Il y a longtemps, quand j’étais à l’école, nous avons été envoyés cueillir des radis dans un sovkhoze près de Boryspil. C’était un « camp de travail ». Pratiquement la même chose qu’un camp de pionniers, mais avec un divertissement supplémentaire : quatre heures de travail gratuit en plein air. Nous cueillions des radis. Ces radis nous hantaient la nuit, dans le KVN nous intégrions des sketches avec des radis, toutes les blagues tournaient autour des radis et à la cantine, lorsque nous recevions une salade de radis, nous le prenions comme une moquerie.
Nous avons été répartis en brigades et avons organisé une « compétition socialiste ». Nous,
en nous conformant aux idées du collectivisme, avons immédiatement décidé que récolter les radis collectivement
serait le plus efficace. Nous avons réparti les rôles dans chaque brigade. Il y avait des récolteurs
de radis qui les arrachaient de la terre. Il y avait des porteurs de radis vers ceux qui les
liaient en bottes et il y avait des empileurs de bottes dans des caisses. Tout est génial. Tout est efficace. Non ?
Que se passait-il vraiment ? En réalité, les récolteurs de radis arrachaient simplement les radis et
ne se souciaient pas de leur avenir. Et dans le futur, le radis était soit en pénurie pour
les lieurs, s’ils travaillaient plus vite, soit en surplus, entassé en tas, si
les lieurs ne parvenaient pas à travailler rapidement. Les porteurs et les empileurs, également
attachés à leur fonction, soit ne suivaient pas, soit restaient inactifs. Une seconde, mais
restaient inactifs. Les récolteurs eux-mêmes avaient aussi appris à travailler de manière « intensive » — ils empilaient une grande quantité
pour les lieurs et se reposaient.
Puis, quelqu’un d’entre nous a dit « à quoi bon ce cirque », je vais récolter les radis moi-même — voilà
la norme de l’équipe, donc — cela signifie que ma part dans cette norme — c’est ma responsabilité et je suis responsable de ma norme, tandis que
pour vos jeux de rôle — non. Et qu’est-ce qui s’est passé ? Il s’est avéré que si une personne
est responsable de tout le processus — elle arrache, lie en bottes, les met dans une caisse et
emporte la caisse dans le tas, alors elle le fait de manière beaucoup plus efficace.
C’était contre nature du point de vue de l’idée communiste du collectivisme et nous avons même eu honte d’annoncer notre découverte. Cela revenait à dire qu’un « individu-privé » travaillait plus efficacement qu’un collectif ? Mais peu à peu, un par un, nous sommes passés au travail individuel. Les reproches mutuels ont disparu. Chacun faisait son travail, il n’y avait pas de super-champions, car personne n’avait de motifs ridicules pour dépasser la norme, mais il n’y avait pas non plus de retardataires. Auparavant, la norme n’était systématiquement pas respectée et, ce qui est important, il était impossible de trouver des coupables précis, et ce n’était pas constructif de chercher des responsables. Chacun pointait du doigt l’autre et disait soit « vous tricotez lentement » soit « vous récoltez peu ». Toutes les décisions se résumaient à un remaniement des personnes entre les « sous-unités », mais il était même théoriquement impossible d’atteindre un état d’équilibre.
Ce qui est le plus intéressant, c’est que cette approche « individualiste » a de nouveau acquis des traits collectifs. Mais cette fois-ci, sur la base de l’entraide et de la compréhension situationnelle, ce qui, en ce moment même, est plus efficace. Si une personne vient juste de revenir d’un tas, après avoir déposé sa caisse, et que son camarade a entre-temps complété la sienne, alors le premier, sans réfléchir, saisissait la caisse « étrangère » et l’emportait vers le tas, tandis que le second, ne perdant pas de temps, s’attaquait à sa prochaine tâche. La personne qui se retrouvait avec une corde dans les mains aidait sans poser de questions à attacher le « paquet » d’un autre, en même temps que le sien, et celui qui avait des ciseaux comprenait qu’il était plus rapide de couper la ficelle tout de suite plutôt que de passer les ciseaux à son voisin, puis de les remettre à leur place.
Nous avons essayé d’oublier cette expérience « non collectiviste », car elle ne s’inscrivait pas dans notre vision du monde. Mais maintenant, je peux en parler à nouveau. Parler de la simple différence entre l’approche fonctionnelle de l’organisation des affaires et l’approche par processus.
L’approche fonctionnelle consiste à s’asseoir et à attendre « son » radis. Dans cette approche, une structure organisationnelle est dessinée, chaque personne se voit attribuer des rôles et elle les exécute. Elle a des tâches entrantes – elle les fait. Sinon, elle ne les fait pas. Elle a une surcharge de travail ? Les autres attendent. Elle a une sous-charge ? Alors pourquoi les autres ne s’en sortent-ils pas ? Il n’y a pas de sens à motiver ou à stimuler une personne – il dépend peu de lui. Trouver un coupable ou une personne réellement responsable est également impossible.
Si un certain individu devient surchargé, son travail est divisé en fonctions et l’une de ces fonctions est transférée à une autre personne, un nouveau venu. Par exemple, une personne était responsable des triangles, une autre des carrés. S’il y a eu une affluence de triangles, que fait-on ? On divise la responsabilité entre les triangles bleus et rouges. Il y avait plus de bleus — on les a confiés à quelqu’un de plus expérimenté. Les rouges — au novice. Et quand des triangles orange sont apparus, il était évident qu’il fallait créer un « département des triangles », avec un responsable et trois subordonnés — chacun étant responsable de ses propres triangles. Évidemment, certains sont sous-chargés, tandis que d’autres sont surchargés et démotivés par le fait que les autres ne font rien, tandis qu’eux travaillent. Et ce qui est important, à l’étape suivante du processus commercial, il faut à la fois des triangles et des carrés, et le travail, bien qu’il soit désormais réparti entre cinq personnes (une pour les carrés et quatre pour les triangles), présente toujours un goulot d’étranglement, sous la forme d’un excès ou d’un déficit de certaines figures. Faut-il désigner une autre personne ? Oui, c’est le chemin habituel. Voir ci-dessus.
L’essence de l’approche par processus d’affaires réside dans le fait que la fonctionnalité ou la hiérarchie n’ont pas d’importance. Ce qui compte, c’est comment, de quelle manière et grâce à quoi la valeur ajoutée est créée. Qui exécute le processus ou une étape du processus est indifférent. Peu importe même si ce sont des sous-traitants. Ainsi, une personne peut participer à différents processus et plusieurs personnes peuvent s’occuper de la même tâche. Prenons le processus de la récolte des radis. Peu importe qui est le meilleur à faire des bouquets et qui est le meilleur à tirer. Ce qui compte, c’est que les radis soient empilés. Et si tu es le meilleur tireur, tu seras utile lorsque tu feras des bouquets de radis, et non pas quand tu restes assis à attendre que ceux qui font des bouquets s’occupent de ce que tu as tiré.
Et donc, il s’avère que dans l’entreprise, « décrire les processus d’affaires » n’est pas suffisant. Il faut faire beaucoup, beaucoup plus. Il faut sortir les gens de leurs « abris », il faut leur inculquer l’idée de la responsabilité collective. Il faut leur apprendre que peu importe de quelle couleur est le triangle. Il faut comprendre que dans l’équipe, un esprit de confiance mutuelle et de compréhension a été cultivé. Il ne s’agit pas de dessiner des KPI et ensuite de se pointer du doigt, mais de faire un travail commun, selon ses qualifications et compétences. Le responsable a cinq minutes — qu’il prépare une présentation pour son subordonné, au lieu d’attendre qu’elle soit faite. Un employé du back-office a du temps lorsqu’il attend des demandes du front-office — qu’il fasse quelque chose pour qu’il y ait plus de ces demandes. Qu’il analyse le marché et en parle aux autres. Alors, il n’est même pas nécessaire d’avoir un analyste spécialisé qui passe son temps à jouer au « Solitaire » et ne fait des analyses que lorsqu’on lui demande, et encore, par écrit avec l’accord du responsable.
Utopie ?
Oui. Pourquoi ? Parce que le passage à une organisation par processus n’est pas un objectif, mais
simplement une étape discrète et transitoire dans l’évolution de l’entreprise. Beaucoup d’entreprises
meurent sans avoir compris cela, en essayant de trouver une panacée dans la rédaction et
la mise en œuvre des processus d’affaires. Tant que les processus sont exécutés dans le cadre des
responsabilités fonctionnelles, considère qu’ils ne sont pas exécutés.
Pour que les processus s’exécutent presque « d’eux-mêmes », l’entreprise doit évoluer vers un type d’organisation qui se soucie de la qualité du personnel et place cela au cœur de ses préoccupations. En effet, une équipe motivée, imprégnée d’un esprit de collaboration, ne peut pas surgir d’elle-même. Il y a très peu d’entreprises en Ukraine, et même dans l’ex-URSS, où le responsable des ressources humaines est le deuxième homme de l’entreprise. En général, le deuxième homme est quelqu’un du back-office. Il est rare que le deuxième homme soit un « frontliner », qui sait ce dont le client a besoin. Et il est encore plus rare que le deuxième homme soit un responsable des ressources humaines. Et pas simplement un « spécialiste des ressources humaines », mais un leader. Il y a peu de responsables des ressources humaines qui peuvent se vanter de qualités de leader. En effet, l’environnement fonctionnel dans lequel ils ont grandi en tant que spécialistes exigeait d’eux simplement d’exécuter les tâches au fur et à mesure de leur arrivée et de se détourner du reste du travail qui « n’était pas le leur ».
Et ce qui est le plus important, c’est que de telles « utopies » ne sont possibles que lorsque l’échange d’informations entre les employés est transparent, dense et efficace. Dans les petits groupes, cela se fait naturellement. Dans les grands, c’est plus compliqué. Mais c’est justement pour cela que l’approche processuelle devient de plus en plus justifiée par rapport à l’approche fonctionnelle, car nous vivons une nouvelle époque — une époque où les technologies de l’information nous offrent une béquille capable de renforcer nos capacités de communication. Quand ce qu’un individu dit est entendu par tous, quand chacun construit de manière fiable les attentes de comportement des autres, quand la distance n’est pas un obstacle à la communication ou au travail, quand les tâches sont réalisées ensemble et efficacement, comme si elles étaient faites dans un petit groupe, où il n’y a pas de « passagers clandestins » préférant attendre que quelque chose se fasse sans leur participation.
Et le pire
recette pour un dirigeant de la nouvelle époque est de construire un « mur d’information »
autour de lui, en s’isolant du flux d’informations qui bouillonne dans son équipe
et en se trouvant des excuses pour dire qu’il veut se consacrer au « macro management » plutôt qu’au
« micro management ». La gestion et la connaissance sont des choses différentes. Et la possibilité
d’être entendu est l’un des meilleurs motivateurs pour les gens.