Le principal problème qui se pose lors de l’adoption d’une approche centrée sur le client est l’aliénation. C’est cette même aliénation dont parlait Karl Marx, montrant comment l’homme est séparé des résultats de son travail. Un exemple simple : un temple, construit par des hommes en pierre et en verre, devient un symbole aliéné, quelque chose de plus qu’une simple construction et n’ayant absolument rien à voir avec les bâtisseurs.
L’essence de l’exploitation capitaliste réside précisément dans la maximisation de l’aliénation. Moins il y a de liens entre le producteur et le consommateur, plus le capitaliste réalise de profits. Lorsque nous voyons des tomates exposées dans un magasin, personne ne se demande qui les a récoltées et combien on lui a payé pour cette récolte. Pourtant, la récolte des tomates est le seul type de travail agricole qui n’a pas encore été automatisé. Tout le reste peut être fait à l’aide de machines. Et à la personne qui cueille soigneusement, une à une, les fruits et les place dans une caisse, on ne paie que trois hryvnias pour 10 kilogrammes de récolte. Mais personne ne pense jamais que sur chaque tomate que vous mangez, il y a les empreintes de doigts calleux d’une personne précise avec son destin particulier.
La même chose se passe actuellement au bureau. Le clerc, qui travaille pour sa société, pense qu’il travaille pour l’entreprise. Pourtant, ce sont les clients qui lui rapportent de l’argent. Le convaincre qu’il travaille en réalité pour le client serait un double exploit. D’une part, il faudrait réduire le degré d’aliénation, ce qui va à l’encontre de l’idée de gagner de la valeur ajoutée, et d’autre part, cela signifie changer complètement la paradigme de perception de la réalité : ce qui est avantageux pour le client ne l’est pas forcément pour l’entreprise. Le client veut plus et moins cher, tandis que l’entreprise veut moins et plus cher, si l’on résume l’idée.
Mais j’ai deux nouvelles pour vous. La première nouvelle : nous ne sommes plus en capitalisme depuis longtemps. La deuxième nouvelle : le problème que je viens de décrire n’est pas un problème, mais un symptôme. Autrement dit, il n’est pas possible de le traiter directement, cela n’a pas de sens ou c’est follement coûteux, enfin. En revanche, on peut comprendre la source de ce problème et, en s’attaquant à la source, résoudre ce problème automatiquement et sans souci.
Vous comprenez très bien que vos clients sont ces personnes qui paient vos factures de logement, vos courses au supermarché, vos vacances, vos soins médicaux, etc. Vous comprenez également que vos amis ne viendront probablement pas vers vous avec de l’argent en disant « Tiens, paie la réparation de ta voiture ». Cependant, vos clients le feront. Les clients sont pour vous mieux que des amis et vous établissez avec eux des relations sincères. De bonnes relations mènent à l’élargissement de votre clientèle grâce aux recommandations mutuelles et, tôt ou tard, arrive le moment que l’on appelle « le point de saturation ». Vous ne pouvez plus élargir votre cercle de clients.
Dans ce cas, si vous vendez des petits pains au détail, ce n’est pas un véritable business, mais plutôt un auto-emploi. Vous n’avez pas de perspectives d’expansion et vous n’avez pas de clients. Une foule anonyme de consommateurs n’est pas un client. D’un autre côté, dans le commerce de détail, il y a des clients. Si vous êtes une boulangerie et que des revendeurs achètent vos produits pour les revendre, ce sont eux, et non les consommateurs de petits pains, qui sont vos clients. Et même si vous êtes une petite boulangerie, vous aurez tout de même un cercle assez restreint de clients réguliers – les consommateurs.
Le client n’est pas toujours celui qui consomme le produit. Le client est toujours celui qui vous rapporte de l’argent. À partir de cela, nous commençons à comprendre que l’affiche publicitaire avec une tasse de boisson mousseuse et attrayante est nécessaire, avant tout, non pas pour celui qui la boit, mais pour celui qui vend cette boisson à celui qui la boit. Si vous êtes un cadre supérieur d’un grand réseau d’agences, vous savez mieux que quiconque que ce ne sont pas les consommateurs de vos services qui vous implorent d’augmenter les dépenses publicitaires, mais les vendeurs qui commercialisent vos services.
Veuillez noter. Ces personnes sont vos clients, peu importe ce que vous en pensez et comment vous vous comportez avec elles. Tous vos efforts de gestion, s’ils ne prennent pas la forme d’une orientation client, ne seront pas prouvablement efficaces. Si vous réussissez dans quelque chose, il est probable que vous leur offriez, en échange de l’argent qu’ils vous apportent, quelque chose que vous ne soupçonnez même pas.
C’est-à-dire que si cette personne vous apporte de l’argent, vous devez lui donner quelque chose en retour ou au moins savoir ce que vous lui donnez déjà. Quoi exactement ? Hein ? C’est ça, la motivation. Le travail quotidien réel de chaque dirigeant.
Comme mentionné ci-dessus, la raison de l’absence d’orientation client est l’aliénation des employés par rapport aux résultats de leur travail. L’employé pense qu’il reçoit un salaire de l’entreprise. Et l’entreprise essaie constamment de le convaincre de cela. Pourtant, chacun des employés, s’il est interrogé en profondeur, admet qu’il comprend que sa présence au travail est bénéfique pour l’employeur, ce qui signifie qu’il ne reçoit pas un salaire, mais qu’il lui est restitué une partie de ce qu’il a lui-même gagné. En d’autres termes, la véritable conviction et ce que l’employé pense sont en sérieux désaccord.
L’employeur ou le supérieur direct du salarié considère également que c’est lui le client du salarié, et non l’inverse. Il en résulte qu’il est possible, par exemple, de se réunir tous ensemble pour une réunion, en laissant le téléphone sans attention. La réunion a été convoquée par le patron, pour qui nous travaillons, tandis que les clients sont des personnes qui viennent. Ainsi, une conversation avec un client peut être interrompue sans cérémonie par une demande « urgente » de la part du responsable, ce qui entraîne… beaucoup de conséquences. Tous les signes d’une maladie typique d’aliénation se manifestent. Un salarié ne pourra jamais être orienté vers le client dans son travail si son supérieur n’est pas orienté vers le salarié en tant que client.
Ainsi, la liquidation de l’aliénation doit se faire depuis le sommet, depuis la tête de l’entreprise. C’est le PDG qui doit d’abord croire, puis prouver à lui-même que tous les autres membres du Conseil d’administration de l’entreprise sont en réalité ses clients. L’orientation client naît d’en haut.
Aucun beau poster, aucun super entraînement ne pourra jamais aider le personnel à être orienté vers le client si les mêmes principes ne sont pas adoptés par l’ensemble de la structure de l’entreprise. Une entreprise ne pourra jamais réussir si, par exemple, la comptabilité se considère comme un client, au lieu de voir tous les autres comme ses clients. Une structure de vente ne réussira jamais si elle ne comprend pas que tous les autres départements de l’entreprise sont ses clients, pour lesquels elle travaille. Le département informatique de l’entreprise ne garantira jamais son succès s’il se contente d’imprimer des règlements, de mettre en place des pare-feu et d’installer des logiciels espions. Et ainsi de suite.
Quand je vois que les clients dans une entreprise ne se sentent pas à l’aise, je comprends immédiatement que ce n’est pas un problème d’un manager en particulier, mais un problème de toute l’entreprise, en commençant par le sommet, et que cette entreprise n’a pas d’avenir.
L’orientation client n’est pas des affiches dans la salle de vente, mais une philosophie profonde de l’entreprise. Le client est celui qui apporte de l’argent, et non celui qui consomme votre produit. Vos employés sont vos clients et c’est eux qui vous paient, et non l’inverse — vous leur versez un salaire. Sans établir une orientation client interne, nous ne pourrons pas construire une orientation client externe.