Qu’est-ce que les ressources humaines pour la plupart des entreprises ? Tout d’abord, c’est une ou plusieurs personnes à qui il faut, pour des raisons non liées aux affaires, verser un salaire, leur fournir des ordinateurs, leur attribuer un espace de bureau et, ce qui est encore plus désagréable, intégrer des processus commerciaux et mobiliser des ressources de direction d’un directeur d’entreprise toujours occupé. C’est un cauchemar. Une tumeur sur le corps de l’entreprise, qui menace de croître de manière incontrôlable.
D’après ce point de vue, il est évident que les entreprises :
- Ils essaient de se passer du service RH aussi longtemps que possible, considérant les RH comme un service interne de recherche et de recrutement de personnel, ainsi que de gestion de la documentation du personnel. Le directeur de l’entreprise s’occupe du premier aspect, tandis que le second est pris en charge par la secrétaire ou le comptable, qui calcule également les salaires de tout le monde. D’autant plus que c’est justement le comptable qui est au courant des amendes pour une politique de personnel incorrecte et qui se souvient, par exemple, du nombre de personnes handicapées qui doivent être employées dans l’entreprise.
- On peut les diviser en entreprises qui ont grandi jusqu’à créer un service RH et celles qui n’y sont pas encore parvenues. Dans les statistiques de répartition des entreprises selon le nombre d’employés, cette frontière doit être clairement visible, car ce type de transition représente un potentiel obstacle, dont le franchissement nécessite des ressources supplémentaires – un exemple classique d’hystérésis.
- On envisage la création d’un service RH comme une mesure de nécessité, lorsque le comptable et la secrétaire ne parviennent plus à gérer la documentation du personnel. On embauche alors une nouvelle secrétaire, tandis que l’ancienne est chargée de la gestion de la documentation du personnel. N’est-ce pas un parcours professionnel familier pour un spécialiste des ressources humaines dans notre pays ?
Le titre de cet article et les premiers paragraphes n’étaient qu’un simple stratagème. Cet article est destiné à aider le responsable des ressources humaines et il a pour but de lui permettre de le faire lire à la personne qui prend les décisions dans votre entreprise, afin que cette personne ne rejette pas immédiatement son contenu comme étant en contradiction avec ses convictions internes et ses pratiques professionnelles. expérience. et aurait lu par inertie au moins le paragraphe suivant.
En réalité, cet article ne traite pas de la manière d’économiser sur les ressources humaines, mais de la façon de transformer une structure coûteuse en une structure génératrice de revenus. La défense est toujours le domaine des perdants. Pour survivre, il faut attaquer. Pour mener une entreprise avec succès, il ne s’agit pas d’économiser sur les coûts, mais de tirer profit des investissements. C’est pourquoi les dépenses en carburant pour la flotte de l’entreprise sont souvent acceptées plus facilement par la direction que les dépenses, disons, pour le même service des ressources humaines. En effet, le carburant versé dans les réservoirs des véhicules promet soit un profit direct, si vous êtes une entreprise de transport, soit un profit indirect ou une réduction des coûts par rapport à des alternatives, comme le recours à des transporteurs externes.
C’est précisément sous cet angle, celui des coûts marginaux, qu’il convient d’examiner les ressources humaines. On se rendra alors compte qu’une entreprise peut, avec une bonne organisation du service RH, ne pas supporter de coûts pour son fonctionnement, mais au contraire, en tirer des bénéfices au sens propre.
Bien sûr, il ne s’agira pas d’une somme d’argent sur le compte de l’entreprise provenant de l’extérieur. Ce sera un chiffre qui montrera non pas une augmentation des coûts globaux de l’entreprise due à l’existence des ressources humaines, mais un chiffre qui montrera leur réduction. Et souvent, une réduction critique pour la survie de l’entreprise. Autrement dit, des dépenses de 100 hryvnias en ressources humaines devraient entraîner une réduction des coûts d’au moins 101 hryvnias. Et encore mieux, de 200 hryvnias. Car c’est précisément « avec ces deux pourcents » que la plupart des entreprises survivent. Tout réside dans une bonne organisation du service des ressources humaines. Alors, décideurs, êtes-vous prêts à continuer à lire ?
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Recherche et sélection
Ce qui est le plus intéressant, c’est que la recherche et la sélection ne sont pas une fonction des ressources humaines. En fait, ce n’est pas du tout le cas. Un responsable RH ou un département ne peut tout simplement pas s’en occuper de manière correcte et professionnelle. Peut-on comparer les compétences des recruteurs professionnels avec celles d’une personne ou d’un service ? On peut faire la comparaison, mais elle ne sera pas en faveur du service RH interne.
| Service des ressources humaines | Recruteur |
|---|---|
| • La recherche et la sélection sont l’une des fonctions. Elles ne sont consacrées que lorsque toutes les « activités de gestion des ressources humaines » ont été réalisées. |
• La recherche et la sélection sont la fonction principale, à laquelle le recruteur professionnel consacre tout son temps de travail. |
| • Dans une petite entreprise, la recherche et la sélection sont soit effectuées par « tout le monde un peu », soit par une seule personne, en passant. Le nombre d’entretiens est limité. |
• Dans une entreprise de recrutement, plusieurs personnes sont impliquées dans la recherche et la sélection. Le nombre d’entretiens varie tout simplement d’un ordre de grandeur (par 10). |
| • Dans une grande entreprise, il y a un ou plusieurs recruteurs dédiés qui s’occupent de la recherche et de la sélection des candidats au fur et à mesure des demandes. |
• L’entreprise est libre d’embaucher autant de recruteurs qu’il y a de postes à pourvoir. |
| • Le recrutement en interne coûte plus cher, car il nécessite des frais fixes constants pour les salaires et les postes de travail. Même si le recrutement est géré par le directeur lui-même, cela coûte à l’entreprise et au business exactement autant que la part de temps que le directeur consacre au recrutement, multipliée par les dépenses de l’entreprise pour le maintien du directeur ou le taux de profit du propriétaire de l’entreprise. |
• Le recrutement par le biais d’un service externe ne nécessite pas de dépenses permanentes. Souvent, les coûts du recrutement « en interne » sont cachés dans les comptes, mais il suffit de prendre en compte le temps que tous les employés de l’entreprise consacrent à la recherche et à la sélection, puis de multiplier ce temps par les coûts que l’entreprise engage en raison de la présence de ces employés (salaires, location de locaux, transport, dépenses des clients internes, ressources de la direction, etc.). |
| • Personne ne garantit la fermeture rapide des postes vacants. Les entreprises ont souvent tendance à s’adapter à l’absence d’un maillon avant que le poste ne soit pourvu. Cela entraîne une incapacité à croître et à se développer. Dans les entreprises comptant plus de 100 employés, il se crée naturellement environ un poste vacant par mois, dans le cadre d’une gestion normale des affaires. Si ce poste n’est pas pourvu à temps ou passe inaperçu, cela devient un problème critique pour la survie de l’entreprise dans un environnement concurrentiel, rendant impossible le développement, la croissance et l’amélioration de l’efficacité. Une simple illustration : un poste de premier responsable des ventes, pourvu avec un mois de retard, se traduit par l’absence d’un candidat adéquat pour le poste de chef de département au moment où un concurrent crée déjà ce département un an plus tard. Les volumes de ventes, par rapport à ceux du concurrent, diffèrent exactement d’un département et, ce qui est le plus inquiétant, c’est que cela ne fait qu’empirer. Le manque d’un seul employé au départ se traduit par une perte à la fin. |
• Les recruteurs garantissent l’exécution de leurs engagements. La structure de paiement des services de recrutement se compose de frais de recherche, qui sont payés séparément et ne sont pas liés aux résultats, et d’une prime pour la sélection d’un candidat correspondant aux exigences dans les délais promis. De plus, les entreprises ne sont pratiquement pas liées aux recruteurs sur le plan législatif, et la réputation du recruteur est, en réalité, la seule chose qu’il vend. Avec un marché du recrutement vaste et développé, les entreprises sont libres d’attirer autant de ressources que nécessaire à chaque moment donné, fermant ainsi les postes vacants dans les plus brefs délais. Toute entreprise dépend des ressources à sa disposition. Il existe toujours une combinaison optimale de ressources qui garantit le meilleur retour sur investissement. Et si une production dispose de 10 machines, mais que seulement 8 opérateurs sont en activité, cela signifie que deux machines sont à l’arrêt et ne génèrent pas de profit. Vendre des machines ? Non. Et un travailleur absent, qui ne génère pas de profit, empêche l’entreprise d’acheter une nouvelle machine et d’élargir sa production « au prochain cycle ». |
| • Le marché du travail, en particulier en ce qui concerne les postes spécifiques et complexes, est très limité. La rapidité de sélection du candidat adéquat influence non seulement les performances internes, mais prive également les concurrents des ressources humaines nécessaires. Il est également important de comprendre les limites des possibilités d’un recruteur interne en matière de recherche et de sélection, ainsi que de la prise de rendez-vous pour des entretiens, lorsque les candidats pour un poste sont recherchés parmi les concurrents, les clients et les fournisseurs de la même entreprise. D’autant plus lorsqu’il s’agit de pourvoir des postes avec des exigences spécifiques. |
• Les possibilités d’un recruteur externe sont bien plus vastes. Tout d’abord, comme mentionné précédemment, la fermeture d’un poste est gérée par une entreprise entière, et non par une seule personne. Il n’y a pas de problème d’interruption dans la recherche de candidats, causé par des arrêts maladie ou des congés du recruteur responsable. Deuxièmement, le recruteur dispose d’une base de recherche plus large, proportionnelle à la durée de son existence. Il est capable de mener une recherche directe sans hésitation en s’adressant aux ressources humaines des concurrents, des clients et des fournisseurs de l’entreprise. De plus, un recruteur professionnel parvient à trouver le candidat idéal plus rapidement que ses concurrents. Et la rapidité de recherche est importante, comme nous l’avons déjà compris, pour au moins trois raisons. |
| • Souvent, les entreprises établissent des exigences pour les candidats selon le principe du « prince charmant sur son cheval blanc ». Évidemment, on a envie , afin que le candidat était. «et cordonnier, et moissonneur, et joueur de flûte». Un tel candidat coûtera toujours beaucoup plus cher qu’un spécialiste de profil, et le résultat de la recherche sera soit infructueux, soit inadapté. Il arrive aussi que le « candidat idéal » se présente comme un spécialiste très pointu, ayant une expérience démesurée travail à un poste spécifique. Un recruteur interne n’est évidemment pas en mesure de voir les exigences du candidat de l’extérieur et de les comparer avec l’expérience réussie de la clôture de postes similaires dans une dizaine d’autres entreprises. |
• Les recruteurs externes, en particulier ceux qui maîtrisent l’optimisation et le réingénierie des processus d’affaires, aideront l’entreprise à définir les exigences du poste de manière à ce qu’elles correspondent au mieux aux fonctions du poste et ne contiennent pas d’éléments superflus, puis ils sélectionneront le candidat souhaité. Ce sont précisément les recruteurs professionnels qui seront capables de comprendre l’essence des phrases types telles que « expérience. «travail sur le marché» et comprendre ce qui est réellement nécessaire – la connaissance du produit, la connaissance du processus de production et de ses spécificités, la connaissance des fournisseurs ou la connaissance des consommateurs. En effet, souvent, derrière les mots « trois ans d’expérience Il s’agit simplement d’un manque de confiance de l’employeur envers n’importe quel candidat, indépendamment de ses réelles compétences et capacités. |
| • Le recruteur interne n’est pas un spécialiste polyvalent et n’est tout simplement pas capable d’évaluer correctement et de manière adéquate les compétences professionnelles et humaines des candidats. Cela engendre une peur interne de l’entreprise face aux candidats qui « se présentent » lors des entretiens. En conséquence, il arrive souvent que des candidats qui savent plaire soient embauchés, plutôt que ceux qui savent travailler. | • Les recruteurs externes disposent non seulement d’outils d’expertise professionnelle, par exemple, lorsqu’un candidat au poste de directeur financier est interviewé par un financier, mais ils maîtrisent également diverses techniques d’évaluation objective tant des caractéristiques personnelles que des compétences professionnelles. De plus, les recruteurs peuvent également utiliser les méthodes les plus récentes qui permettent d’évaluer les traits de personnalité souhaités pour le poste à pourvoir, puis de trouver et de sélectionner le spécialiste correspondant. |
La comparaison ci-dessus suffit à comprendre que l’idée même de confier la recherche et la sélection de personnel à des recruteurs internes ou, pire encore, à des personnes qui ne consacreront pas tout leur temps de travail à ce processus, est défaillante. C’est pourquoi l’apparition d’un service RH dédié n’améliore souvent pas l’activité de l’entreprise, mais l’aggrave et entraîne des coûts supplémentaires. Ce qui est le plus intéressant, c’est que le responsable RH chargé de la recherche et de la sélection, et qui est constamment interrogé sur « où en est le candidat ! », est généralement très jaloux des recruteurs externes, les considérant comme des concurrents et faisant tout pour que ces derniers ne puissent pas participer au processus de recherche et de sélection ou échouent dans ce processus, en augmentant de manière injustifiée les exigences envers les candidats, guidé par la pensée : « Eh bien, puisqu’ils travaillent pour de l’argent, qu’ils nous trouvent la « perle rare ».
C’est une question de prise de décision, de comprendre et d’accepter la simple idée que la fonction de recherche et de sélection de personnel n’est pas une fonction de gestion des ressources humaines. Le fait de réaliser cette fonction avec des ressources internes est non seulement inefficace, mais aussi nuisible pour l’entreprise. Catastrophiquement nuisible. Ainsi, le fait de pourvoir les postes « par ses propres moyens » conduit à une détérioration de la situation de l’entreprise et, en boucle, à un manque d’argent pour organiser une recherche externe. Comme le dit le proverbe : « le pauvre parce qu’il est bête, et le bête parce qu’il est pauvre ». Le gestionnaire des ressources humaines a d’autres tâches. Plus importantes. Des tâches qui aideront l’entreprise à gagner de l’argent, et non à en dépenser.
En conséquence, les fonctions de recherche et de sélection devraient être confiées à des recruteurs externes ayant une bonne réputation, une grande expérience sur le marché, maîtrisant la mise en place de processus d’affaires et capables d’évaluer le personnel en utilisant les meilleures méthodes modernes. Cette dernière proposition constitue un excellent outil pour les dirigeants d’entreprises, leur permettant de filtrer parmi un choix très riche les recruteurs qui ne possèdent pas ces caractéristiques. Peu importe la différence de prix des services. Peu importe combien coûte le service, s’il n’est en réalité pas fourni. En effet, rechercher des candidats « au hasard », même sans demander de prépaiement à l’entreprise employeur pour cette recherche, ce n’est pas un business, mais de la charlatanerie ou, dans le meilleur des cas, un pari.
Gestion du personnel
La gestion des ressources humaines est également une fonction purement de dépense. Cependant, contrairement à la fonction de recherche et de sélection, elle peut être mise en œuvre de manière efficace sans causer de dommages supplémentaires à l’entreprise.
Bien sûr, une gestion des ressources humaines bien organisée rend l’entreprise plus efficace. Des descriptions de poste correctement préparées, la gestion des dossiers du personnel, le traitement des congés, des arrêts maladie, des licenciements et des recrutements, ainsi que le suivi des périodes d’essai – tout cela est important et permet de ne pas perdre d’argent pour l’entreprise.
En même temps, la gestion des ressources humaines est sérieusement prise en charge lorsque le Chinois adopte un chien méchant dans sa cour et construit une clôture. Le point de décision du Chinois concernant la clôture et le chien correspond à la situation où les dépenses potentielles liées au racket et aux dommages causés par le vol sont supérieures aux coûts d’entretien du chien et d’installation de la clôture. Le chien et la clôture ne rapportent pas d’argent au Chinois.
Le chien et la clôture sont une alternative aux dépenses liées au racket. Il en va de même pour la gestion des ressources humaines. Elle est nécessaire pour éviter les coûts et les risques. Les entreprises prennent la décision de confier la gestion des ressources humaines à un employé dédié à des moments différents. Certaines le font après avoir payé une amende, d’autres après avoir perdu un procès contre un employé licencié, et d’autres encore en prenant conscience des pertes liées au non-respect de la discipline de travail. Par ailleurs, dans les petites entreprises, cette personne ne sera pas occupée à 100 % et on lui confie, dans le temps restant, la recherche et le recrutement, ce qui constitue une erreur stratégique pour l’entreprise et ralentit pratiquement, voire stoppe, le développement de celle-ci.
Alors, comment exactement le service des ressources humaines permet-il de gagner de l’argent ?
Le service des ressources humaines en tant que centre de profit.
La philosophie du problème de la gestion des ressources humaines dans notre pays réside dans le fait que nous avons :
- On considère que le responsable RH est un terme à la mode pour désigner un gestionnaire de personnel. De la même manière, on pense que le directeur financier est un terme à la mode pour un comptable. La gestion des ressources humaines, c’est tout sauf la recherche et le recrutement, ainsi que la gestion administrative du personnel. Tout cela relève du travail d’un gestionnaire de personnel. Tout cela ne génère pas de revenus ou, comme mentionné précédemment, entraîne même des coûts supplémentaires.
- continuent à croire , que les gens travaillent pour de l’argent Non, bien sûr, personne ne travaillera longtemps gratuitement, malgré les exemples passés de retards de salaire inimaginables dans les entreprises nationales. Mais il est également évident qu’il existe un marché du travail relativement équilibré, où pour un travail identique, on propose une rémunération identique. Ainsi, il s’avère que les gens travaillent pour ce dirigeant, pour cette entreprise, pour des raisons qui n’ont rien à voir avec l’argent. Dans un premier temps, on peut considérer qu’il n’y a pas de seuils particuliers pour changer de travail. (Oui, il existe des mono-villes où les employeurs ont une sorte de monopole sur certains postes. Autrement dit, changer de travail est une question matérielle, mais d’un autre ordre, et nous ne l’examinons pas ici).
Ainsi, globalement, stratégiquement, le service des ressources humaines. répond C’est précisément à cette question – pourquoi les gens ne se contentent pas de venir au travail, mais travaillent et obtiennent des résultats en œuvrant pour l’entreprise.
D’un point de vue financier, cela semble moins romantique, mais plus clair pour les affaires : les ressources humaines sont des ressources pour l’entreprise, tout comme les matières premières, le temps et l’énergie. L’essence du business est toujours d’acheter à bas prix et de vendre à un prix plus élevé. Par conséquent, plus un certain type de ressource est obtenu à bas prix tout en maintenant la qualité, ou si une ressource donnée a une meilleure qualité au même prix, plus l’entreprise sera rentable. Une gestion efficace des ressources humaines doit avoir un impact positif sur les bénéfices. Ainsi, des principes simples et compréhensibles pour les propriétaires d’entreprise s’appliquent au travail du service RH. La question principale à laquelle un responsable RH doit toujours être en mesure de répondre est celle de l’efficacité des ressources humaines disponibles dans l’entreprise.
Un exemple simple : racheter un spécialiste – inefficace, comme toute autre solution brutale. Ce qui serait efficace, c’est de créer des conditions au sein de l’entreprise qui permettraient de former des spécialistes internes, dans lesquelles des spécialistes d’autres entreprises souhaiteraient travailler dans votre entreprise sans se soucier de la différence de salaire. Ainsi, la fonction des ressources humaines consiste même à formation стиля. gestion de l’entreprise et de sa culture.
Il s’avère que la propreté du bureau est une fonction des ressources humaines, la gestion des questions de formation, en particulier celle qui est correcte et efficace par rapport aux solutions alternatives, est également une fonction des ressources humaines. La gestion des talents est une fonction des ressources humaines. La mise en place d’une politique de rémunération adéquate, l’introduction de grilles, des systèmes d’évaluation du personnel, des systèmes de gestion par objectifs, le calcul et l’implémentation des indicateurs clés de performance sont des fonctions des ressources humaines. Motivation ,. stimulation , fourniture enthousiasme et la joie au travail – fonction RH, mise en place orienté client approche dans l’entreprise – fonction RH. Compliance — la fonction RH. Même le PR est une fonction RH. Le développement organisationnel, la restructuration – c’est une fonction RH. L’organisation des processus d’affaires – c’est une fonction RH. Et, ce qui est important, la participation à stratégique La planification est également une fonction des ressources humaines. Ce qui est intéressant, c’est que toutes ces fonctions sont, d’une manière ou d’une autre, exercées par quelqu’un dans l’entreprise ou devraient l’être. Et si elles ne sont pas exercées par les bonnes personnes, nous revenons à la question de l’organisation adéquate des processus d’affaires.
Voici un exemple d’une approche financière simple pour évaluer la valeur des ressources humaines.
Comparez les dépenses en ressources humaines (recherche et sélection, masse salariale, packages sociaux, coût des « arrêts » des postes vacants non pourvus, formation, actions de motivation, ainsi que les dépenses liées au fonctionnement du service RH) avec les revenus de votre entreprise et ceux de l’entreprise concurrente.
Commentaires :
1.Hypothèse sur une plus grande fluidité.
2.Hypothèse sur la valeur supérieure d’un emploi dans une « bonne » entreprise.
3.«Les méchants» économisent et cherchent par leurs propres moyens.
4.12 % du salaire moyen des offres d’emploi.
5.Dans une « bonne » entreprise, le salaire moyen est supérieur de 60 %.
6.L’hypothèse des coûts indirects découlant de la durée prolongée de fermeture des postes et du nombre accru de postes vacants, causés par un taux de rotation plus élevé, une offre médiocre sur le marché du travail et une recherche inefficace « en interne ».
7.Équivalent en budget, mais la « mauvaise » entreprise a des dépenses par personne plus élevées.
8.Plus il y a de personnes, plus le salaire moyen est élevé, plus le coût d’un emploi dans une « bonne » entreprise est élevé.
9.L’hypothèse selon laquelle dans une « bonne » entreprise, le rendement de chaque employé est seulement de 10 % supérieur, tant grâce à la qualité des employés (+5 %) qu’à une motivation adéquate (+5 %).
Des salaires bas + un fort turnover (coûts de recherche et de recrutement) + une formation continue + les coûts liés aux postes vacants doivent être comparés à des salaires élevés, un faible turnover, une formation ciblée et l’effet positif des postes pourvus en temps et en heure. Qui sait, peut-être que la première option est plus avantageuse dans un cas particulier (pour nous, la deuxième option s’est révélée plus rentable). Mais il faut faire ces calculs. Il faut savoir les faire. Un responsable RH peut-il évaluer les coûts indirects, disons, d’une journée d’ouverture d’un poste de technologue principal ? Quelles méthodes utilise-t-il ? Est-il capable de calculer le coût d’une recherche et d’un recrutement « gratuits » réalisés « en interne » ?
Il s’avère que sans la maîtrise des outils d’analyse commerciale et de comptabilité de gestion, le service des ressources humaines ne peut pas mener un dialogue normal et complet avec le département financier de l’entreprise. Le service RH doit être capable de montrer où il génère des revenus pour l’entreprise. Il doit savoir se défendre contre le budget « par défaut ».
L’incapacité du responsable RH à utiliser des outils financiers pour évaluer l’efficacité de son propre travail conduit non seulement à ce que l’entreprise ne considère pas opportun d’augmenter les dépenses liées aux ressources humaines, en se basant sur l’idée que « les salaires sont suffisants », mais aussi à ce que la direction de l’entreprise, les décideurs, deviennent tout simplement incapables d’évaluer ni la qualité de leur responsable RH, ni les scénarios alternatifs de gestion des ressources humaines, ni les coûts que l’entreprise supporte, mais qui restent invisibles.
À notre époque, où la valeur ajoutée principale ne se crée pas par la transformation des matières premières, mais par l’application efficace des compétences et des capacités des employés, les personnes deviennent la ressource la plus importante pour chaque entreprise. Économiser sur elles peut avoir des conséquences catastrophiques. Un gaspillage inconsidéré de fonds sur cette ressource, la plus demandée, n’est pas non plus une solution. La solution réside dans la capacité à évaluer de manière globale les dépenses liées aux ressources humaines, comme des investissements et non comme des coûts. Et, comme il est clair d’après ce qui précède, il ne s’agit pas du tout de motivation et de formation.