Si vous entretenez des relations avec des vendeurs indépendants qui vous considèrent comme une ressource plutôt que comme des collaborateurs, vous devriez ressentir le besoin d’influencer le comportement de ces vendeurs, car :
- Il doit parler de notre entreprise, et ce, comme nous le souhaitons.
- Il doit suivre les normes de travail de notre entreprise et ne pas faire des choses comme, par exemple, conclure des contrats avec des clients pour lesquels nous ne pourrons pas fournir de service/maintenance/réparation, par exemple en raison de leur éloignement géographique.
- Il doit rendre compte de son travail comme nous. Nous voulons. . Et, finalement,
- Il doit vendre notre produit, et non celui des concurrents directs.
En fait, il doit sentir très clairement que nous le tenons doucement mais fermement par ses organes sensibles.
C’est-à-dire qu’il ne doit pas y avoir d’options comme un « accord de gentlemen ». Dès que vous avez conclu la première affaire, vous devez être prêt à lui présenter un contrat à signer, dont le texte a déjà été convenu oralement au préalable.
Un tel contrat doit contenir de nombreux autres éléments, tels qu’un indice de progression de carrière, des limites territoriales et d’autres restrictions (par exemple, le montant de la transaction) liées au travail. De plus, l’attribution d’un territoire au vendeur doit être accompagnée de l’établissement d’un plan de vente pour ce territoire, avec la menace de retirer l’exclusivité en cas de non-respect.
De notre côté, un tel contrat doit être très flexible pour permettre d’éventuelles modifications. Vous aurez sûrement tôt ou tard un problème de changement massif de contrats pour tous les vendeurs. Par conséquent, la meilleure option de travail est celle où le document contenant le « corps » du contrat est séparé de l’ »ossature » d’une page. Par exemple, ce document pourrait s’appeler « Règles internes de l’organisation des ventes », et dans le contrat « squelette », il serait stipulé que le vendeur accepte automatiquement les modifications apportées en signant le prochain acte de travaux réalisés. Juridiquement, cela peut être mis en place — je ne vais pas entrer dans les détails.
Tout contrat ne fonctionnera que si les parties se doivent quelque chose. Cependant, après chaque transaction et le paiement de la commission, le vendeur et vous cessez de dépendre l’un de l’autre et le contrat devient simplement un morceau de papier vide. Évidemment, un tel contrat devrait inclure une clause de résiliation automatique en cas d’absence de ventes pendant une certaine période continue. Cependant, comment faire en sorte que le vendeur ressente sa dépendance à votre égard ?
Le plus important, c’est que cette dépendance, étrangement, lui est nécessaire. S’il dépend de nous, nous pourrons accorder plus d’attention à sa croissance, son développement, sa formation, son soutien marketing, etc.
Une manière coûteuse d’organiser une telle dépendance est de diviser la récompense du travail en une partie variable (commission) et une partie fixe (salaire).
Cependant, si vous êtes dans une situation où vous ne pouvez pas ou ne souhaitez pas verser une part fixe pour la rémunération du vendeur, envisagez d’utiliser le paiement échelonné des commissions comme un outil de dépendance. Cela est particulièrement pertinent pour les grandes transactions et celles qui durent plus d’un an. Supposons que vous ne versiez pas 30 % de commission, mais 15 % immédiatement, 10 % un mois plus tard, puis 1 % pendant encore cinq mois. C’est un exemple, bien sûr. Nous savons tous que la valeur future de l’argent est un facteur à prendre en compte, donc une proposition équitable de paiement échelonné des commissions devrait avoir un montant nominal total supérieur à celui d’un paiement unique de la commission, c’est-à-dire ajusté pour l’inflation.
Vous pouvez même proposer aux vendeurs deux options : un paiement échelonné avec soutien ou un paiement immédiat nominalement inférieur et un « total ignoré ». Bien sûr, il est important de bien promouvoir la première option, car l’option du « total ignoré » conduit simplement à une absence totale de résultats.
La commission échelonnée doit, bien entendu, être versée sous réserve que le vendeur respecte tous les standards de son travail et ses obligations contractuelles, y compris celles relatives à l’activité minimale.