À Kiev se trouve le siège d’une très célèbre entreprise ukrainienne, qui a commencé son activité lorsque cinq personnes se sont réunies et ont décidé de « faire des affaires ». Chacun d’eux avait des contacts et, « s’étant mis d’accord » avec la douane et le fisc, ils ont commencé à importer quelque chose de l’étranger. (Je ne vais pas décrire le produit, sinon cela reviendrait à pointer du doigt). Au début, ils importaient des marchandises en minibus une fois par mois, puis une fois par semaine, puis tous les deux jours, et enfin ils ont pris un camion… Aujourd’hui, ils ont leur propre flotte, leur propre réseau de magasins et une bonne différenciation par rapport à la concurrence en termes de prix, d’autant plus que les contacts sont restés et que les méthodes de « négociation » sont toujours en place. De plus, chaque visiteur de leur méga-magasin achète tout non pas auprès de cette entreprise, mais auprès d’un certain entrepreneur individuel. On peut dire qu’ils échappent aux impôts sous les yeux de tous. Ils ne paient pas de TVA, paient presque pas de droits de douane, et ils « n’ont pas » de bénéfices. Tout cela leur a permis de se développer et de croître à la vitesse d’une tumeur cancéreuse jusqu’à ce que la crise survienne.
La crise ne les a pas rendus plus honnêtes, mais a rendu leurs produits moins demandés. Les volumes de vente de leurs marchandises corrélaient très clairement avec les possibilités du marché du crédit à long terme pour les particuliers, et depuis la fin de 2008, les amis fondateurs ont commencé à s’inquiéter légèrement. Pourquoi légèrement ? Parce qu’ils ont oublié comment s’inquiéter sérieusement. Même si l’entreprise venait à péricliter, chacun d’eux est déjà à l’abri. En plus des bénéfices de la société, ils ont également bien appris, tout en gardant le sourire, à se voler les uns les autres.
Il convient de comprendre que leur succès ne dépendait pas de leurs compétences managériales, mais plutôt qu’il s’est produit malgré elles. Ils ne savaient pas, ne pouvaient pas et ne voulaient pas vraiment gérer leur entreprise, et celle-ci, en réalité, se développait d’elle-même, oscillant légèrement sous les « influences managériales » de la direction.
Et il y a toujours de quoi gérer là-bas. Deux faits simples : le client n’est pas capable d’acheter quoi que ce soit dans leur magasin en moins de 10 minutes. Tout achat prend au minimum une heure. Même si tu achètes un petit objet, il faut d’abord le choisir auprès du vendeur, puis le payer chez le transporteur, ensuite aller au dépôt (et parfois, il faut même se rendre au dépôt à l’autre bout du monde), attendre une demi-heure dans la file d’attente au dépôt, puis encore 20 minutes pour que le produit soit retrouvé et enfin le recevoir. Cela, bien sûr, repousse les clients, mais les prix qu’ils proposaient étaient tellement attractifs que les gens continuaient à venir faire leurs courses chez eux. Évidemment, les achats « de petit prix » se faisaient ailleurs. Il est également évident que d’autres transporteurs sont apparus, proposant aux clients la même chose, un peu plus cher que notre entreprise, mais avec livraison. Il faut comprendre que la livraison de produits dans ce segment de marché est un élément important du processus.
Le schéma d’achat pour le client ressemblait désormais à ceci : il se rendait dans le showroom, choisissait, notait le nom du modèle, rentrait chez lui et se dirigeait vers la boutique en ligne, qui, sans avoir de méga-comptabilité, de méga-entrepôts et de méga-showrooms, pouvait vendre la même chose pratiquement au même prix. La beauté du processus était accentuée par le fait que les boutiques en ligne se « nourrissaient » souvent des stocks de cette même entreprise.
De plus, dans ce contexte, la structure du département de vente avait également fière allure, bien qu’elle mérite d’être améliorée. Au niveau le plus bas, cette entreprise compte des vendeurs et des « chefs de département ». Ils ne se distinguent que par la différence de la partie fixe de leur salaire, tandis que tous doivent recevoir une commission. Évidemment, le chef de département « rêve » d’améliorer l’efficacité de ses subordonnés et de « siphonner » la commission vers eux. Eh bien, pas du tout ! Il s’avère que les chefs, ayant un salaire plus élevé, ne se soucient pas du tout de leurs subordonnés, au contraire, ils essaient d’attirer le flux de clients vers eux-mêmes. Ils perçoivent leur fonction de dirigeant comme un fardeau consistant à transmettre les « directives » d’en haut, à veiller au respect du règlement intérieur et à gérer des complications diverses.
Dans ces conditions, les nouveaux vendeurs sont simplement écartés par les épaules solides des managers dans le processus de génération de revenus, tandis que les anciens vendeurs s’en vont progressivement — un processus naturel.
Comme nous le voyons, avec l’arrivée de la crise, on pourrait réfléchir à comment augmenter les ventes et les rendre plus efficaces. Deux solutions s’offrent à nous : a) mettre en place un système de vente de type supermarché, où l’entrepôt et la caisse se trouvent dans la même salle, et b) changer le système régissant les relations entre les vendeurs et leur rémunération. Par exemple, le manager pourrait recevoir des « super commissions » sur les ventes de ses subordonnés et ne pas toucher de commissions sur ses propres ventes.
Cependant, la voie a) prive pratiquement les gens de la possibilité d’économiser sur la TVA, tandis que la voie b) est perçue par les « managers talentueux » comme une augmentation des frais généraux de vente — il faut en effet payer la commission deux fois. Ces managers talentueux oublient que la perte de 20 % sur la TVA sera immédiatement compensée par une augmentation du chiffre d’affaires et une réduction du personnel superflu. De plus, ils ne réalisent pas qu’ils paient inutilement un salaire fixe à de jeunes vendeurs qui, en fin de compte, ne vendent pas, mais alimentent le « senior ». Ils ne comprennent pas non plus que l’augmentation du salaire du « senior » n’est pas soutenue par la création d’une quelconque « valeur ajoutée ».
Les managers talentueux décident ainsi :
1. Virer les vendeurs (les seniors s’en sortent très bien, hein. Oui, très bien 🙂)
2. Attirer de nouveaux clients par une publicité de masse qui, en réalité, n’est pas nécessaire. Elle a) ne joue pas sur les émotions — l’achat de produits dans ce segment est une décision réfléchie et b) n’augmente pas la notoriété de la marque — cette entreprise est déjà connue dans tout le pays et les gens savent pourquoi il vaut la peine d’acheter chez eux.
Maintenant, dans leurs salons, il y a moins de vendeurs et, surprise, surprise, l’efficacité des « anciens » a mystérieusement chuté, et l’argent investi dans la publicité, si l’on regarde le tableau des scores, n’a en rien conduit à une augmentation des ventes, bien que le marché corrélatif à leurs produits ait commencé à montrer, comme on dit maintenant, des « signes de reprise ». Félicitons les « gagnants » du prix Darwin dans le monde des affaires. Non, ils ne risquent pas de disparaître. Ils survivront tant que la corruption sera présente. Mais ils continueront à perdre des parts de marché. Jour après jour.
Ah, oui, j’avais complètement oublié, ils recrutent comme dans un parti — sur recommandations personnelles. Ils ont même formé un véritable terrarium d’idéologues. Ils ont commencé cette pratique de recrutement en embauchant tous leurs proches et lointains dans leur entreprise. parents , qui, à leur tour, plaçaient leurs « personnes de confiance », et celles-ci, à leur tour, plaçaient les leurs.