Le rôle du manager des ventes

Pour comprendre ce qui retient les vendeurs avec vous, nous devons examiner de près le travail du manager des vendeurs. C’est le niveau de direction le plus bas, et dans de nombreux systèmes de vente avec un fort turnover des vendeurs, c’est le niveau le plus stable. De plus, si votre entreprise est à un stade où vous êtes vous-même le manager des vendeurs, il est important de porter une attention particulière à votre travail en termes d’organisation des ventes. En outre, de nombreuses conclusions que nous tirerons en examinant le travail du manager peuvent facilement être appliquées au travail des dirigeants à tous les niveaux de l’organisation de vente. Dans le texte ci-dessous, je m’adresserai directement au manager. Dès le départ, il est essentiel de comprendre et d’accepter que tous les vendeurs qui travaillent pour vous ne vous appartiennent pas. Vous n’êtes pas leur propriétaire dans tous les sens :

• Ils ne sont pas « vos vendeurs », mais les vendeurs de votre entreprise.
• Ils sont des gens libres et, en réalité, ils ne travaillent pas pour vous, mais pour « Ivanov Ltd. » ou « LLC Sidorov » et prennent des décisions qui leur sont avantageuses, et non à vous.
• Vous n’êtes pas sûr de vouloir être éternellement avec telle ou telle personne.

On peut donc envisager le travail d’un manager comme celui d’une personne à un poste de travail à la chaîne, où la pièce à traiter est constituée de personnes.

Comprendre que chaque vendeur dans votre organisation a un cycle de vie permet de tirer rapidement une série de conclusions intéressantes :

• Vous finirez tôt ou tard par dire adieu à chaque bon vendeur. Cela ne dépend pas de vous. C’est un phénomène naturel. Cela ne signifie pas que vous ne devez pas développer vos collaborateurs et les former. Tant qu’une personne « est sur la chaîne de production », elle vous rapporte des revenus.
• Si vous prenez un employé expérimenté, vous le placez immédiatement à la fin de la chaîne de production, ce qui signifie que son temps de travail pour vous est réduit.
• Si vous avez un vendeur qui travaille beaucoup plus longtemps que les autres, il est important de s’y intéresser. Est-il performant, pourquoi ne progresse-t-il pas et pourquoi ne perd-il pas en activité ? Qu’est-ce qui le maintient sur la chaîne ? Si ce sont des facteurs positifs, il serait judicieux de réfléchir à où trouver d’autres personnes comme lui. Si ce sont des facteurs négatifs, il pourrait être nécessaire de corriger la situation. Bien sûr, il y a des personnes pour qui la situation actuelle représente le maximum de leur potentiel. Cependant, il est important de se demander qui vous rapportera le plus d’argent : une étoile montante ou un employé moyen sans avenir. Certes, en recrutant des « moyens », vous pouvez économiser des efforts, mais les résultats de votre entreprise risquent d’en pâtir.
• Si vous avez décidé de vous occuper vous-même des ventes, en négligeant ainsi le recrutement (la mise en place des personnes sur la chaîne) et la formation (la promotion des personnes sur la chaîne), votre équipe se désintégrera très rapidement. Elle fondra tout simplement.

Du point de vue du recrutement, tout votre travail consiste à gonfler un ballon qui se dégonfle constamment. Il ne faut pas s’attendre à de la stabilité. La stabilité, c’est la mort.

Contrôle

La troisième composante essentielle du travail d’un manager est le contrôle. C’est probablement l’élément clé du produit que le manager offre à ses vendeurs.

Il est très important de comprendre que le mot « contrôle » ne doit pas être interprété comme le travail effectué par un policier sur la tour d’un camp de concentration, éclairant de temps en temps la clôture en barbelés avec un projecteur. Oui, en russe, le mot « contrôle » est apparu depuis longtemps, emprunté au français, et signifiait « vérification ». Cependant, au XXe siècle, la pensée scientifique dans le domaine de la gestion provenait principalement des pays anglophones, où le mot anglais « control » signifie « gestion ». C’est ainsi que nous allons l’interpréter dans le sens de « gestion ». Sinon, si nous ne pouvons pas influencer quelque chose, pourquoi devrions-nous vérifier son état ? D’où découle une idée très importante : vérifier quoi que ce soit n’a de sens que lorsque nous pouvons :

• être sûr que c’est vrai
• réagir en fonction des résultats de l’examen
• vérifier à nouveau après avoir réagi

En se basant sur l’idée de contrôle « d’un niveau inférieur », le manager doit surveiller les clients des vendeurs afin d’aider ces derniers à être plus efficaces.

Donc, le manager doit savoir :

• quels contrats sont actifs,
• quelles nécessitent une nouvelle conclusion,
• Quels contrats sont concernés par le prochain paiement ?
• quels clients nécessitent un entretien régulier ce mois-ci,
• À quels clients existants le vendeur doit-il rendre visite ce mois-ci ?

Le manager doit également savoir :

• Avec qui le vendeur va-t-il communiquer parmi les futurs clients et qui sont-ils ?
• l’activité des vendeurs ne se chevauche-t-elle pas,
• quelles sont les chances de conclure une affaire avec chaque client,
• quand la conclusion de l’accord est-elle prévue,
• Quels sont les sources que le vendeur utilisera pour trouver de nouveaux clients et celles qu’il utilise actuellement, etc. ?

En conséquence, il sera nécessaire de créer des formulaires de reporting pour les vendeurs et d’expliquer à ces derniers que leur rapport est avant tout destiné à permettre au manager de les aider dans leur travail. Et cette aide doit être concrète. En utilisant les rapports des vendeurs, le manager pourra organiser son emploi du temps afin d’assister aux réunions des vendeurs avec leurs clients, de mener des sessions de formation, d’organiser des séances d’échange d’expériences et de féliciter les vendeurs performants et prometteurs lors des réunions générales. Il est important que dans les formulaires de reporting, le plan soit toujours comparé aux résultats, afin que le vendeur puisse ajuster son activité pour la période suivante. De plus, il est essentiel que les formulaires de rapport contiennent uniquement des informations importantes et critiques, afin que, lors des rencontres régulières avec le vendeur, on puisse comprendre comment se déroulent ses affaires et quels sont les détails de son activité. Par exemple :

Imaginons que nous assistions à une réunion entre le manager et le vendeur, qui se déroule à la fin de la 37e semaine. Le vendeur et le manager élaborent ensemble un plan pour la semaine suivante. Le fait de la 38e semaine est indiqué en gris, car nous savons ce qui va se passer la semaine prochaine, mais pas le vendeur ni le manager. Le vendeur inscrira les chiffres du fait avant sa prochaine réunion hebdomadaire.

Supposons qu’un manager ait remarqué qu’un vendeur avait prévu 40 nouveaux appels pour conclure deux nouveaux contrats. En réalité, le nombre d’appels effectués était presque deux fois inférieur, mais le retour sur ces appels, en termes de premières rencontres, était meilleur.

Le manager a félicité le vendeur pour son succès, lui a demandé comment s’étaient déroulées les réunions et ce qui avait été remarquable. Il a demandé la permission au vendeur d’accompagner un nouveau pour travailler sur la compétence de prise de rendez-vous par téléphone et, par la suite, n’a pas oublié de souligner cette réalisation lors de la réunion générale. La recommandation du manager était de faire 35 appels la semaine suivante, et non 40. En théorie, 35 appels devaient permettre d’obtenir 8 premiers rendez-vous.

Le vendeur comptait également sur 4 deuxièmes rendez-vous. Après avoir discuté avec le manager, il est apparu que le vendeur n’obtenait en fait pas de progrès lors du premier rendez-vous et que les rencontres se terminaient par un report. Cet aspect a été travaillé lors d’un jeu de rôle commun, et le vendeur a prévu pour la semaine suivante les mêmes 4 deuxièmes rendez-vous, puisque les premiers rendez-vous avaient déjà eu lieu la semaine précédente et qu’il n’était pas possible de corriger quoi que ce soit. Cependant, il a réussi à obtenir 5 deuxièmes rendez-vous. Le cinquième rendez-vous a été obtenu grâce à un nouveau contact de la semaine, car le vendeur a maintenant utilisé avec assurance la technique de clôture du premier rendez-vous. Bien sûr, le manager soulignera ce succès lors de la prochaine rencontre.

À la fin de la réunion, le manager et le vendeur ont discuté des raisons pour lesquelles il n’avait pas été possible de réaliser le nombre nécessaire de visites régulières, et quel client en avait souffert. Le vendeur a évoqué un manque de temps. De plus, il a rappelé qu’il n’avait pas pu effectuer tous les 40 appels en raison de la pression du temps. En analysant l’activité du vendeur, il s’est avéré que la durée moyenne d’une rencontre entre l’agent et le client dépasse deux heures, et que le vendeur planifie ses déplacements en ville de manière peu rationnelle. Après avoir reçu des recommandations, le vendeur a pu optimiser son travail et réussir à servir ses clients existants tout en effectuant le nombre d’appels prévu.

Dans cet exemple, il est montré pourquoi et dans quel but le manager utilise des formulaires de rapport. Il ne gronde pas le vendeur, ne lui donne pas de leçons, mais cherche à comprendre comment il peut l’aider, de quelle manière précisément, et met en œuvre cette aide. Évidemment, le vendeur apprécie les efforts du manager, se tourne vers lui avec des questions, le considérant comme un spécialiste de référence et, surtout, il perd son autonomie sans perdre son initiative. Le manager, tel un père, sait tout et peut aider en toutes circonstances.

Le manager travaille avec les vendeurs non seulement lors de réunions individuelles, mais aussi lors des assemblées des vendeurs. Il présente lui-même les succès de l’entreprise en chiffres. Il rend compte de ses observations, parle des problèmes communs qu’il a identifiés et des solutions qu’il envisage. Au cours de la réunion, le manager met en avant les meilleurs, demande quelles sont les problèmes administratifs et les ressources qui posent des difficultés, afin de les résoudre d’ici la prochaine réunion et de faire un rapport. Il donne également aux vendeurs l’occasion de jouer les chasseurs de la célèbre peinture « Les chasseurs au repos » de Perov, pour qu’ils puissent se vanter de leurs découvertes et de leurs réalisations, et il leur demande leur avis sur les questions de développement de l’entreprise, etc.

Nous disons toujours que la formation et le contrôle sont les seules choses que le manager donne réellement aux vendeurs, et c’est seulement maintenant que nous voyons comment cela se réalise dans la pratique. Que pensez-vous, les vendeurs auront-ils vraiment envie de consulter les offres d’emploi sur les sites de recherche d’emploi s’ils travaillent dans une telle équipe ? Auront-ils le temps de le faire ? Vont-ils avec joie au travail ? Le manager les accueille-t-il avec le sourire chaque jour ? Savez-vous quelle est la punition la plus terrible pour eux ? C’est tout simplement l’absence d’attention.

Comme nous l’avons dit, le contrôle, c’est la gestion. Les efforts des vendeurs, même bien orientés, doivent être optimisés. Par exemple, il est peu probable qu’un vendeur doive passer beaucoup de temps sur un « client potentiel » qui est une méga-corporation. Les chasseurs d’éléphants meurent de faim. D’un autre côté, il arrive qu’un vendeur se précipite après une multitude de petits contrats, s’engage dans une agitation frénétique, alors qu’en réalité, il n’est tout simplement plus capable de gagner plus, car il n’a pas le temps pour des affaires normales. Ce type d’activités extrêmes mérite une analyse plus approfondie. Il est très probable que le vendeur ait des problèmes de confiance en lui. Lors de la chasse aux éléphants, il y a une évidente sublimation, tandis qu’avec l’agitation frénétique, le vendeur a simplement peur de conclure des affaires plus importantes.

Plan de développement du vendeur

Un excellent outil de contrôle (de gestion) est un document que le manager peut avoir comme plan d’action quotidien pour les nouveaux vendeurs qui rejoignent son équipe. Si le flux de recrues est faible, il est judicieux d’élaborer un tel plan pour chaque vendeur individuellement, en impliquant à la fois le manager et le vendeur dans sa création. Si votre entreprise est telle que vous prévoyez d’accueillir un nouveau venu par semaine, il serait pertinent de formaliser un tel plan. Quelle est l’essence de ce plan ? Le nouveau venu ne dispose pas d’informations sur ce qu’il doit faire demain, après-demain et tout au long de la semaine. Si vous vous souvenez de votre dernière entrée dans un nouvel emploi, vous vous rappellerez de l’inconfort ressenti durant les premiers jours, ne sachant pas ce que vous deviez faire. C’est beaucoup plus facile à l’école ou à l’université, où il y a immédiatement un emploi du temps. Pour que le nouveau vendeur se sente également bien accueilli, il est nécessaire d’établir un tel emploi du temps.

De plus, le nouveau vendeur ne sait pas encore quels sont les standards de performance et quels objectifs il doit viser. Il est donc important de programmer le succès dès le départ et d’écrire, par exemple : 10ème jour de travail – première vente.

Ce plan doit également inclure la formation que le vendeur doit suivre et les compétences qu’il doit acquérir. S’il n’est pas sûr d’avoir acquis ces compétences, il doit en informer son manager.

Surcontrôle

Le contrôle est un travail important, mais il ne faut pas en abuser.

La pensée humaine est capable d’inventer les moyens les plus imaginables et inimaginables de tromperie et de comportement malhonnête. En même temps, dans notre XXIe siècle technologique, presque tous les rêves d’un voyeur peuvent se réaliser. Il existe des programmes qui surveillent ce que les employés font sur leurs ordinateurs. Il existe des solutions qui permettent d’enregistrer les conversations et les messages sur les smartphones d’entreprise. Des relevés des appels entrants et sortants sont disponibles. On peut installer des caméras et des microphones à chaque poste de travail et, peut-être, même dans le café à côté du bureau. Vous aurez entre vos mains un flux d’informations que vous ne serez même pas en mesure de traiter.

Cependant, réfléchissez : si vous avez besoin d’informations sur l’un de vos employés, cela signifie déjà que vous avez des raisons de douter de son honnêteté.

La confiance est un état très délicat et réciproque. Elle est toujours mutuelle. On ne peut pas faire confiance à une personne qui ne vous fait pas confiance. Les couples mariés raisonnables ne consultent jamais la correspondance personnelle de l’autre simplement parce qu’il pourrait y avoir des choses qu’ils ne devraient pas savoir. Et ce n’est pas parce que le partenaire est malhonnête. Il existe des situations où il n’est pas nécessaire de faire éprouver des inquiétudes et des angoisses à la personne aimée sans raison valable.

Tant que vous faites confiance à votre employé, il n’est pas nécessaire de le surveiller. Cependant, si vous avez cessé de lui faire confiance, il n’est pas utile de le garder dans votre entreprise. Si vous souhaitez rassembler des « preuves » de la déloyauté de l’employé, vous ne faites que perdre du temps et de l’énergie. Et si vous ne parvenez pas à les rassembler ? Cela signifie-t-il qu’il est loyal ou simplement qu’il n’a pas été pris ?

Si jamais un vendeur rusé vous a vendu un système de surveillance des employés, rendez les résultats de cette surveillance accessibles au public. Ainsi, chacun pourra voir ce que fait chacun. Cela ne ressemblera pas à de l’espionnage, mais permettra aux employés de se tenir dans certaines limites, par exemple, lors de la correspondance professionnelle.

D’un autre côté, il est important de comprendre que les gens viennent au travail et y passent une part significative de leur vie. Il est impossible de travailler efficacement sans se détendre de temps en temps. Les personnes qui rejoignent votre entreprise souhaitent prendre plaisir à leur travail, et non pas subir un labeur acharné sans lever la tête. Pourquoi leur interdire de flirter, de naviguer sur Internet de temps en temps ou de jouer 15 minutes à un simple jeu ? Vous vous intéressez aux résultats ? Demandez les résultats.

Rappelez-vous toujours que la principale motivation au travail se trouve dans la tête, et si une personne veut ne rien faire, elle ne fera rien, et si elle veut travailler, elle travaillera. Si elle veut commettre un acte malhonnête, elle le fera.

Un excès de contrôle conduit également à une diminution de la responsabilité et de l’initiative. En planifiant le temps de vos subordonnés, il est important de consacrer une part suffisamment importante à un travail dont le rapport n’est pas requis, mais dont les résultats doivent être présentés, disons, une fois par mois ou par trimestre. Le travail autonome est un excellent générateur de découvertes magiques dans le monde des affaires, il pousse les gens à penser par eux-mêmes et, en même temps, est productif. Les gens apprécient quand on leur fait confiance, et le retour sur un tel travail peut dépasser toutes vos attentes.

Vous devez faire attention aux interdictions administratives que vous imposez à vos vendeurs. Si vous ne pouvez pas contrôler le respect de ces interdictions, il est important de bien réfléchir à leur nécessité. En permettant à un vendeur de mentir une fois, vous risquez de perdre le contrôle et de voir vos vendeurs s’engager dans la tromperie presque systématiquement. Par exemple, vous pouvez émettre un décret interdisant clairement aux managers de réaliser des ventes personnelles. Mais demandez-vous si, compte tenu de la taille de votre organisation de vente, vous serez en mesure de contrôler si les managers continuent à vendre en enregistrant les ventes au nom d’un de leurs proches, présenté comme un nouveau vendeur. Si vous ne pouvez pas le faire, évitez d’imposer des interdictions explicites et ne stimulez tout simplement pas ce comportement.

Lorsque vous gérez des vendeurs et que votre équipe fonctionne à merveille, il y aura forcément des « étoiles » parmi eux. Bien que ce soient les membres les moins faciles à gérer de votre équipe, il ne faut pas essayer de briser leur élan. Si vous décidez d’acquérir un chien pour garder votre jardin, soyez prêt à ce qu’il aboie beaucoup. Apprenez à les gérer, apprenez à canaliser leur énergie de manière positive. Que faut-il faire concrètement ? Ils doivent « vendre » vos idées avant que vous ne vous apprêtiez à les mettre en œuvre.

Activité sociale

Un outil de gestion très bien perçu est l’organisation d’activités sociales au sein de votre équipe de vendeurs. Tout d’abord, cela libère les gens et leur permet de se sentir utiles. Leur confiance en eux et la connaissance qu’ils apportent une contribution sont très bénéfiques lors des échanges avec les clients. Deuxièmement, chacun de nous rêve de faire le bien, mais peu sont prêts à réfléchir à comment et quand le faire. Proposez aux gens l’idée de faire des actions altruistes, organisez un brainstorming lors de la réunion hebdomadaire, et choisissez la meilleure idée : que ce soit peindre une aire de jeux avec des couleurs vives ou collecter des fonds pour rénover les toilettes d’un foyer pour enfants. Laissez vos vendeurs choisir parmi eux un responsable de ce projet, qui organisera la préparation de l’événement. Il existe une multitude de façons de s’impliquer. Votre participation est également importante, donc il n’est pas nécessaire de tout formaliser sous forme de journées de bénévolat. Laissez les gens passer une demi-journée de travail à une activité aussi utile. Bien sûr, ce serait idéal de le faire à un moment où les ventes ne sont pas attendues.

Le rôle du manager

Je crains vraiment qu’il ne semble en aucun cas que nous adoptons un style de direction « familier ». En aucun cas. Une distance doit exister et être respectée. Cependant, cela ne doit pas se traduire par des pratiques artificielles, comme s’adresser à vous par votre nom et prénom ou se référer à soi-même à la troisième personne du pluriel en mentionnant son titre (nous, le Directeur Général, avons décidé…). La distance se crée indépendamment de vous et de vos subordonnés lorsque le flux d’avantages que vous apportez à vos subordonnés est supérieur à celui qu’ils vous apportent. Réfléchissez à pourquoi les enfants écoutent et respectent leurs parents ? Vous ne devez en aucun cas vous rabaisser devant les personnes qui travaillent pour vous. Ils ne vous aiment pas ou, s’ils vous aiment, c’est uniquement parce que vous êtes leur supérieur. Ils travaillent, avant tout, pour eux-mêmes, et non pour vous. Et s’ils travaillent pour votre entreprise, cela signifie que vous avez réussi à lier leur succès personnel au succès de l’entreprise et leurs problèmes personnels aux problèmes de l’entreprise. Vous ne devez pas parier ou compter sur des personnes spécifiques — il n’y a pas de personnes indispensables. La traîtrise et la tromperie vous accompagneront toujours dans la vie, tout comme la loyauté et la pureté. Vous ne devez pas créer de favoris ou d’exclus. Vous ne devez même pas penser à appeler quelqu’un à agir ou à utiliser des slogans.

Si vous êtes le propriétaire d’une écurie et que vous lavez chaque matin vos chevaux, que vous leur apportez de la nourriture et que vous veillez à leur santé, vous êtes tout de même le propriétaire de l’écurie, et non une femme de chambre dans un hôtel. Bien que cela puisse sembler moins attrayant de l’extérieur, car chaque jour, nettoyer les excréments du sol et laver les pensionnaires n’est pas le travail d’une femme de chambre. Si votre cheval tombe malade, il vous regarde et attend de vous de l’aide. Si vous ne connaissez pas la maladie, appelez le vétérinaire. Si vous abattez chaque cheval après qu’il se soit trébuché, il ne vous en restera aucun. Il en va de même dans l’organisation des ventes : la directive la plus « sage » que vous puissiez donner à votre vendeur qui a perdu son enthousiasme est : « Vendez plus ! ». Ils le savent déjà, la question est de savoir comment le faire. Vos collaborateurs attendent toujours cette réponse de votre part. Et vous devez connaître la réponse à cette question, que ce soit vous personnellement ou le consultant externe que vous avez engagé.

Chaque employé joue un certain « rôle » au sein de votre équipe. En comprenant son rôle, vous pouvez anticiper ses prochaines actions, sans avoir besoin de caméras dans les vestiaires. Une personne peut, par exemple, jouer le rôle d’un défenseur de la vérité au travail. Cependant, ce qui se passe réellement dans sa tête, vous ne le saurez peut-être jamais. Il est important de savoir quelle niche de rôle il occupe dans le spectacle intitulé « votre entreprise » et de le comprendre dans les limites de cette niche. Bien sûr, les gens ont tendance à se diriger vers leurs « propres » niches de rôle. Cependant, si la niche de « bouffon » est déjà occupée et que la seule restante est celle de « héros amoureux », alors le nouvel employé, en tant que « bouffon », ira soit dans une niche inoccupée, soit contestera son droit à une niche déjà occupée. Dans ce cas, l’ancien « bouffon » aura le choix d’une nouvelle niche, et ainsi de suite. Après un certain tumulte lié aux déplacements des personnes dans leurs niches, l’équipe retrouvera son équilibre. À ce moment-là, lorsque des membres de l’équipe ont un rôle non défini, des comportements imprévisibles et inattendus peuvent survenir. Un « tragique » désorienté peut essayer de se glisser dans le rôle d’un « intrigant », par exemple. Ou, au contraire, les autres, voyant que la place de « tragique » est déjà occupée, tenteront de voir dans la personne sans rôle une fonction qui ne lui correspond pas et expliqueront son comportement en fonction de ces postulats subconscients.

Quel devrait être votre rôle ?

Pour commencer, nous devons comprendre le principe fondamental selon lequel chaque personne est guidée par certaines forces qui l’attirent d’un côté ou de l’autre. En fonction de la manière dont ces forces s’exercent, se forment principalement les rôles des individus au sein du groupe.

Il peut y avoir de nombreuses paires de forces, par exemple, il existe des forces : Acteur vs. Spectateur (Chaque personne désire l’attention des autres et souhaite également observer les gens), Avare et Généreux (Chaque personne, en fonction des circonstances, est prête à partager ce qu’elle a et, en même temps, ne cédera jamais quelque chose d’important pour elle) et ainsi de suite. Cependant, du point de vue de la productivité, comme l’a souligné Kras Boklandt, deux paires de forces sont importantes :

La première paire de forces : l’Autonomie et la Socialité. Chaque personne souhaite se sentir comme une individualité par rapport aux autres. Chacun a ses propres objectifs personnels et ses réalisations qui soulignent son individualité. Chaque individu s’efforce de maintenir ses contacts avec le monde environnant à un certain niveau, afin d’avoir une vie personnelle, et il arrive à chacun de vouloir être seul de temps en temps. En même temps, chacun souhaite vérifier sa position par rapport aux autres. Les gens ressentent également le besoin d’aider ceux qui les entourent à atteindre leurs objectifs et en retirent une certaine satisfaction. Ces deux forces agissent l’une contre l’autre tout en se soutenant mutuellement. Vous ne pouvez pas être dans la société sans en être un membre autonome. Cependant, pour être autonome, vous devez être capable d’accepter ou de rejeter à votre discrétion l’opinion ou le jugement des autres, voire leur aide. D’un autre côté, toute activité sociale exige, dans une certaine mesure, de se distancier de ses propres intérêts et désirs, d’accepter l’aide des autres ou d’en offrir.

Deuxième paire de forces : le leadership et le suivi. Chaque personne a simultanément deux désirs : diriger les autres et être dirigée. Nous voulons tous montrer aux autres nos connaissances, nos compétences, notre compréhension des enjeux et notre engagement personnel dans la tâche. En même temps, nous avons besoin des connaissances et des compétences des autres. Leur soutien et leur compréhension de la direction à prendre. Même les personnes dont la personnalité est entièrement axée sur le fait de diriger les autres, tout comme celles qui se sentent le plus à l’aise lorsqu’on leur dit quoi faire, souhaitent parfois intérieurement être dirigées, tout comme, inversement, elles désirent mener les autres. Souvent, cependant, ces désirs restent très cachés aux yeux des autres.

L’équilibre de ces deux paires de forces détermine les rôles au sein de l’équipe. Selon Cuvelier, nous avons les 6 rôles suivants :

·         Social + Suivant = «Reçoit». Ici, nous voyons des personnes qui cèdent l’initiative, suivent la direction choisie et exécutent les instructions.

·         Autonome + Leader = «Attaque». Ici se regroupent ceux qui critiquent, exigent des changements et prétendent au leadership.

·         Autonome + Séquentiel = «Résiste». Cela inclut ceux qui n’acceptent aucune proposition, disent «non» et se retirent du groupe.

·         Autonome/Social + Leader = «Se renferme». Ici se trouvent ceux qui ne veulent plus ni donner ni recevoir. Des personnes qui comptent uniquement sur elles-mêmes pour leur propre développement.

·         Autonome/Social + Séquentiel = «Laisse faire les choses». Ici se trouvent ceux qui laissent les événements environnants les guider, sans participer à la prise de décisions et sans assumer de responsabilités.

Dans toute équipe vivante et productive, les rôles sont, d’une manière ou d’une autre, occupés par des personnes, et celles-ci comprennent dans quelle « zone » tel ou tel individu agit. De plus, dans de telles équipes, les membres ont une grande liberté dans le choix de leur rôle et, de surcroît, peuvent changer de rôle en fonction des circonstances ou des tâches.

Cependant, il existe des équipes inefficaces où certains rôles sont « fermés » ou considérés comme « tabous ». Par exemple, la « résistance » ou l’« attaque » peuvent être interdites. L’inefficacité de ces équipes découle du fait que les aspirations naturelles des individus s’exprimeront malgré les interdictions, mais dans ce cas, cela entraînera des distorsions désagréables de l’ensemble.

De plus, l’efficacité de l’équipe diminue si plusieurs personnes occupent le même rôle et ne peuvent (ou ne veulent) pas en sortir. Étant donné que les changements dans l’un des rôles affectent immédiatement les autres rôles, les renforçant ou les affaiblissant, une seule personne peut influencer l’efficacité globale de l’équipe.

Il devient déjà clair ici quel rôle doit jouer le manager du groupe de vendeurs. C’est un rôle de « donneur », comme cela a été répété plusieurs fois dans cet article.

Il est intéressant de noter que si les rôles au sein de l’équipe sont d’une certaine manière « gelés » et qu’il n’y a pas de dynamique, le comportement des membres de l’équipe peut révéler des traits extrêmes, voire pathologiques. De tels phénomènes sont particulièrement caractéristiques, par exemple, des participants aux expéditions polaires :

• celui qui «donne» devient un dictateur
• celui qui « prend » devient un esclave
• celui qui « résiste » commence à saboter
• celui qui «attaque» — détruit
• celui qui «laisse aller» – attend la destruction de sa personnalité
• celui qui « se renferme » devient inaccessible.

Auto-contrôle

Dans le travail d’un manager, c’est la tâche la plus difficile. Et le fait est que le système d’évaluation humain fonctionne non pas sur l’évaluation de l’état, mais sur l’évaluation du changement d’état. Cela remonte à l’époque des dinosaures et des grenouilles, qui ne voient que des objets immobiles. Une silhouette dans l’ombre ne signifie rien tant qu’elle ne change pas de taille, c’est-à-dire qu’elle ne s’approche ou ne s’éloigne pas. Nous avons tous remarqué que nous cessons de sentir une odeur lorsque nous y sommes constamment exposés, nous nous habituons à l’obscurité et à la lumière du jour, bien que le processus de changement d’éclairage soit assez désagréable pour nous. Nous ressentons l’amour simplement parce qu’avec chaque jour, nos sentiments deviennent de plus en plus forts. Lorsque cette intensification constante s’arrête, il nous semble que nous ne sommes plus amoureux. Pourtant, en réalité, nous aimons de tout notre cœur. Notre expérience de vie nous enseigne que la séparation d’avec un partenaire a toujours été un stress, même si l’on avait l’impression que l’amour était parti. Autrement dit, l’ancien être aimé, d’une manière ou d’une autre, nous était cher. Ainsi, une personne n’est généralement pas en mesure de s’évaluer elle-même. Ses changements par rapport à son « moi d’hier » sont à peine perceptibles et ne sont visibles que de l’extérieur. Pour contrôler les normes de son comportement, nous devons soit faire appel à un contrôleur externe, soit garder constamment à l’esprit un certain « étalon ». Comme l’a écrit V.V. Maïakovski : « Je me nettoie sous Lénine pour avancer dans la Révolution ! » Dans l’enfance et l’adolescence, les parents jouaient le rôle de cet étalon. De manière consciente ou inconsciente, nous nous appuyions sur leur expérience, leur image, leurs recommandations. Certains d’entre nous ont eu la chance d’avoir un Maître. Cela nous a permis de nous développer au-delà de l’expérience parentale. Il est encore plus rare de rencontrer un Maître à l’étape suivante. Et à la suivante. Les managers dans de grandes entreprises ont également de la chance : il y a presque toujours quelqu’un au-dessus qui vous guide et vous sert d’exemple. Ceux qui travaillent en étroite collaboration en ont également la chance : chacun sert d’exemple aux autres et, au bout d’un certain temps, chaque membre de l’équipe se comporte comme les autres membres de l’équipe s’y attendent. Les plus malheureux sont ceux qui n’ont pas cet étalon, qui se tiennent seuls au sommet et doivent compter uniquement sur eux-mêmes. Personne ne peut évaluer la justesse de leurs pensées et de leurs actions, et ils n’ont même personne avec qui réfléchir, même mentalement. Pour ces personnes, comme je l’ai déjà écrit, un consultant externe est nécessaire. Comme chaque athlète, même une superstar, a besoin d’un entraîneur, qui, en général, a déjà oublié comment jouer au football.

Nous avons déjà clarifié quel service le manager offre aux vendeurs. Cependant, le manager lui-même a besoin du même service, et c’est bien s’il travaille dans une grande organisation où il a un supérieur hiérarchique qui comprend bien la nature de son travail. Mais s’il n’y a pas de tel manager, il doit soit « naviguer à vue », soit consulter quelqu’un en permanence, même si c’est avec son conjoint(e). Ce serait bien que le conjoint(e) ait une certaine connaissance du monde des affaires.

Cependant, nous discutons ici de l’autocontrôle, et l’une de ses composantes les plus importantes est la gestion de son propre temps. Tout manager qui se plaint d’un manque de temps est avant tout désorganisé. Staline, Roosevelt, De Gaulle, Einstein, Bill Gates et Freddie Mercury avaient non seulement du temps pour travailler, mais aussi pour se divertir. Oui, ils ont beaucoup travaillé, oui, ils ont dirigé d’énormes États dans des périodes tumultueuses ou créé de la musique intemporelle ou été des scientifiques et des entrepreneurs géniaux. Cependant, vous ne dirigez pas un État, n’est-ce pas ? Cela signifie que vous devriez avoir suffisamment de temps. Il existe de nombreux livres sur la gestion du temps. Il vaut la peine de se familiariser avec ce concept pour gérer efficacement son temps. Les méthodes exposées dans ces livres sont parfois contradictoires, mais elles disent toutes qu’il faut constamment surveiller :

• liste de tâches
• la définition des objectifs et
• la hiérarchisation des priorités

L’applicabilité d’une méthode de gestion du temps dépend souvent de l’évaluation subjective du travail lui-même. Par exemple, j’ai participé à une olympiade d’informatique et j’ai terminé deuxième simplement parce que je n’ai pas eu le temps de résoudre un problème relativement facile. J’ai abordé les problèmes les uns après les autres, consacrant le plus de temps au problème le plus difficile, qui était aussi le plus intéressant. Je pensais qu’il fallait résoudre le problème difficile en premier, puis s’attaquer aux problèmes simples avec le temps restant. Après l’olympiade, mon professeur m’a simplement fait remarquer que ce qui comptait au final, c’était ce qui était écrit sur le papier. Et sur le papier, j’avais un problème difficile mal et ambiguë résolu, et un problème facile non résolu. Heureusement, j’étais le seul à avoir résolu ce problème difficile, ce qui m’a permis de prendre la deuxième place. Tous les autres ont également résolu 4 problèmes sur 5, mais n’ont pas réussi le problème difficile. Et la première place a été remportée par celui qui a résolu tous les problèmes. Si j’avais suivi le conseil de mon professeur, j’aurais été comme tous les autres.

Une situation similaire peut être trouvée dans le domaine de la gestion. Il y aura toujours des tâches prioritaires à accomplir, mais cela ne signifie pas que la vie doit s’arrêter, qu’il faut se cloîtrer dans son bureau et se concentrer uniquement sur ces tâches. Personne ne sait ce qui, dans le flux d’informations entrantes, pourrait changer votre perception des priorités. De plus, cela ne vous coûtera rien, en résolvant une tâche importante, de lever les yeux et de répondre à une simple question d’un collègue. Même dans les idées sur lesquelles travaille un ordinateur, il existe le concept d’« interruptions ». C’est lorsque le processeur s’arrête, sauvegarde toutes les données en cours dans une pile, passe à la résolution d’une autre tâche, puis, une fois celle-ci terminée, reprend son travail. Par exemple, peu importe ce que fait le processeur, si vous appuyez sur n’importe quelle touche du clavier, il s’arrêtera, évaluera ce que vous avez pressé, traitera cette action et continuera ensuite à exécuter le programme précédent.

Du point de vue de la hiérarchisation des priorités, le manager doit comprendre sur quel type de travail il doit se concentrer davantage : le recrutement ou la formation. La formation ou le contrôle. Cela dépend de l’état du groupe de vendeurs. Par conséquent, en planifiant sa semaine de travail, il est nécessaire de répartir le temps qui sera consacré à tel ou tel type de travail.

Les objectifs peuvent être à court terme, à moyen terme et à long terme. Par exemple, en connaissant votre productivité en recrutement et en allouant, en fonction des priorités, 6 heures cette semaine pour réaliser des entretiens de recrutement, vous pouvez vous fixer comme objectif le nombre d’entretiens réalisés ou, ce qui est plus important, le nombre de nouveaux recrues. Il est important de comprendre que les objectifs se soutiennent mutuellement : le nombre de contacts avec les recrues donne le nombre d’entretiens, qui donne le nombre de candidats appropriés, ce qui donne le nombre attendu de nouveaux agents. Les objectifs à moyen terme ne se réalisent pas en une journée. Les objectifs à moyen terme comportent toujours des étapes, chacune ayant ses propres objectifs. Les objectifs à long terme, quant à eux, sont généralement stratégiques, et il ne faut pas s’attendre à un effet immédiat. Par exemple, l’objectif « terminer cette année un cours d’anglais avec mention » est un objectif à long terme, car vous suivrez ce cours pour ensuite économiser sur un traducteur. Cependant, cette économie, en termes monétaires, ne sera perceptible qu’après un an ou deux. De plus, les objectifs peuvent être « continus » ou « ponctuels ». Un exemple d’objectif continu est de venir au travail à 9 heures chaque jour.

Nous avons déjà mentionné la liste des tâches lorsque nous avons présenté le plan de travail approximatif du vendeur. Un plan similaire, avec des colonnes distinctes pour le fait et le plan, doit également être établi pour le manager. Les tâches y sont simplement différentes et les unités de mesure sont souvent booléennes — « oui » ou « non ». Tout comme pour le vendeur, le manager doit avoir un plan hebdomadaire, semblable à un carnet de notes scolaire, dans lequel il organise son travail pour la semaine suivante en fonction de ses priorités et fixe des objectifs. Il est important, à la fin de la semaine, de confronter les objectifs fixés avec la réalité, afin d’ajuster les plans pour la semaine suivante.

Sans planification de votre travail et sans auto-contrôle, il se peut que vous parveniez à gérer votre entreprise. Cependant, rappelez-vous la fable de la mouche qui se cogne contre la vitre. Si vous y parvenez d’une manière ou d’une autre, cela ne signifie pas qu’il n’est pas possible, grâce à des techniques simples, de transformer un « ça fonctionne » en « tout va super ».

Documents

Le dernier ici, mais non le moindre en termes d’importance, est l’élément de contrôle : les documents qui régulent le travail des vendeurs.

En général, si vos vendeurs travaillent à la commission, vos relations avec eux (ou celles de l’entreprise employeur avec eux) sont régies par un contrat. Un tel contrat est nécessaire. Il doit stipuler avec précision les droits et obligations des parties, la durée et les conditions de résiliation du contrat, la responsabilité et les coordonnées des parties, ainsi que le mode et les délais de paiement. Plus il y a de détails précisés, mieux c’est. Cependant, un tel contrat peut devenir assez lourd. De plus, il peut être nécessaire de modifier certaines conditions du contrat de temps à autre. Plus le contrat est vaste, plus il y a de chances qu’il faille bientôt rassembler les contrats de tous les vendeurs et les faire signer à nouveau. En outre, il sera nécessaire de renégocier le contrat avec un vendeur s’il est promu. De même, avec le développement de l’entreprise, les formulaires de reporting des vendeurs seront perfectionnés, et leurs modèles devront également être intégrés au contrat. Ce processus est très laborieux et, surtout, il peut être optimisé.

Pour simplifier la vie tant maintenant que dans le futur, il est conseillé, dès les premiers stades de développement de l’entreprise, d’élaborer un contrat d’une page qui fera référence à un grand document interne décrivant toutes les règles et procédures établies dans votre entreprise. Ce document précisera également la rémunération, les responsabilités, les modalités de conclusion et de résiliation des contrats, les règles de progression de carrière, etc. Si vous devez annoncer un concours ou une action de motivation, il vous suffira, sur le plan juridique, d’apporter des modifications à ce document général. Bien entendu, toutes les modifications doivent être approuvées par les vendeurs, et il doit être stipulé dans le contrat avec le vendeur qu’il doit accepter les modifications apportées au grand document. Cependant, recueillir des signatures d’acceptation de la nouvelle version du document est beaucoup plus facile que de réémettre tous les contrats avec les vendeurs, d’attribuer de nouveaux numéros aux contrats, de récupérer les anciens contrats, etc. La collecte des signatures peut également être organisée facilement et automatiquement. Il suffit d’indiquer sur les actes de travaux réalisés, que les vendeurs signent une fois par mois, qu’en signant l’acte, le vendeur accepte la nouvelle version du document général.

Une telle simplification du travail avec les contrats n’est possible que si les vendeurs vous font confiance et comprennent pourquoi cela est fait. De plus, les vendeurs doivent saisir une vérité fondamentale : personne ne tue la poule aux œufs d’or, et même le contrat le plus sophistiqué ne sauvera pas un paresseux.

De plus, sous une forme ou une autre, et peut-être en tant que partie d’un document plus vaste, des descriptions de poste pour les vendeurs doivent exister. Il est possible que vous ne les embauchiez pas en tant que salariés et que leur unique tâche soit de vendre. Cependant, de telles instructions sont importantes pour que le manager et le vendeur comprennent le champ des responsabilités du vendeur et ses prérogatives.

Il ne faut pas accorder une attention excessive à toutes sortes de formulaires, d’instructions et de documents. Tout document doit être un outil d’aide, et non un fardeau. Il n’est pas nécessaire de formaliser des choses qui vont de soi et de perdre du temps à leur mise en œuvre et à leur approbation. On ne pourra jamais inventer une « protection contre les idiots », car la bêtise est aussi infinie que l’univers.

Voici un exemple vivant de ce qu’il ne faut pas faire : Dans une organisation, ils ont décidé de formaliser les règles d’utilisation du téléphone, en créant une méga-instruction qui a été approuvée par tous les départements, du juridique à la comptabilité, et adoptée par une décision du Conseil d’administration. Tout ce remue-ménage a été mis en place pour expliquer aux employés qu’il fallait appeler des téléphones mobiles avec des téléphones mobiles, et non des fixes, et que si le plafond de dépenses était dépassé, le montant du dépassement serait déduit du salaire. Cependant, dans la pratique, il s’est avéré qu’il était parfois plus pratique d’appeler depuis un téléphone fixe et que, parfois, si le plafond de dépenses était atteint, il n’était pas approprié de déduire le dépassement du salaire, car la personne avait parlé pour des raisons professionnelles. De plus, la législation du travail ukrainienne interdit explicitement toute déduction automatique du salaire. Il aurait été bien mieux d’expliquer aux employés, lors d’une assemblée générale, des principes évidents et, si nécessaire, de simplement établir des limitations techniques sur le dépassement des plafonds de communication, d’autant plus que les opérateurs de téléphonie mobile offrent ce service.

Conclusions :

1. De bons vendeurs sont des personnes en constante évolution. Il ne faut pas s’attendre à ce que

2. Le contrôle, c’est à la fois la vérification et la gestion. Sinon, pourquoi vérifier si l’on ne peut pas agir ?

3. Le manager des vendeurs surveille les clients des vendeurs, tout comme un conducteur surveille la route en conduisant sa voiture.

4. Le reporting doit avant tout être utile aux vendeurs, et non au manager.

5. La forme du plan et la forme du rapport sont la même, dans laquelle le plan est toujours comparé au fait.

6. Le manager, en discutant avec le vendeur des rapports de vente, aide le manager à s’améliorer.

7. Le manager optimise les efforts du vendeur.

8. Le plan de développement du débutant est un bon outil formel de gestion.

9. Pire que l’absence de contrôle, il n’y a que le contrôle excessif.

10. Donnons aux gens du temps pour un travail créatif autonome.

11. Il ne faut pas imposer des interdictions et des restrictions, mais plutôt les « vendre » afin que les gens comprennent eux-mêmes leur importance.

12. Le contrôle des étoiles est un aspect distinct du travail.

13. Faites preuve d’initiative dans l’engagement social et la charité pour renforcer la cohésion de votre équipe.

14. Dans chaque collectif, il existe des « cases » pour les exécutants de tel ou tel rôle. Les gens occupent ces cases en fonction de leurs préférences personnelles et par le hasard des circonstances.

15. Il est important pour vous de comprendre la dynamique de l’équipe et de prendre votre place en tant que leader et personne qui « donne », plutôt que « prend ».

16. S’il n’y a pas de niveau supérieur, le seul moyen de contrôle du manager est l’autocontrôle.

17. Un élément important de l’autocontrôle est la gestion constante de son temps et la planification de ses activités, en fonction des priorités, des objectifs et des listes de tâches qui en découlent.

18. La documentation est quelque chose dont aucun gestionnaire ne peut se passer.

19. La documentation ne doit pas entraver le travail, mais doit aider. Il est important d’évaluer de manière critique la nécessité de certaines instructions.

20. La procédure de changement des règles et de la documentation doit être simple et sans douleur.