Comment payer correctement le vendeur ?

Demandez des sujets sérieux — attendez-vous à des réponses sérieuses, où un seul post ne suffira pas 🙂

En abordant l’évaluation de la rémunération d’un vendeur, il convient de comprendre ce qui suit :

• Le vendeur effectue-t-il d’autres tâches en plus de la vente proprement dite ?
• Combien de temps dure le cycle de vente ?
• Combien de ventes le vendeur prévoit-il par mois ?
• Y a-t-il un écart important entre la transaction maximale possible et la transaction minimale possible ?
• Y a-t-il un délai entre la conclusion de la transaction et son paiement, ou existe-t-il un plan de paiement échelonné ?
• Combien une personne de ce niveau de qualification gagne-t-elle sur le marché du travail ?

Si le vendeur, en plus de vendre directement, ouvre et ferme le magasin, expose les produits sur les étagères et assume la responsabilité matérielle des biens qui lui sont confiés, alors le système de rémunération doit comprendre une partie fixe.
Si le cycle de vente – la période allant du premier appel au client jusqu’à la réception du paiement – est long, ou si le travail actif pour attirer de nouveaux clients ne garantit pas la conclusion d’affaires dans un avenir proche, alors le vendeur doit avoir la certitude que ses efforts seront récompensés, que la vente ait eu lieu ou non. Dans ce cas, la rémunération peut simplement consister en une partie fixe que le vendeur reçoit en échange du respect des normes d’activité, travaillant de manière accountable. Il est également possible d’organiser une rémunération à la pièce, mais en payant, en plus de la commission sur les ventes, pour l’activité, en rémunérant chaque rencontre, chaque appel téléphonique, chaque visite client ou tout le temps passé à conseiller le client dans votre salon. On peut aussi proposer au vendeur un « minimum garanti », où, indépendamment du résultat final, le vendeur recevra une certaine somme d’argent de manière garantie.
L’idée d’un minimum garanti est intéressante car, lors de l’évaluation de ses revenus, le vendeur se demande combien il va gagner dans le pire des cas, cherchant dans votre entreprise une source de fiabilité. En essayant de proposer un taux attractif, il est inévitable de réduire les commissions pour que les dépenses totales liées au vendeur restent acceptables. Cependant, en diminuant les commissions, nous réduisons la dépendance des revenus par rapport aux efforts du vendeur.

De plus, de faibles commissions ont une mauvaise réputation sur le marché du travail. Un minimum garanti offre à la fois un bon « taux » et de bonnes commissions. En choisissant un minimum garanti à un niveau approprié, il est possible de ne pas le prendre en compte dans ses dépenses à long terme, car la commission gagnée par le vendeur sera toujours ou presque toujours supérieure au minimum garanti. Pour comprendre ce qu’est un « minimum garanti », regardez l’illustration qui montre la différence entre le schéma « taux plus % » et le « minimum garanti ». Avec le schéma du « minimum garanti », vous pouvez annoncer sur le marché du travail à la fois de fortes commissions et une partie fixe élevée, sans avoir à supporter des coûts de main-d’œuvre pour le vendeur supérieurs à ceux attendus sur le marché.

Si l’écart entre le prix minimum et le prix maximum d’une transaction est important, il vaut mieux payer une prime fixe à la fin de chaque transaction plutôt qu’une commission, car le travail du vendeur ne dépend pas vraiment du montant de la transaction. Cependant, si la transaction minimale coûte trop cher à l’entrepreneur, on peut appliquer la règle suivante : pour les transactions en dessous d’un certain niveau, un pourcentage de la transaction ; pour les transactions au niveau suivant, un paiement fixe par transaction ; et pour les transactions les plus coûteuses, une partie fixe plus une petite commission. La présence d’une couche « tampon » dans le paiement est peut-être nécessaire pour éviter une rupture nette dans le versement de la commission, ce qui pourrait démotiver le vendeur à réaliser des transactions importantes.
En se basant sur les approches et les données décrites ci-dessus, nous devons simplement établir un schéma de rémunération qui comprend une partie fixe et une partie variable, de manière à ce que le revenu moyen attendu du vendeur soit acceptable sur le marché du travail.

Exemple 1.
Un vendeur de ballons qui se promène avec un sac de ballons dans le parc où jouent les enfants :

• Le cycle de vente dure environ 15 secondes.
• Nombre de ventes attendu : 100 par jour ou 2000 par mois.
• Aucune divergence dans les attentes de revenus n’est prévue.
• Le vendeur ne fait aucun travail en dehors des ventes.
• Aucune qualification sérieuse n’est requise pour effectuer de telles ventes, ce qui signifie qu’il devrait gagner environ 3000 hryvnias par mois (à Kiev).

Nous obtenons :

• Partie fixe — 0
• Partie à la pièce : 1,5 hryvnia par boule.

Si un ballon vous coûte 0,3 hryvnias et que vous souhaitez également réaliser un bénéfice de 1,5 hryvnias, vous devrez vendre les ballons à 3,30 hryvnias l’unité. À ce prix, personne ne les achètera, c’est pourquoi nous ne voyons pas de vendeurs de ballons se promener dans le parc. Ce que nous devons faire, c’est simplement augmenter la valeur de l’achat pour le client final, par exemple, en vendant des ballons par paquets de 20. Ainsi, une augmentation de 3 hryvnias sur un coût de 6 hryvnias semblera acceptable, et un prix de 9 hryvnias pour un paquet de ballons paraîtra raisonnable. (À titre d’exemple, pendant que je préparais ce post, j’ai découvert près du métro que des ballons étaient justement vendus à 9 hryvnias dans la rue. Les organisateurs de la vente ont suivi la même voie, mais au lieu d’augmenter le nombre de ballons dans le paquet, ils ont augmenté la taille d’un seul ballon à une taille énorme.)

Exemple 2
Point de vente de produits «Tout à 50 hryvnias».

• Le cycle de vente dure 2 minutes,
• Le nombre de ventes attendu est de 100 par jour ou 2000 par mois.
• Aucune divergence dans les attentes de revenus n’est prévue.
• En plus des ventes, le vendeur assume une responsabilité matérielle, ouvre et ferme la boutique, gère les stocks et tient la caisse, ce qui représente au total 20 % de son temps.
• Aucune qualification sérieuse n’est requise pour effectuer de telles ventes, ce qui signifie qu’il devrait gagner environ 3000 hryvnias par mois.

Nous obtenons :

• Part fixe = 3000 * 20 % = 600 hryvnias.
• Partie à la pièce : 2 400 / 2000 = 1,2 UAH par unité de produit ou 2,4 % de commission.

Dans ce cas, vos coûts de vente par unité de produit ne sont plus prévisibles avec précision, mais sont attendus autour de 1,5 hryvnia et augmentent en l’absence de ventes, tout en diminuant lorsqu’il y en a.

Exemple 3
Vendeur de logiciels pour les entreprises, coûtant entre 100 000 et 5 000 000 hryvnias, selon le client.

• Le cycle de vente dure 5 mois.
• Le nombre de ventes attendu après la première vente est de 2 par mois.
• L’écart dans les attentes de revenus est important.
• Le vendeur ne fait rien d’autre que vendre.
• Nous recherchons une personne hautement qualifiée, titulaire d’un diplôme universitaire et d’un niveau sérieux, capable de communiquer avec la direction de grandes entreprises. Sur le marché du travail, ces personnes sont rémunérées 25 000 hryvnias par mois.

Nous obtenons :

• Partie fixe = 0.
• La partie variable se compose de deux éléments : 20 000 / 2 = 10 000 UAH par transaction plus 0,1 % du montant de la transaction. La rémunération variera donc de ~10 % par transaction jusqu’à 30 000 hryvnias par transaction, avec une rémunération attendue de 25 000 hryvnias.

Explication du calcul : Nous sommes clairement confrontés à une situation où il faut payer pour la transaction, et non pour la commission. Cependant, il est également souhaitable de verser une commission pour inciter le vendeur à réaliser de bonnes ventes. Cela dit, si nous lui donnons simplement une commission, il gagnera trop sur les grosses transactions. Cependant, disons que 10 % est une commission équitable, ce qui représente exactement 10 000 hryvnias sur la transaction minimale. Étant donné que nous prévoyons deux transactions par mois, nous disons que le vendeur gagnera 20 000 hryvnias (sur les 25 000 attendues) grâce à des primes fixes pour chaque transaction. Il ne nous reste plus qu’à « compléter » les 5 000 restants de son salaire avec une commission variable.
Nous considérons que la transaction moyenne, étant donné que nous ne connaissons pas la distribution, est égale à la moyenne arithmétique et s’élève à 2 550 000, tandis que deux transactions moyennes représentent 5 100 000. Quel est le pourcentage de la transaction si 5 000 est le montant ? C’est 0,1 %. Alors, la rémunération totale de l’employé varie de 2 x 100 000 x 0,1 % + 20 000 = 20 100 à 2 x 5 000 000 x 0,1 % + 20 000 = 30 000, soit en moyenne 25 000 hryvnias.

Pour que le vendeur survive les six premiers mois, nous lui fournirons un soutien sous la forme de 2/3 du revenu attendu, soit 17 000 hryvnias. Cependant, cela ne sera pas une partie fixe, mais un minimum garanti de commission, qui sera versé indépendamment du montant réel de la commission. Autrement dit, si le vendeur reçoit une commission de 10 000 hryvnias, il touchera 17 000, et s’il reçoit une commission de 18 000 hryvnias, il touchera 18 000.

Les exemples donnés montrent que le développement d’un système de rémunération pour les vendeurs n’est pas du tout une tâche créative et qu’il n’est pas nécessaire d’inventer quoi que ce soit. Nous avons des critères de travail et une décision concernant la rémunération. Si vous êtes un entrepreneur et que vous avez des vendeurs dont vous rémunérez le travail, rappelez-vous selon quels critères vous avez établi leur schéma de paiement. Il se peut que vous ayez « simplement décidé » cela, sans réfléchir à la manière dont votre vendeur utilise son temps, à la durée des transactions, à la rapidité pour trouver un client et à la variabilité possible du montant des contrats.

Maintenant, parlons des cas particuliers.

Avancement de la commission.
Il arrive souvent qu’une transaction soit conclue et que le paiement soit probablement en route, cependant, il existe un échelonnement des paiements ou le règlement de la transaction ne sera effectué qu’après que les spécialistes auront mis en place l’équipement fourni. Il existe également des transactions de ce type, des services ou des travaux qui dureront très longtemps (des années), et le principal travail du vendeur consistait à attirer un nouveau client. En théorie, le vendeur a accompli son travail et il serait injuste de lui refuser le paiement de sa récompense. De plus, il est possible qu’il ne soit pas judicieux de lui verser une commission à vie ou pendant une longue période. Nous en venons alors à l’idée de verser une commission d’avance — supérieure à la commission du premier paiement, mais inférieure à la commission totale de la transaction. Cependant, lors du versement d’une commission avancée, il convient d’être prudent si cette commission est égale ou supérieure au montant du premier paiement de la transaction. De même, il faut être vigilant si la somme de la récompense avancée du vendeur et de son manager direct dépasse le montant du premier paiement de la transaction. Dans ces cas, des transactions fictives peuvent être conclues en collusion avec le client ou des transactions fictives réalisées par le manager et un vendeur fictif, lorsque le client se désiste simplement de la transaction après que la récompense avancée a été versée.

Exemple : vous vous occupez de la fourniture de parquets importés. Vos principaux clients sont des salons de parquet, des supermarchés de construction, etc. Le principal travail du vendeur est d’attirer des clients à la coopération. Vous comprenez qu’en concluant un contrat avec un tel client, vous obtenez un partenaire pour longtemps, et le contrat stipule des livraisons pendant un an de volumes mensuels égaux, avec des pénalités en cas de refus de livraison. Supposons que vous ou vos vendeurs ayez trouvé des arguments pour convaincre le client d’acheter du parquet dans ces conditions. Ainsi, votre idée initiale d’une commission de 10 % pour le vendeur sur chaque paquet de parquet est modifiée par le schéma suivant : 70 % de commission sur la livraison du premier mois de coopération (c’est-à-dire, manifestement à perte) plus 1 % de commission chaque mois suivant.
Bien sûr, tout cela doit être pris en compte. Du point de vue du vendeur, vous êtes si généreux que vous lui payez 8,1 fois plus que ce qu’il attendait, cependant, au total sur l’année, vous dépensez en commissions 19 % de moins. Par ailleurs, l’économie totale sur les commissions doit être proportionnelle à votre risque de perdre un client dans les premiers mois de collaboration, avant d’atteindre l’anniversaire du contrat. Autrement dit, si vous vous attendez à ce que moins de 19 de vos 100 clients rompent le contrat prématurément, alors le jeu en vaut la chandelle. (nous simplifions la situation et ne parlons pas de la VAN)
On peut ne pas être avare en commissions, qui semblent à première vue peu rentables, lors de la fourniture d’équipements ou de logiciels, lorsque une part significative des revenus provient du service après-vente, qui coûte cher et pour lequel aucune commission n’est prévue.
On peut également utiliser la même approche lors de la conception du montant à payer pour obtenir des préférences, lorsque la « commission cachée » versée pour obtenir des avantages ou des privilèges n’est pas avantageuse à l’heure actuelle, mais se rentabilise dans le futur.
L’avance sur commission est un bon outil pour inciter les vendeurs à travailler, surtout au début de leur carrière, lorsque leur portefeuille de clients existants ne leur rapporte pas encore le revenu qu’ils méritent.

Répartition de la commission
Une bonne pratique dans votre entreprise pourrait être la règle de partage de la commission entre les co-vendeurs. Cet outil fonctionne très bien lorsque l’équipe accueille un nouveau membre, qui apporte des idées fraîches, une nouvelle liste de contacts, et une perspective nouvelle, y compris un esprit encore exempt de compétences spécifiques. Ainsi, lors d’une rencontre avec un client, le nouveau vendeur sera accompagné d’un vendeur expérimenté. Le nouveau apprendra, tandis que l’ancien conclura la vente. Naturellement, le système de récompense doit prévoir une règle de calcul de la commission, répartissant la rémunération obtenue en parts convenues entre les vendeurs. De plus, une telle coopération entre vendeurs est bénéfique dans les cas où ils se partagent le travail. Par exemple, l’un peut se concentrer sur la constitution d’une base de contacts et la prise de rendez-vous, tandis que l’autre se charge des rencontres et de la conclusion des affaires.

Conclusions générales
Il convient de noter que nulle part dans les calculs du système de rémunération pour le vendeur n’est mentionnée l’évaluation de l’origine de cette commission. Cependant, si l’entrepreneur ne peut pas garantir un niveau de commission suffisant pour attirer des talents qualifiés, il ne devrait même pas envisager d’embaucher des vendeurs. Dans l’exemple des ballons, il a été montré qu’il faut travailler sur la structure du produit pour en augmenter la valeur, plutôt que de réduire la rémunération du vendeur.
Il est également important de comprendre que l’embauche de vendeurs n’a de sens que lorsque le gain total résultant de l’augmentation des volumes de vente permet de résoudre plusieurs problèmes simultanément :

• amélioration des conditions concurrentielles sur le marché, afin de ne pas élargir le marché par sa croissance, ce qui est difficile, mais de chasser les concurrents;
• augmentation des bénéfices de l’entrepreneur;
• trouver des fonds pour payer la commission, car nous devons soutenir les vendeurs.

Il convient également de comprendre que, en cas de paiements fixes ou garantis, le vendeur doit respecter un certain plan de ventes ou un plan d’activité personnelle, dont l’exécution ou le dépassement doit être récompensé, tandis que le non-respect doit être sanctionné.

En revanche, en l’absence de rémunération fixe, la mise en place de plans est superflue, et la motivation pour des efforts exceptionnels est assurée par l’introduction de systèmes de motivation tels que des primes, des récompenses, des cadeaux, etc.

En versant une partie fixe de la rémunération au vendeur qui n’a encore rien vendu, il convient de les considérer comme une partie des dépenses de l’entreprise, similaires aux coûts liés à l’ouverture d’un nouveau point de vente sur un marché de biens.

Comment évaluer combien de transactions un vendeur peut réaliser par mois ? C’est très utile si nous avons déjà des vendeurs en activité et que nous connaissons les statistiques sur le nombre de contacts qui mènent à une rencontre, et combien de rencontres aboutissent à une vente. Ou, lorsque nous avons déjà un point de vente opérationnel, nous connaissons le « ticket moyen » et le nombre d’achats par jour. Mais que faire lorsque nous n’avons pas de vendeurs et que nous construisons les ventes « à partir de zéro » ? Dans ce cas, il faut faire une première hypothèse sur le nombre et le volume des ventes, sur la vente moyenne par vendeur, évaluer combien de vendeurs ont nos concurrents et examiner leur volume de ventes. Ensuite, il suffit de multiplier ce nombre de vendeurs par le volume estimé pour obtenir un chiffre qu’il faut simplement vérifier pour sa plausibilité. Si nous n’avons pas de données sur le volume de ventes d’un vendeur, nous avons sûrement des données sur l’évaluation des volumes du marché, et si nos calculs s’intègrent logiquement dans le volume de marché existant, sans le doubler par exemple, alors ces calculs peuvent être considérés comme fiables. En revanche, si les chiffres semblent incroyables, il faut revoir l’hypothèse de départ, ce qui entraînera un changement dans le système de rémunération du vendeur.

Que faire lorsque la rémunération exigée par le marché du travail pour un vendeur fait que, pour chaque nouveau point de vente, vous ne gagnez par exemple que 10 % de ce que vous aviez avec votre unique point de vente ? Bien sûr, il faut ouvrir de nouveaux points de vente. Il suffit d’en avoir dix et d’arrêter complètement de vendre soi-même, afin de bénéficier d’un revenu encore plus élevé grâce à l’effet d’échelle. Cependant, il est très difficile de se concentrer sur ce qui ne rapporte que 10 % de revenus supplémentaires tout en prenant 50 % de votre attention. On aimerait avoir tout de suite dix points de vente et les gérer immédiatement, sans avoir à vendre soi-même. Dans cette situation, un manager (c’est-à-dire moi) serait utile pour développer ces points de vente, trouver des vendeurs, les former, mettre en place un système de reporting et de formation, et en même temps vous apprendre à vous occuper de ce que vous n’avez pas fait auparavant, avant de vous transmettre les rênes. Un problème similaire se posera lorsque la croissance de l’entreprise nécessitera l’introduction d’un nouveau niveau — celui de manager des vendeurs, qu’il faudra également gérer et à qui il faudra accorder de l’attention avant que leur nombre total ne vous permette d’augmenter vos bénéfices. Que faire pendant ces périodes de transition ?