où le client a lui-même exprimé ce qu’il voulait entendre de la part du recruteur. Ainsi, nous parlons de ventes dans le recrutement et nous nous rappelons de quoi parle ce blog :-).

Vendeurs compétents et incompétents
Certaines personnes pourraient essayer de faire valoir que la situation est tirée par les cheveux et qu’il est absurde de recruter un responsable du département informatique avec une expérience dans ce domaine. Cependant, en consultant n’importe quel site de recherche d’emploi, nous trouvons ce genre d’annonces : « recherche un responsable des ventes avec une expérience dans la vente de semences » ou « recherche un responsable du développement commercial avec une expérience dans l’industrie lourde » ou « directeur commercial avec une expérience dans une brasserie ». J’ai même rencontré une variante exagérée : « responsable de la vente de peintures, spécialisation en peintures noires et blanches ». Pourtant, tous, recruteurs et employeurs, restent fermes : l’expérience dans le secteur est absolument indispensable. Hum. Si l’expérience dans le secteur est si essentielle, il semble que nous parlions de personnes dont les autres talents peuvent être négligés. Il s’agit probablement d’exécutants de bas niveau, que l’on peut facilement rendre responsables de l’échec des objectifs et qui ne maîtrisent rien de particulier. C’est ainsi que l’on perçoit souvent les vendeurs. Il semble si naturel que plus une compétence est spécifique, plus elle est considérée comme précieuse. Et qui sont les vendeurs ? Que savent-ils vraiment faire ? Étrangement, cela est en partie la faute des vendeurs eux-mêmes. Les personnes qui deviennent vendeurs sont souvent celles qui ne maîtrisent rien d’autre. Des gens qui voient leur travail comme un moyen de paresser. Le métier de vendeur, en tant qu’option de carrière, fait transpirer n’importe quel employé de bureau, y compris les recruteurs, comme s’il s’agissait d’un travail de vendeur de fleurs au passage piéton ou de vendeur de piles dans le métro. Cette situation empêche les autres, en particulier ceux qui prennent des décisions, de prendre au sérieux de véritables professionnels de la vente. En effet, les véritables professionnels ne voient pas de différence dans ce qu’ils vendent : le produit n’a pas d’importance, le marché n’a pas d’importance. Ce qui compte, ce sont les compétences pour mener correctement le processus de vente, les compétences pour poser les bonnes questions au bon moment, les compétences pour établir des relations, les compétences pour comprendre, identifier et former les besoins des clients. Cependant, qui parmi ceux qui lisent ce post peut affirmer avec certitude qu’il maîtrise de telles compétences ? Et qui peut affirmer avec certitude qu’il est capable d’enseigner ces compétences aux autres, d’organiser le processus, de contrôler, d’évaluer les résultats, de trouver les points faibles, d’éliminer les défauts, etc. ? Il s’avère qu’il n’y a pas de différence particulière dans l’approche de recrutement de vendeurs de haut niveau et celle de recrutement d’autres spécialistes de haut niveau : comptables, programmeurs, traducteurs, etc.
Comment évaluer un candidat
Au début, j’ai abordé l’impossibilité d’évaluer une personne par une autre lorsque le niveau de compétence de l’évaluateur est inférieur à celui de l’évalué. Si ce blog est consacré aux ventes, prenons l’exemple d’un excellent vendeur plutôt que d’un traducteur spécialisé en chinois. Dans le domaine des ventes, en général, personne n’y comprend vraiment quelque chose, y compris le dirigeant de l’entreprise, à quelques rares exceptions près. Pourtant, chacun se considère suffisamment compétent pour mener un entretien. Tout le monde sait que chacun d’entre nous s’y connaît en politique, en football et en design. Il en va de même pour les ventes. À quoi ressemblent de tels entretiens ? En général, les qualités d’un vendeur sont évaluées à partir des réponses à des questions telles que « Quelle a été votre plus grosse affaire ? » ou « Quel volume de ventes pouvez-vous garantir ? ». On oublie souvent que les affaires particulièrement importantes sont souvent conclues non pas grâce au talent du vendeur, mais grâce à des relations, et que le volume des ventes dépend moins des capacités du vendeur que du soutien à la vente : personne ne conteste que les ventes de boissons sont assurées par une publicité massive, que les produits laitiers sont extrêmement difficiles à vendre dans un emballage négligé, et qu’en matière d’assurance, il est impossible de faire quoi que ce soit si le back-office ne garantit pas le paiement rapide des commissions et des sinistres.
Une image tout aussi typique se retrouve sur le marché du recrutement. Il est extrêmement difficile pour un recruteur, qui n’a pas un niveau de compétence suffisant, d’évaluer le potentiel et les capacités d’un candidat pour un poste de direction. Si nous imaginons qu’il y a également les deux problèmes décrits précédemment dans la demande de recherche d’un candidat pour un poste de direction,

suivre aveuglément les demandes de l’employeur et
la spécificité du recrutement dans le domaine des ventes,

Il est évident que la position la plus difficile à pourvoir sera, par exemple, celle de Vice-Président des ventes. Et ce n’est pas parce que c’est réellement compliqué, mais parce qu’un employeur incompétent en recrutement formulera des demandes irréalistes ; le recruteur, ne se comportant pas comme un vendeur professionnel de ses services, tentera désespérément et sans succès de répondre à ces demandes ; l’évaluation de la qualité du vendeur se fera selon le principe « Rabinovitch a chanté ». Que faire alors ? Pour commencer, il serait judicieux de glisser ce poste à l’employeur de manière subtile 🙂 En réalité, il suffit d’inviter un consultant externe possédant le niveau de compétence requis pour évaluer les qualités du candidat. Si vous sélectionnez un directeur des ventes, demandez à évaluer n’importe quel autre vendeur dont vous faites confiance au professionnalisme et aux succès. Vous pouvez proposer une récompense pour l’aide apportée, ou simplement demander un service. Qu’il mène l’entretien et évalue le candidat. Un pêcheur aide un autre pêcheur, vous savez. Ces consultants peuvent être regroupés dans un certain portefeuille : comptabilité, ventes, informatique, finances, gestion de projets. L’entretien peut être organisé de manière à ne pas nuire aux intérêts de quiconque, par exemple, en ne présentant pas les interlocuteurs l’un à l’autre de manière suffisante. Après tout, les recruteurs appellent des responsables de différents niveaux avec des questions du type « nous cherchons une personne, pourriez-vous nous aider… », sous-entendant en fait le détournement de la personne dont ils demandent le conseil. Alors pourquoi ne pas réellement proposer à un professionnel ce qui pourrait vraiment l’intéresser – des consultations externes pour un revenu complémentaire ou pour son développement personnel. Après tout, il n’est pas nécessaire de payer. Il est peu probable qu’un cadre supérieur en ait besoin ou qu’il puisse être attiré par une récompense. Ici, la motivation interne est importante. Par exemple, le recruteur a placé plusieurs dizaines de super-professionnels qui seront ravis de lui rendre la pareille. Et les entreprises de recrutement qui invitent des consultants externes pour évaluer les candidats ont un avantage inestimable sur le marché. En effet, c’est alors un professionnel, connaissant bien les personnes du type recherché par le recruteur, qui choisit les CV dans la base de données et/ou mène les entretiens.

Qui est le responsable ?
Quel est vraiment le niveau d’une personne prétendant à un poste de direction ? C’est très simple : son niveau doit être bien au-dessus de la moyenne. Le fait que des personnes souvent incompétentes, de faible niveau et d’horizon limité occupent des postes de direction, leur seule qualification étant leur parenté ou leur proximité avec ceux qui les ont nommées, ne signifie pas que c’est normal. Très souvent, les recruteurs souffrent de l’incompétence des dirigeants, se heurtant à des erreurs typiques dans l’approche de ces derniers en matière de recrutement. Un bon recruteur ne se découragera pas, mais « vendra » à son client sa vision du problème. Il ne cherchera pas à le convaincre, mais posera les bonnes questions pour que le client y réponde de manière à satisfaire les besoins du recruteur.

Cependant, que signifie un « homme de haut niveau » ? C’est une personne capable de faire ce que les gens ordinaires ne peuvent pas faire. Les personnes de haut niveau sont clairement en minorité. Ce sont des individus capables d’apprendre un langage de programmation en une semaine et l’espagnol en trois mois. Ce sont des gens qui ont étudié avec assurance dans des universités et qui en ont tiré juste assez pour comprendre les spécificités du secteur dès les premières semaines de travail. Ce sont des personnes qui n’ont pas triché lors des examens et qui ont rédigé elles-mêmes leurs mémoires, se souvenant de leurs titres et pouvant décrire ce qu’elles ont apporté de nouveau à leur spécialité dans ce mémoire. Ce sont des gens qui savent mener à bien les tâches. Des personnes capables de planifier et d’atteindre des objectifs instinctivement et toujours, et non pas à la suite de formations sur les objectifs SMART et pendant une semaine après une telle formation. Ce sont des gens qui proposent de nouvelles idées et suggèrent des méthodes pour les mettre en œuvre. Des personnes capables de motiver et d’organiser les autres, quelle que soit la spécificité du secteur, des gens qui savent prendre des décisions et assumer leurs responsabilités, et ainsi de suite. Ce sont véritablement des personnes qui méritent d’être des exemples, d’être des leaders, d’être des organisateurs et l’âme d’une entreprise. Si vous trouvez une telle personne, croyez-le, elle saura s’acquitter de n’importe quel travail, même si elle n’a pas d’expérience spécifique dans le secteur. D’autant plus, comme nous l’avons vu dans l’exemple de dialogue entre Valentina et Catherine, un responsable n’est pas obligé de connaître toutes les subtilités du secteur. Son rôle est d’organiser et d’aider. Une telle personne écoute et aide, au lieu de se comporter en patron et de donner des instructions incompétentes. Une telle personne fait confiance à l’avis des professionnels et ne perdra pas de sa stature si elle consulte un de ses subordonnés. Une telle personne ne pensera même pas à appeler les gens subordonnés, mais les considérera comme une équipe.

Que doivent faire les recruteurs qui ont finalement reçu une commande pour un Vice-Président des ventes ? La réponse est simple : faire tout pour éliminer l’attachement sectoriel comme exigence obligatoire. Comment faire cela ? Nous l’avons déjà abordé ci-dessus. Concentrez-vous sur les compétences clés et les tâches principales, qui sont les mêmes pour les dirigeants, quelle que soit l’industrie. Un directeur financier est partout un directeur financier, et il ne se distingue que par l’ampleur de son travail. Un ingénieur en chef est partout un ingénieur en chef. Un directeur des ventes est partout un directeur des ventes. Un responsable des ressources humaines est partout un responsable des ressources humaines. Un chef d’entreprise est toujours un chef d’entreprise, et même dans ce cas, la spécificité sectorielle est quelque chose que les personnes de haut niveau maîtrisent en un temps record.

Comment évaluer le niveau d’une personne, nous le savons déjà : il faut avoir à disposition une personne de niveau équivalent, en tant que consultant externe. D’ailleurs, tous les services de recherche de candidats, qu’il s’agisse de sites internet ou de dossiers de services de sécurité, classent les dirigeants de haut niveau dans une rubrique distincte, sous-entendant que leur spécialisation sectorielle n’a pas d’importance. Malheureusement, chez nous, on considère comme dirigeants de haut niveau aussi bien les chefs de filiales que certaines personnes qui n’ont en réalité personne sous leur responsabilité. Cependant, nous comprenons ici que le haut niveau fait référence à la direction de l’entreprise, c’est-à-dire à l’organe qui examine et décide de toutes les questions importantes concernant l’existence de l’entreprise.

Il est naturel que l’équipe de direction doive être, en principe, interchangeable, et elle le sera si elle est composée de personnes talentueuses. Cela peut sembler une idée subversive, mais en théorie, le Directeur des opérations peut être capable de gérer la comptabilité pendant un certain temps, tout comme le Directeur des ventes peut gérer le back-office. De plus, cette gestion sera inefficace dans la mesure où la personne consacrera peu de temps à un travail qui ne lui est pas habituel. Autrement dit, si elle doit s’y consacrer pleinement et à 100 % de son temps de travail, le manque de compétence sera rapidement comblé. La pratique quotidienne regorge de tels exemples. Chaque Directeur général signe chaque jour des documents comptables. Il en résulte que le Directeur général doit être capable de comprendre les formulaires de reporting comptable et les méthodes de leur élaboration pour pouvoir apposer sa signature de manière compétente. Cependant, le Directeur général n’est pas comptable. Et s’il part en vacances et que le Directeur des ventes prend sa place, ce dernier devra posséder la même compétence en matière de comptabilité. De même, si le Directeur des ventes part en vacances, le Directeur général s’occupera des ventes pendant un certain temps.

D’un autre côté, le Directeur Général est là pour cela, et il est peu probable que quelqu’un pense à lui demander une compétence parfaite dans tous les domaines qu’il gère. C’est pour cela qu’il y a un conseil d’administration. En d’autres termes, nous avons également abordé une idée importante : plus le niveau d’un dirigeant est élevé, moins il doit maîtriser des questions techniques spécifiques, y compris les particularités sectorielles. Par exemple, si nous parlons d’un responsable des ventes qui doit assurer le bon fonctionnement de 50 filiales à travers le pays, il semble absurde d’imposer des conditions supplémentaires telles que « expérience dans la vente de lessive » ou « expérience dans la vente de téléviseurs de fabricants coréens ».

Nous aborderons un peu plus tard l’expérience sectorielle en tant que critère de sélection, mais pour l’instant, écoutons ce que le recruteur a à dire à ce sujet. Et il dira, avec des notes de désespoir dans la voix : « Mais où trouver de tels talents que nous pourrions vraiment évaluer ? » Et ici, nous allons aborder une autre question importante et parler du processus de débauchage de personnes d’autres entreprises, comme un processus de vente.

Le recrutement, c’est comme la vente.
En parlant de débauchage, nous nous imposons la limite raisonnable suivante : la rémunération et les autres motivations matérielles pour les personnes de ce niveau sont, en principe, identiques et se sont établies par les mécanismes de marché de l’offre et de la demande, c’est-à-dire que le marché n’est pas bouillonnant, mais stable. De plus, un gestionnaire expérimenté en ressources humaines vous confirmera que l’argent démotive plutôt que motive lorsqu’il s’agit de travail créatif, où il faut inventer des solutions plutôt que de prendre des réponses toutes faites. Si vous pensez encore que pour la direction de haut niveau, les primes et la motivation améliorent d’une manière ou d’une autre leur productivité, alors il suffit de pointer. сюда. et vous obtiendrez une preuve exhaustive du contraire.

Ainsi, le problème se présente comme suit : il y a un prince charmant travaillant chez un concurrent, que nous devons convaincre de rejoindre notre client. Nous avons bien sûr déjà constaté que ce concurrent de notre client est plus performant dans le domaine où nous devons chercher un candidat : il a des processus mieux établis, des ventes mieux organisées ou une comptabilité qui fonctionne de manière claire et sans retard.

Que devons-nous faire ? Tout d’abord, il est important d’établir une relation amicale avec une telle personne, par exemple en l’invitant de temps en temps à interviewer d’autres personnes. Il est également conseillé de s’engager dans des cercles de direction afin de pouvoir leur demander des conseils et des recommandations. N’hésitez pas à dépenser de l’argent pour un café et essayez d’être utile à ces personnes. Par exemple, offrez-leur de temps en temps des recommandations gratuites de bons candidats. Cela ne vous coûtera rien. Si l’amitié n’est pas encore établie, il est temps de la créer. Ce processus prendra au minimum un mois, et il est important d’en informer le client à l’avance pour qu’il ne perde pas patience.

En ayant un contact étroit avec une telle personne ou en étant recommandé pour une conversation, vous devez découvrir ce qui déplaît à notre prince dans l’entreprise pour laquelle il travaille actuellement. Pour cela, vous aurez besoin soit d’une conversation intime avec lui, soit d’informations d’initiés, soit de simples communiqués de presse ou d’actualités commerciales, par exemple, concernant le changement d’un membre du conseil d’administration de l’entreprise ou d’autres mouvements internes dont vous avez eu vent. Il est certain que chaque personne a quelque chose qui l’ennuie, quelque chose qui l’effraie, dans quoi elle ne se sent pas en confiance, quelque chose qu’elle ne contrôle pas, où elle ne voit pas de croissance personnelle, et parfois, de temps en temps, une fois par trimestre, elle a très envie de « faire demi-tour et de partir ». Votre tâche est de l’attraper à ce moment précis. Devenez le confesseur de ces personnes, sachez tout sur elles. Offrez-leur ce service d’écoute de leurs problèmes. En connaissant les problèmes d’une personne, vous pouvez, grâce à des questions ouvertes et orientées, l’amener à réaliser qu’il est temps de changer quelque chose dans sa vie.
Nicolas – prince
Valentina est recruteuse.

Nicolas, d’ailleurs, que pensez-vous du travail de Catherine ?
Oh, mieux vaut ne pas demander…
Oui, j’ai aussi entendu parler des problèmes dans son département.
Ah vraiment ? Il semble que cette honte soit déjà connue des autres. Eh bien, que faire – on n’a pas toujours la possibilité de choisir avec qui on travaille.
Avez-vous essayé d’en parler avec le Général ?
C’est inutile. Elle est soit sa marraine, soit la marraine de son frère – je ne me suis pas attardé sur les détails.
Une situation peu enviable, Nicolas. Que pensez-vous, dans quelle mesure l’inefficacité de Catherine impacte-t-elle votre travail ?
Cela a effectivement un impact. Nous sommes tous des clients internes les uns pour les autres et, si Catherine était un peu plus réactive et dirigeait son équipe de manière plus efficace, j’aurais également obtenu de meilleurs résultats.
Il s’avère que travailler en équipe avec Catherine nuit à votre productivité ?
Oui…
Et, en fin de compte, votre réputation en tant que manager performant souffre-t-elle de votre inefficacité contrainte ?
Vous avez raison.
Si je me souviens bien, vous avez été embauché par l’intermédiaire de recruteurs ?
Oui…
Nicolas, si l’on considère le cas de Catherine, il semble que les qualités professionnelles dans votre entreprise soient moins importantes que les liens familiaux. Que pensez-vous qu’il adviendra de vous si quelqu’un de proche du Directeur Général se présente pour votre poste ?
Eh bien, il ne s’est pas encore manifesté, c’est pourquoi nous avons décidé de faire appel à des recruteurs. Bien que vous ayez raison – ils vont se débarrasser de moi.
Cela vous donne-t-il confiance en l’avenir ?
Non, bien sûr.
Il s’avère que vous risquez toujours de vous retrouver à la rue, avec un CV qui n’est pas des plus brillants, car vous n’avez pas été suffisamment efficace. Combien de temps comptez-vous chercher un emploi, et avez-vous un parachute ?
Eh bien, nous n’avons pas encore discuté du parachute…
Et comment voyez-vous une issue à la situation actuelle ?
Je ne pourrai pas chercher activement un emploi, car cela susciterait immédiatement des rumeurs sur le marché, et pour un responsable de mon niveau, cela ne mènerait à rien de bon…
Vous savez, Nicolas, je pense que je peux vous aider. Nous nous connaissons bien et si je vois quelque chose qui pourrait vous intéresser, je vous organiserai immédiatement une rencontre. Ça vous va ?
Valentina ! Vous êtes tout simplement mon sauveur ! Bien sûr, je suis à votre service !

Naturellement, Valentina avait déjà quelque chose en tête, cependant, avant de le proposer, elle continuera la conversation avec Nicolas pour, de manière bienveillante, s’informer sur le travail de ses rêves. Pourquoi ? Pour, en mémorisant soigneusement ou même en notant les souhaits de Nicolas, lui présenter, lors de leur prochaine rencontre, une offre d’emploi existante, précisément comme le travail de ses rêves.

En même temps, Valentina, après avoir lu la première partie de cet article, saura vendre Nikolai à l’employeur, même s’il ne correspond pas tout à fait au profil recherché. Surtout si Nikolai a été directeur des ventes dans une société de leasing, alors que l’employeur a besoin d’un directeur des ventes dans le secteur de l’électronique. En effet, comme je le montrerai dans le prochain post, l’expérience sectorielle peut même être nuisible. Encore une fois, nous parlons d’une personne qui gère des vendeurs et non d’un vendeur avec un titre prestigieux.

Que s’est-il passé dans la conversation entre Valentina et Nikolai ? Valentina a agi comme une vendeuse professionnelle, prenant un petit indice, le développant en un grand problème, tout en guidant Nikolai vers la solution qui lui convenait, devenant ainsi la réalisatrice des besoins de Nikolai, et non une supplicante. Cette approche en recrutement est valable non seulement pour la recherche de cadres, mais pour tous les domaines. Prenons par exemple le dialogue entre un recruteur compétent et un candidat au poste d’agent commercial. Le salaire n’est pas prévu. La commission est élevée, mais il faut la mériter, les perspectives d’évolution existent, mais elles sont plutôt illusoires, et le recruteur lui-même s’attend à ce que le candidat ne tienne pas six mois. Un recruteur inexpérimenté se dégonflera dans cette situation ou tentera, sans demander au candidat ce qu’il recherche réellement, de dérouler les avantages, qu’ils soient réels ou fictifs, de décrire brièvement les caractéristiques du poste et d’attendre l’accord du candidat. La probabilité de succès est proche de zéro. Un bon recruteur dira que tout n’est pas perdu et commencera :

Valentina est recruteuse.
Konstantin est un raté.

Konstantin, avant de parler du travail que nous souhaitons vous proposer, j’aimerais en savoir un peu plus sur vous, d’accord ?
Oui, s’il vous plaît !
Konstantin, pourriez-vous s’il vous plaît nous dire quel type de travail vous recherchez ?
Je suis intéressé par un travail de bureau avec un horaire fixe et un salaire normal.
Vous avez raison, Konstantin. C’est un bon travail. Vous avez dit que vous êtes intéressé par le tarif. Pourriez-vous préciser ce que vous entendez par tarif ?
C’est avant tout la stabilité et la confiance en l’avenir !
Peut-être. Dites-moi, Constantin, pourquoi avez-vous quitté votre précédent emploi ?
Oui, je ne suis même pas parti. On nous a mis à la porte. On nous a fait signer une lettre de démission « volontaire » et on nous a laissés partir. Vous savez, en ce moment, c’est la crise.
Vous avez raison, la crise a privé de nombreux gens de leur emploi. Et aviez-vous un poste là-bas ?
Oui…
Et elle vous a aidé dans votre stabilité, quand on vous a licencié comme ça ?
Non, pas vraiment.
Merci, j’ai encore une question à poser. Savez-vous quelle voiture conduit votre ancien patron ?
Oui, sur une Camry. Noire, comme ça.
Que pensez-vous, quelqu’un lui paie-t-il un salaire ?
Dans quel sens ?
Eh bien, votre ancien patron reçoit-il un salaire de quelqu’un ?
Non, bien sûr, c’est un homme d’affaires !
Ah, que pensez-vous, vous dites – crise, mais votre patron a-t-il cessé de conduire sa Camry ?
Et pourquoi devrait-il s’arrêter ? Il continue à conduire comme avant !
Il s’avère que la stabilité est chez votre patron, et non chez vous ?
Il s’avère que oui…
Et personne ne lui paie de mise. Ne pensez-vous pas que votre patron a acheté votre stabilité en vous payant une mise ?
Hmm, ça sort habilement…
Non seulement cela, mais je vais vous dire que la plupart des gens qui vous entourent et qui nourrissent de manière stable et fiable leur famille n’ont jamais compté sur un salaire fixe. C’est le carreleur qui a posé le carrelage dans votre salle de bain, le chauffeur de taxi, l’avocat, le plombier, le menuisier, et même le vendeur de cigarettes que vous fumez. Cependant, merci pour votre réponse, j’ai encore une question à vous poser :
Allons-y.
Supposons que vous ayez une affaire importante, par exemple, vous allez au mariage de votre meilleur ami et vous devez acheter un cadeau de mariage. Irez-vous vous-même faire les magasins ou demanderez-vous à quelqu’un de le faire ?
Bien sûr, j’irai moi-même !
Ai-je bien compris, Constantin, que dans les affaires qui vous tiennent à cœur, vous avez tendance à vous fier à vous-même ?
C’est vrai !
Merci, si je peux poser une autre question : Que pensez-vous, vos amis, de vrais amis, aimeraient-ils que vous gagniez plus d’argent ?
Bien sûr !
Votre ancien patron avait-il un vif désir de vous augmenter le salaire ?
Ha, bien sûr – non !
Il s’avère que, dans une question qui vous tient à cœur, celle de votre stabilité, vous ne vous êtes pas fié à vous-même ni à vos amis, mais à une personne qu’on ne peut certainement pas qualifier d’ami et qui vous payait si peu, que vous pouviez à peine vous en sortir ?
Ça se présente comme ça.
Et vous avez sûrement eu des heures supplémentaires, vous restiez souvent le soir ?
Il arrivait…
Et vous en avez été payé en plus ?
Oui, qu’est-ce que c’est…
Il semble que vous aimeriez avoir un emploi où plus vous travaillez, plus vous gagnez ?
Oui !
Et un travail où vous vous assurez vous-même de la stabilité ?
Oui !
Je vous remercie, Constantin, le travail que je vais vous proposer est exactement cela. Un emploi stable avec la certitude d’un avenir serein, avec une rémunération équitable qui dépend de votre investissement. Bien sûr, si vous ne faites rien, vous ne serez pas payé. C’est juste, n’est-ce pas ?
Oui, bien sûr !
Vous, Constantin, avez mentionné la journée de travail. Ai-je bien compris que vous êtes très préoccupé par un emploi du temps qui vous convient ?
C’est vrai !
Et aimeriez-vous choisir vous-même vos heures de travail ?
Eh bien…, c’est déjà du domaine de la science-fiction !
Pas du tout. Je vous parlerai de votre mode de travail plus tard, je veux encore préciser quelques points sur le travail de bureau.
Allons-y !
Le travail que nous souhaitons vous proposer est un poste de bureau. Nous avons beaucoup de tâches administratives à réaliser, telles que le remplissage de bons de commande, la gestion des commandes elles-mêmes, la vérification des paiements et le soutien aux clients existants. Cela vous convient-il ?
Oui !
Bien sûr, il sera nécessaire de se rendre chez les clients et de mener une recherche autonome de clients, ce que nous vous apprendrons. Votre développement personnel est-il important pour vous ?
Oui !

Le client est prêt ! Nous avons été témoins d’une vente classique : une personne a exprimé un souhait, le recruteur a précisé ce dont la personne avait réellement besoin, a traduit cela en termes de besoins du candidat lui-même et a proposé une solution à ses problèmes. Dans ce dialogue, plusieurs techniques de persuasion sont intentionnellement démontrées. En pratique, un ou deux arguments suffisent. Dans ce dialogue, Constantin joue le rôle d’un pantin et réagit de manière claire et prévisible aux questions du recruteur. Cependant, c’était un exemple de travail avec un candidat de niveau inférieur. Le dialogue avec un candidat de haut niveau contenait davantage de questions ouvertes et le candidat était attentivement écouté par le recruteur.

Portefeuille de clients ou sa propre équipe..
Souvent, les employeurs expriment le souhait que le vendeur qu’ils recherchent ait déjà un portefeuille de clients ou que le top manager soit accompagné de son équipe. Que veulent vraiment les employeurs ? En réalité, ils cherchent une solution fiable à leurs problèmes. Et si nous leur posons la question directe de savoir pourquoi ils ont besoin d’un manager avec un portefeuille, ils répondront que cela augmentera considérablement nos ventes et que nous serons sûrs d’avoir fait le bon choix. Cependant, si les employeurs ont besoin de fiabilité et de confiance, alors ce n’est certainement pas une personne avec un portefeuille ou une équipe.

Une personne « portefeuille » ira là où elle est mieux payée dès la première occasion, et il sera difficile de garder ses clients. Son précédent employeur n’a pas réussi à les retenir, n’est-ce pas ? De plus, ce type « portefeuille » emportera avec lui tout ce qu’il a pu développer chez son employeur actuel et, si possible, il prendra également la base de clients. Une autre remarque : un vendeur « portefeuille » est une utopie. En pratique, il est assez rare de voir de bons vendeurs réussir leur transition vers une autre entreprise de manière à ce que le portefeuille de clients soit significativement transféré. Pourquoi cela ? Parce que le vendeur ne vendait pas seulement lui-même, mais aussi l’entreprise et ses avantages par rapport à la concurrence, et les clients croient fermement avoir fait le bon choix. Si le vendeur ne vendait que lui-même, il cesserait simplement de travailler pour quelqu’un d’autre et ouvrirait son propre bureau de courtage. Pourquoi devrait-il transporter des portefeuilles d’un employeur à l’autre et perdre une partie de ses clients lors de la transition, alors qu’il peut faire en sorte que les clients lui appartiennent définitivement, en vendant à la fois son professionnalisme et sa connaissance du marché – où le client sera mieux servi l’année prochaine ou lors de son prochain achat. Si nous avons tout de même des exemples de personnes migrant d’un employeur à un autre avec leur portefeuille de clients, il est alors difficile de savoir qui embauche qui, et qui dépend de qui. Dans de tels cas, c’est probablement le vendeur lui-même qui acquiert, par le biais de l’employeur, la ressource dont il a besoin, par exemple un bureau.

Si nous parlons d’un top manager avec une équipe, la situation est encore pire. Que pensez-vous de la réputation d’un tel manager dans son précédent emploi ? Que ressentira l’employeur lorsque ce manager, avec son équipe, passera chez un concurrent ? De plus, ce type d’« équipes » a souvent une caractéristique peu professionnelle : le népotisme. Les gens suivent souvent leur leader parce qu’ils n’ont pas de valeur propre et ont peur d’être licenciés si leur protecteur s’en va. À quel point un top manager doit-il être peu sûr de lui pour craindre de se séparer de son équipe ? Pourquoi ne devrait-il pas avoir la force et les compétences nécessaires pour recruter des professionnels à nouveau ? Est-ce parce que la dernière fois, il n’a pas recruté, mais a engagé ses « propres » personnes, et qu’il n’en reste tout simplement plus ? Ne pensez-vous pas qu’un tel manager avec son équipe aura simplement peur de la perspective de diriger un nouveau collectif ? Un véritable leader ne traîne jamais personne avec lui. Il respecte les gens et leur offre le meilleur choix. Une fois bien ancré dans son nouveau poste, il peut discuter avec ses anciens subordonnés et, encore une fois, en termes de leurs intérêts et besoins, et non de ses propres désirs.

Calcul sur les parents et les proches.
L’employeur pense qu’en embauchant des proches, il se protège contre les comportements malhonnêtes de la part des employés. En réalité, c’est tout le contraire. Si la nécessité de compter sur l’honnêteté se fait sentir, cela signifie que les processus au sein de l’entreprise sont organisés de manière à encourager la malhonnêteté, la corruption et la délation. Dans ce cas, les liens familiaux constituent un sérieux obstacle. Il est plus difficile de licencier un tel employé, et celui-ci en est conscient. Il est également difficile de motiver cet employé, car il ne prend pas le responsable au sérieux ou comprend que faire des reproches à ses proches n’est pas convenable.

Dans une entreprise où un nombre statistiquement significatif d’employés sont recrutés par relations, une situation se crée où le responsable devient désagréablement dépendant de ses subordonnés, s’engage dans des intrigues internes et des conflits, commence à travailler de manière inefficace et, finalement, échoue dans sa mission. Si vous souhaitez que le carrelage de votre salle de bain soit posé de manière uniforme, et que si une seule tuile est mal posée, elle soit sans hésitation remplacée, alors ne recrutez en aucun cas des membres de votre famille pour effectuer de tels travaux. Vous ne pourrez pas gérer le carreleur si vous partagez avec lui quelque chose de plus qu’un contrat verbal pour la pose de carrelage dans la salle de bain. Rappelons l’exemple de l’entreprise KSB, qui a été mentionné au début.

Cette conclusion offre un outil très sérieux au recruteur lors de la discussion avec l’employeur sur la fourniture de services de recrutement. Si l’employeur dit, par exemple, qu’il fait davantage confiance aux personnes qu’il connaît personnellement, on peut lui demander pourquoi il attache autant d’importance à la confiance envers son personnel. Il répondra que pour lui, l’essentiel est la fiabilité de l’entreprise. On peut alors lui expliquer que la fiabilité de l’entreprise s’atteint par d’autres moyens et proposer des services de sélection de personnel qualifié, en lui demandant au préalable comment il évaluerait en termes financiers les pertes causées par le fait que le poste est occupé par quelqu’un qui ne peut rien faire, plutôt que par une personne qu’il serait simplement gêné de licencier. Sa propre évaluation servira de base à la partie tarifaire de la proposition commerciale pour les services de recrutement.
Candidat avec une expérience dans le secteur.
C’est le malentendu le plus répandu et le plus grave parmi les employeurs. Cette maladie a particulièrement pénétré le processus de sélection des cadres les plus responsables – les principaux vendeurs et les dirigeants les plus importants. Bien sûr, si l’on considère que la spécificité sectorielle est un volume inépuisable d’informations nécessaires au travail, et non quelque chose qui peut être maîtrisé en quelques mois par tout manager talentueux, nous ne gagnerons pas la bataille. Comme déjà mentionné, plus une personne est limitée, plus la spécificité sectorielle occupe une place importante dans sa vision du monde. Mais nous comprenons que le dirigeant n’est en aucun cas une personne limitée. En s’accrochant à la spécificité sectorielle, l’employeur cherche à obtenir une confiance absolue dans son choix du candidat idéal.

L’employeur pense qu’il est capable d’évaluer l’expérience professionnelle d’un candidat à son précédent poste et de tirer les bonnes conclusions. Cependant, la question se pose : si le candidat est si réussi et possède l’expérience requise, il y a probablement eu un moment où il n’avait pas cette expérience. Comment a-t-il donc réussi à obtenir ce poste dont on veut le débaucher ? Par exemple, comment un directeur de centre commercial est-il devenu ce qu’il est ? Qui l’a nommé, et pourquoi ? Il semble donc que les bonnes nominations reposent davantage sur l’évaluation du talent de la personne que sur l’expérience professionnelle (laissons de côté, pour l’instant, le népotisme). Si l’employeur est ivre de confiance en pensant que l’expérience sectorielle le libérera des difficultés de choix, il ne cherchera tout simplement pas à savoir quel est ce personne dans l’action, si elle est talentueuse, si elle a un haut niveau. À quelle fréquence entendez-vous un oxymore ? типа. «Elle est une bonne spécialiste, car elle travaille à ce poste depuis 8 ans.» Cependant, nous savons déjà que si nous voulons avoir confiance dans les qualités d’un candidat, nous devons organiser un entretien avec un professionnel de même niveau, comme nous l’avons mentionné précédemment, et ne pas nous baser sur l’expérience sectorielle ou sur des questions du type « quel volume de ventes pourrez-vous assurer ? ». Très souvent, et chaque recruteur le confirmera, l’employeur, ne trouvant pas de candidat correspondant au profil qu’il a établi, commence à renoncer à certaines caractéristiques qu’il considérait auparavant comme indispensables, et l’expérience sectorielle devient souvent la première victime.

Qu’est-ce qui est encore mauvais dans l’expérience professionnelle sectorielle ? Il existe une expression : « un verre plein ». C’est une personne qu’on ne peut plus rien apprendre. Ces personnes ne seront pas réceptives aux nouveautés, mais tenteront d’appliquer leur expérience existante. Nous ne savons pas si cette expérience est bonne ou mauvaise. Nous savons seulement une chose : la personne est en dehors de la culture d’entreprise de notre employeur, mais à l’intérieur de la culture d’entreprise de son concurrent. Si ce concurrent occupe des positions moins favorables que celles de notre employeur sur le marché, alors une personne avec cette expérience ne fera qu’entraver. Si ce concurrent occupe de meilleures positions, l’employeur peut tout de même, en recrutant ce spécialiste, espérer au mieux obtenir des résultats similaires, mais pas remporter la bataille concurrentielle.

De plus, il arrive très souvent qu’il y ait des mouvements avec promotion. Un spécialiste junior de l’entreprise A obtient un poste de spécialiste senior dans l’entreprise B. Dans ce cas, tout le monde dans l’entreprise B est satisfait, mais personne ne se demande pourquoi ce spécialiste, s’il est si talentueux, n’a pas été promu à son ancien poste, où il était mieux connu et où l’on pouvait compter sur ses compétences ? Sommes-nous vraiment sûrs d’avoir recruté un spécialiste de qualité et que l’employeur a payé un prix adéquat pour lui ? Dans ce cas, il est certainement judicieux de se pencher sur des spécialistes du même niveau, mais dans d’autres secteurs. Surtout lorsqu’il s’agit de la direction de haut niveau.

Il existe également dans l’élevage animal un phénomène peu agréable, appelé consanguinité. Cela se produit lorsque, en raison de croisements entre proches parents, la race se dégrade. Les animaux de race pure souffrent d’un véritable bouquet de maladies immunitaires et héréditaires. Il en sera de même sur le marché du travail. Chaque marché sectoriel est assez étroit. En prenant les mêmes personnes que celles des entreprises concurrentes, nous ne faisons qu’aggraver notre propre situation. Un bon employeur cherchera toujours des moyens de renouveler son personnel. Une nouvelle recrue, tout en bénéficiant de nouvelles opportunités pour elle-même, apporte également dans ce marasme sectoriel de nouvelles idées, de nouvelles approches, de nouvelles méthodes et techniques.

Il ne faut pas oublier un autre phénomène désagréable, à savoir l’espionnage industriel. Un cadre supérieur n’hésitera pas à se rendre à un entretien de recrutement chez des concurrents pour… obtenir, grâce à des questions bien formulées, des informations privilégiées. C’est une occasion en or d’en apprendre davantage sur les volumes de ventes, les avantages clés, les perspectives de développement, la structure du réseau de vente, les problèmes que l’employeur espère résoudre en recrutant un tel spécialiste, etc. Pendant ce temps, l’employeur pensera qu’il recrute un candidat exceptionnel.

Un phénomène troublant et perturbant pour le travail est la surcompétence du dirigeant. Un tel dirigeant, qui sait tout faire mieux que ses subordonnés simplement parce qu’il a « mangé son pain noir » dans ce domaine étroit, consacrera une grande partie de ses efforts à perfectionner le travail de ses subordonnés, sans leur faire confiance et en faisant tout lui-même. En d’autres termes, nous nous éloignons complètement de l’espoir d’une gestion efficace et le remplaçons par un « homme-orchestre » inefficace. En revanche, une personne qui vient diriger d’un autre secteur et qui est intérieurement forte collaborera très sereinement avec son équipe, en demandant leur avis et leurs conseils, créant ainsi une atmosphère créative favorable au sein de l’équipe et, sans imposer sa surcompétence, permettra aux membres de son équipe de grandir. En effet, pour un manager, par définition, la fonction principale est la gestion, et il n’est pas du tout nécessaire qu’il connaisse des particularités professionnelles étroites, qu’il s’agisse d’une spécificité du marché sur lequel travaillera le directeur des ventes ou des autorisations requises pour la production de roulements dans l’atelier dirigé par son supérieur.

Comment doit être un leader ? Un leader doit constamment grandir pour entraîner les autres, pour offrir croissance et potentiel de développement aux autres. Comment une personne peut-elle grandir en se déplaçant horizontalement, sans rien changer dans sa vie, en passant d’une entreprise à une autre, tout en restant dans son secteur ?

Malgré tous les inconvénients mentionnés ci-dessus, les employeurs, avec une persévérance qui mériterait d’être appliquée à d’autres domaines, exigent des candidats qu’ils aient de l’expérience dans le secteur, même si ce secteur n’est représenté dans le pays que par une seule entreprise. Et, comme je l’ai déjà mentionné, il est particulièrement absurde et en même temps très courant d’exiger de l’expérience sectorielle de la part des dirigeants et des principaux vendeurs. Cependant, en étant conscient de ce que recherchent réellement les employeurs lorsqu’ils demandent une expérience dans le secteur, il est possible de leur vendre l’idée de rechercher des candidats provenant d’autres secteurs, ce qui peut considérablement faciliter la tâche.

En effet, si nous valorisons les relations d’affaires plutôt que l’expérience de vente, par exemple, de ventilateurs industriels, nous devrions plutôt embaucher une personne qui a de l’expérience dans la vente de n’importe quel produit, mais pas de ventilateurs industriels. Par exemple, une expérience dans la vente de systèmes de chauffage industriels. Les relations que le candidat, spécialiste des ventilateurs, a déjà établies ne feront que nuire à sa capacité à vendre des ventilateurs, car il a déjà vendu ou tenté de vendre à toutes ces personnes. Il ne peut même pas obtenir de recommandations, car il a toujours affirmé que les ventilateurs A étaient meilleurs que les autres. Alors, va-t-il demander à recommander un futur client pour les ventilateurs de la société B ? En attendant, il dispose d’une base de clients potentiels et chauds pour vendre autre chose que des ventilateurs.

Nous savons déjà que l’employeur ne veut pas se tromper dans le choix des personnes clés et considère l’expérience professionnelle comme une garantie contre une telle erreur. En même temps, ce sont précisément les recruteurs qui doivent lui fournir ces garanties, et il n’a pas besoin d’autres garanties tant qu’il fait confiance aux recruteurs. Et il doit faire confiance aux recruteurs uniquement parce qu’il n’est pas, d’une manière ou d’une autre, un spécialiste hautement compétent dans le domaine de la gestion des ressources humaines. Pour « vendre » l’idée de se détacher de l’expérience sectorielle, il sera très utile de poser une question à l’employeur, ou plutôt à son représentant, pour savoir si le dirigeant de l’entreprise a toujours travaillé dans ce secteur. En général, la réponse est non. Si la réponse est « oui », il y a toujours la question de savoir s’il a toujours été directeur. Ensuite, il faut poser une deuxième question, qui nous mène à la « vente », qui sera formulée ainsi : « Pensez-vous qu’Ivan Ivanovitch est un manager efficace ? » Il est peu probable que la réponse soit négative.

Et c’est précisément pour cela qu’un mauvais recruteur est celui qui demande au client de remplir une demande de poste avec un profil de recherche, au lieu de le faire lui-même après avoir interviewé plusieurs employés de l’entreprise, en leur posant des questions sur la spécificité du travail, sur les responsabilités, sur le niveau de gestion, et non sur les souhaits concernant le candidat. C’est sur la base des réponses obtenues qu’un profil de recherche est élaboré, où les exigences envers le candidat sont formulées non pas par un employeur incompétent, mais par un recruteur compétent, en se basant sur les réponses aux questions. Avec cette approche, la spécificité sectorielle pour les cadres supérieurs sera complètement exclue, car elle ne fera tout simplement pas partie des compétences d’un cadre supérieur. Le recruteur a également le droit de généraliser les réponses ; par exemple, si l’interviewé déclare que le domaine de compétence du spécialiste inclura la négociation avec les points de vente de téléphonie mobile, le recruteur pourra généraliser, en redemandant à l’interviewé, et notera la réponse comme « négociation avec les points de vente ».

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