Ainsi, une certaine entreprise sur le marché essaie d’attirer des spécialistes qualifiés dans son équipe. Je ne vais pas ici discuter du fait que l’absence de spécialistes dans une entreprise n’est pas un diagnostic, mais simplement un symptôme. Il est avant tout important de comprendre pourquoi cette entreprise n’a pas de bons spécialistes dans son équipe, ou si le problème vient des spécialistes eux-mêmes, et non des processus, du produit, ou de la gestion, enfin.
Je ne vais pas non plus répéter une fois de plus que l’argent ne motive pas à travailler, mais seulement à se rendre au travail, et que le système de rémunération doit être rationalisé non seulement par la direction, mais aussi par les employés eux-mêmes. Ils doivent « acheter » l’équité de tel ou tel système de rémunération. D’autant plus que, dans différentes entreprises, il existe des expériences de débauchage de personnes pour de grosses sommes d’argent, sans obtenir les résultats escomptés de leur part.
Je vais parler des conséquences de la « thérapie symptomatique ».
Conséquence n°1.
Motivation. En prenant un spécialiste déjà formé chez un concurrent et en lui assignant certaines tâches, nous lui disons pratiquement ceci : « Mon ami, retourne quelques années en arrière dans ta vie et recommence à zéro ». Un bon spécialiste évolue. Il se sent à l’étroit dans le même poste après trois ans. Quoi de nouveau va-t-il apprendre, que pourra-t-il découvrir en répétant la même chose ? Qu’est-ce que vous allez lui offrir, en dehors du salaire et des primes ? Que ferez-vous quand il affirmera qu’il « faut faire A », alors que la moitié de l’entreprise dira que « A n’est pas notre voie » ? Que ferez-vous de son expérience, de ses compétences, qui sont devenues une partie de l’offre unique de son ancienne entreprise ? Allez-vous les appliquer à votre propre entreprise, en jouant à rattraper le leader ? Allez-vous les rejeter ? Pourquoi a-t-il besoin de vous ? Serez-vous capable de lui « vendre » l’idée que votre philosophie est plus juste que celle de votre concurrent ? Pourrez-vous le retenir, enfin, par autre chose que l’argent, si vous avez réussi à le séduire uniquement par l’argent ?
Conséquence n°2
Marché. Toute entreprise vit avec une certaine marge entre le coût des ressources et le prix du produit fini. L’argent récolté est dépensé pour le paiement des dividendes aux actionnaires et pour des réinvestissements dans l’entreprise. L’entreprise doit croître et se développer. La stabilité, c’est la mort. Vous et vos concurrents, il se trouve, vous développez à des rythmes différents. La vitesse de développement est liée par un retour d’information positif au profit de l’entreprise. Plus de profit = plus de croissance = encore plus de profit. Le marché est étroit et tôt ou tard, le développement de certains se fera au détriment des autres.
Il existe donc un marché du travail — un marché des ressources humaines. Il est plus ou moins stabilisé et résilient, et il est certain qu’un travail a un certain coût. Si vous êtes soudainement prêt à payer encore plus, cela signifie que vous réduisez votre profit. En fin de compte, le spécialiste débauché, au lieu de développer l’entreprise, va, à long terme, l’éloigner complètement du marché. Vous perdez des avantages concurrentiels par rapport aux autres entreprises, qui maintiennent des salaires au niveau du marché moyen et qui attirent et retiennent les talents par d’autres méthodes, non matérielles et relativement peu coûteuses.
Conséquence n°3 : Spéculation
Imaginez que vous êtes un bon spécialiste. Une entreprise concurrente souhaite avoir quelqu’un de similaire. Avec la même expérience, le même poste, etc. En quelque sorte, haha, elle veut garantir la qualification et les compétences de son futur employé. Elle s’adresse donc à trois agences de recrutement. Celles-ci commencent à chercher. Le marché est étroit. Et tôt ou tard, chacune d’elles vous appelle. Que faites-vous après le troisième appel de la journée ? C’est ça, vous faites monter les prix. De votre point de vue, vous constatez une demande folle et votre réaction est justifiée.
Conséquence n°3. La peur
Un spécialiste attiré par l’argent comprend très bien qu’il a été racheté et qu’on lui paie plus que la moyenne du marché. Une personne intelligente arrivera très vite à la conclusion que cela ne peut pas durer longtemps. Elle ne verra pas de perspectives et, par conséquent, ne travaillera pas à plein rendement. Il est également important de comprendre qu’un tel spécialiste aura très peur de perdre son emploi. Cela signifie qu’il sera principalement motivé par la peur. évitement Les échecs face à la motivation d’atteindre le succès. Il sait très bien que s’il est licencié, il ne retrouvera pas un salaire équivalent. Une telle personne est-elle efficace ? Peut-on être funambule en souffrant d’acrophobie ? La peur est un puissant motivateur. La question est de savoir vers quoi cette motivation est dirigée et si elle est productive.
Conséquence n°4. Turnover
Le turnover est une chose terrible sous tous ses aspects. Il n’est pas nécessaire de l’expliquer en détail. (Si vous souhaitez une explication point par point, faites-le moi savoir). Cela dit, il est souvent induit, comme une avalanche. Les gens, comme des sardines dans un banc, si l’un d’eux se déplace, le voisin le suit, et ainsi de suite. Même si l’on suppose que le « précieux collaborateur » qui part, et il partira, comme mentionné précédemment, n’emportera pas avec lui quelqu’un d’autre, naturellement le plus précieux, dans sa nouvelle entreprise, le simple fait qu’une personne parte incitera les autres à faire de même. Un peu, mais cela se produira. Et si quelqu’un est « sur le fil », il partira et vous n’aurez tout simplement pas le temps de mettre en place des mesures de motivation. Lorsque vous recrutez des personnes, assurez-vous de les prendre pour le long terme.