Vendeurs compétents et incompétents
Appel au bureau d’architecture
:
— Dites-moi, s’il vous plaît, combien coûte la conception d’une maison de trois étages ?
— Je ne peux pas simplement répondre à cette question !
— Pourquoi ?
— Eh bien, j’ai besoin de savoir de quoi sera construit la maison, quelle est sa superficie, son agencement, quel est l’état du sol et des eaux souterraines, la destination de la construction : s’il s’agit d’une maison d’habitation ou non, et si ce n’est pas une maison d’habitation, pour quels objectifs précis : production, entrepôt, bureau, hôtel ou restaurant. Il est également important pour moi de savoir combien de personnes seront en moyenne présentes dans le bâtiment en même temps pour la planification des toilettes et des sorties de secours…
— C’est un peu compliqué chez vous… Ne pouvez-vous pas passer le téléphone à quelqu’un du service commercial ?
À quelle fréquence entendez-vous des oxymores comme « Elle est une bonne spécialiste, car elle reste au même endroit depuis 8 ans » ? лет. »? En réalité, il s’agit probablement de «L’Insaisissable Joe», qui est insaisissable uniquement parce que personne ne le poursuit. Alors, est-elle une bonne spécialiste ?
Peu importe avec quel homme d’affaires ou recruteur je parle, l’opinion revient toujours que « l’expérience dans ce secteur est absolument nécessaire ». Si l’expérience dans ce secteur est si indispensable, il semble donc que l’on parle de personnes dont les autres talents peuvent être négligés. J’ai vu une fois une annonce pour un poste qui disait : « Recherche un spécialiste des ventes de peintures à l’huile. Spécialisation : Peintures noires et blanches ». (c’est vrai !) On parle apparemment de travailleurs de bas niveau, faciles à rendre responsables de l’échec des objectifs et qui ne maîtrisent rien de vraiment utile.
C’est exactement cela, souvent, on regarde les vendeurs de cette manière. Il semble si naturel que plus une personne a une compétence spécifique, plus elle est considérée comme un atout précieux. Mais qui sont les vendeurs ? Qu’est-ce qu’ils savent vraiment faire ? Étrangement, la responsabilité en revient aux vendeurs eux-mêmes. En effet, ceux qui choisissent de devenir vendeurs sont souvent des personnes qui n’ont pas d’autres compétences. Des gens qui voient leur travail comme un moyen de ne rien faire. Le métier de vendeur, en tant qu’option de carrière, fait transpirer n’importe quel employé de bureau, y compris les recruteurs, comme s’il s’agissait d’un travail de marchand de fleurs au passage piéton ou de vendeur de piles dans le métro. Cette situation empêche les autres, en particulier ceux qui prennent des décisions, de prendre au sérieux de véritables professionnels de la vente. Car de véritables professionnels ne voient pas de différence dans ce qu’ils vendent : le produit n’a pas d’importance, le marché n’a pas d’importance. Ce qui compte, ce sont les compétences pour mener correctement le processus de vente, les compétences pour poser les bonnes questions au bon moment, les compétences pour établir des relations, les compétences pour comprendre, identifier et former les besoins des clients. Cependant, qui parmi ceux qui lisent cet article peut affirmer avec certitude qu’il maîtrise de telles compétences ? Et qui peut dire avec assurance qu’il est capable d’enseigner ces compétences aux autres, d’organiser le processus, de contrôler, d’évaluer les résultats, de trouver les points faibles, d’éliminer les défauts, etc. ? Il s’avère qu’il n’y a pas de différence particulière dans l’approche de l’embauche de vendeurs de haut niveau et de l’embauche d’autres spécialistes de haut niveau : comptables, programmeurs, traducteurs, etc.
Les principaux arguments pour lesquels l’expérience professionnelle est si importante sont généralement les suivants :
· présence de clients
· connaissance du produit
Ses clients
Souvent, les entrepreneurs expriment le souhait que le vendeur qu’ils recherchent ait déjà un portefeuille de clients ou que le manager soit accompagné de sa propre équipe. Que veulent vraiment les entrepreneurs ? En réalité, ils cherchent une solution fiable à leurs problèmes. Et si nous leur posons la question directe de savoir pourquoi ils ont besoin d’un manager avec un portefeuille, ils répondront que cela augmentera considérablement nos ventes, et ils seront convaincus d’avoir fait le bon choix. Cependant, si vous avez besoin de fiabilité et de confiance, alors cela peut être n’importe quoi, sauf une personne avec un portefeuille ou une équipe.
Un « homme portefeuille » ira là où il est payé plus dès la première occasion, et il sera difficile de garder ses clients. Son précédent employeur n’a pas réussi à les retenir, n’est-ce pas ? De plus, ce type « portefeuille » emportera avec lui tout ce qu’il a pu acquérir de nouveau chez son employeur actuel et, si possible, il emportera également la base de clients. Une autre remarque : un vendeur « portefeuille » est une utopie. En pratique, les transitions réussies de bons vendeurs vers une autre entreprise, de manière à ce que le portefeuille de clients soit considérablement transféré, sont assez rares. Pourquoi cela ? Parce que le vendeur ne vendait pas seulement lui-même, mais aussi l’entreprise et les avantages de cette entreprise par rapport à ses concurrents, et les clients croient fermement en leur choix. Si le vendeur ne vendait que lui-même, il cesserait simplement de travailler pour quelqu’un d’autre et ouvrirait son propre bureau. Pourquoi devrait-il transporter des portefeuilles d’un employeur à l’autre et perdre une partie de ses clients lors de la transition, alors qu’il peut faire en sorte que les clients lui appartiennent définitivement, en vendant à la fois son professionnalisme et sa connaissance du marché – où le client sera mieux servi l’année prochaine ou lors de son prochain achat ? Si nous avons tout de même des exemples de personnes migrant d’un employeur à un autre avec leur portefeuille de clients, il est alors difficile de savoir qui embauche qui, et qui dépend de qui. Dans de tels cas, c’est probablement le vendeur lui-même qui acquiert, par le biais de l’employeur, la ressource dont il a besoin, par exemple un bureau et un nom. Les relations, dans ce cas, se réduisent à une franchise.
Si nous parlons d’un manager avec une équipe, la situation est encore pire. Que pensez-vous de la réputation d’un tel manager dans son précédent emploi ? Et que ressentirez-vous lorsque ce manager, avec son équipe, passera chez des concurrents ? De plus, ce type d’« équipes » a souvent une caractéristique peu professionnelle : le népotisme. Les gens suivent souvent leur leader parce qu’ils ne valent pas grand-chose et ont peur d’être licenciés si leur protecteur s’en va. À quel point un manager doit-il manquer de confiance en lui pour craindre de se séparer de son équipe ? Pourquoi ne devrait-il pas avoir la force et les compétences nécessaires pour recruter des professionnels à nouveau ? Est-ce parce que la dernière fois, il n’a pas recruté, mais a engagé « les siens » et qu’il n’en reste tout simplement plus ? Ne pensez-vous pas qu’un tel manager avec son équipe aura simplement peur de la perspective de diriger un nouveau groupe ? Un véritable leader ne traîne jamais personne avec lui. Il respecte les gens et leur offre le meilleur choix. Une fois bien établi dans son nouveau poste, il peut discuter avec ses anciens subordonnés, et encore une fois, en termes de leurs intérêts et besoins, et non de ses propres désirs.
Ainsi, nous avons déjà compris qu’une personne avec un portefeuille ou une personne avec une équipe ne résout pas les problèmes de l’employeur et ne répond pas à ses besoins.
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Connaissance du produit
Regardons un exemple concret. Une agence de publicité. En discutant avec le directeur de l’agence de publicité sur où et comment il cherche ses recrues, il a mentionné la seule source de recrutement : d’autres agences de publicité. De plus, parmi les agences de publicité, il y avait des envois postaux dans lesquels des fournisseurs de produits pour la publicité faisaient la promotion de leurs services. Ainsi, la recherche de personnes se faisait par la publication d’annonces de recrutement dans ces envois. Lors de notre conversation, le directeur pensait que c’était la meilleure et la plus efficace méthode pour trouver de nouveaux talents. En posant une série de questions orientées, je l’ai amené à penser qu’au mieux, il obtiendrait dans son entreprise « une personne à la fin de la chaîne », et au pire, un paria. Ensuite, nous avons eu le dialogue suivant :
— Serge, dites-moi, ces newsletters à partir desquelles vous découvrez les meilleures offres sur l’acrylate ou les souvenirs, n’avez-vous pas pensé à les utiliser pour vendre les services publicitaires de votre entreprise ?
— Spam ? Non, ce n’est pas efficace et cela nuit à la réputation. De plus, les véritables besoins du client en matière de publicité ne peuvent être déterminés que lors d’une rencontre en personne.
— Oui, vous avez raison. Que pensez-vous qui est plus difficile pour vous, trouver un client ou trouver un employé ?
— Bien sûr, un travailleur !
— Et vous, devez-vous d’une certaine manière le convaincre de travailler pour vous ?
— Oui…
— En fait, comment « lui vendre » l’idée de travailler dans votre équipe ?
— Vous avez raison, c’est vrai que c’est difficile. Les gens ne sont généralement pas enclins à écouter quand on essaie de les convaincre de quelque chose.
— Alors pourquoi avez-vous décidé que « vendre » l’idée de travailler chez vous pouvait se faire par le biais de newsletters envoyées à vos concurrents ? Ne leur faites-vous pas comprendre, de cette manière, que vous avez des problèmes de personnel, au lieu de leur faire savoir que tout le monde souhaite venir chez vous ?
— Et comment puis-je alors trouver de bonnes personnes ?
— Pourquoi avez-vous décidé qu’il fallait chercher des talents dans les entreprises concurrentes ?
— Eh bien, où trouver d’autres personnes qui connaissent bien le produit ?
— Excusez-moi, mais quelle est votre formation ?
— J’ai terminé la faculté de construction d’instruments à l’Institut polytechnique de Kiev, puis je me suis lancé dans les affaires.
— Feriez-vous confiance à une personne sans formation spécialisée pour diriger une entreprise comme la vôtre ?
— Vous savez, il y a encore quelques minutes, j’aurais dit « non », mais maintenant je réalise qu’il n’y a pas une seule agence de publicité dans notre ville dirigée par une personne ayant une formation spécialisée. Cependant, ici, il s’agit de la direction d’une entreprise, et dans ce cas, la connaissance spécifique du produit n’est pas si importante !
— Excusez-moi, mais à quoi cela sert-il au vendeur ?
— Eh bien, comment cela serait-il possible ! Comment une personne sans connaissance des matériaux, des techniques de fabrication, des détails du processus de production peut-elle communiquer avec le client ? Comment peut-elle résoudre la question du client concernant tel ou tel produit publicitaire, sans connaître notre gamme !
— Avez-vous des catalogues, des échantillons ?
— Bien sûr, il y en a, mais un nouvel arrivant peut passer une semaine à choisir parmi toute cette diversité ce qui satisfera au mieux le client !
— Pourquoi avez-vous décidé que le client est au courant ou doit être au courant de toute la diversité de vos produits ? S’il a commandé un présentoir pour brochures, c’est un présentoir. Le client n’a même pas idée de ce dont il peut être fait et comment. Si le client a vu quelque chose de similaire chez vos concurrents, il pointera simplement du doigt et dira « je veux ça aussi ». Vous allez faire « ça aussi », n’est-ce pas ?
— Bien sûr, nous sommes une agence intermédiaire, ce qui signifie que nous sommes capables de proposer tout ce qui existe sur le marché.
— Et si le client n’a pas indiqué de spécification précise ?
— Nous allons trouver la bonne solution nous-mêmes et proposer quelques options différentes au client. De toute façon, le client n’a même pas idée des options possibles !
— En fait, le travail d’un vendeur n’est pas de connaître le catalogue par cœur, mais de comprendre ce dont le client a besoin et de lui proposer votre entreprise comme solution à ses problèmes ?
— Et pas seulement !
— Et quoi d’autre ?
— Eh bien, il doit savoir organiser des rendez-vous avec les clients, négocier à tous les niveaux, et « convaincre » le client de signer le contrat…
— Donc, tout ce qu’un vendeur qualifié doit savoir faire ?
— Oui !
— Et, en gros, l’expérience de travail dans le secteur n’a pas d’importance ?
— Ça a l’air d’être le cas.
— Savez-vous ce que je vais vous dire encore ? Une personne d’un autre secteur, qui vendait quelque chose de différent, a la possibilité de communiquer avec des gens dont les cartes de visite sont conservées dans son porte-cartes, ce qui vous amène un tout nouveau cercle de clients, encore pas fatigués des agents publicitaires et insatisfaits des contrats précédents.
— Vous avez raison, mais comment alors trouver de telles personnes ?
— Nous en parlerons plus en détail, mais certainement pas dans les newsletters du secteur 🙂
— 🙂.
Qu’est-ce qui ne va pas d’autre ? sectoriel Expérience professionnelle ? Il existe une expression « verre plein ». C’est une personne qu’on ne peut plus rien apprendre. Ces personnes ne vont pas accepter de nouvelles idées, mais vont essayer d’appliquer leur expérience existante. Nous ne savons pas si cette expérience est bonne ou mauvaise. Nous savons seulement une chose : la personne est en dehors de la culture d’entreprise de votre société, mais à l’intérieur de celle de votre concurrent. Si ce concurrent occupe des positions moins favorables que les nôtres sur le marché, alors une personne expérimentée ne fera qu’entraver. Si ce concurrent occupe de meilleures positions, alors, en engageant ce spécialiste, vous pouvez vous attendre au mieux à des résultats similaires, mais pas à une victoire dans la lutte concurrentielle.
De plus, il arrive très souvent qu’il y ait des promotions. Un spécialiste junior de l’entreprise A obtient le poste de spécialiste senior dans l’entreprise B. Dans ce cas, tout le monde dans l’entreprise B est satisfait, mais personne ne se demande pourquoi ce spécialiste, s’il est si talentueux, n’a pas été promu dans son ancien lieu de travail, où on le connaissait mieux et où on pouvait compter sur ses compétences ? Êtes-vous vraiment sûr d’avoir recruté un spécialiste de qualité et que l’employeur a payé un prix adéquat pour lui ? Dans ce cas, il vaut vraiment la peine de regarder des spécialistes du même niveau, mais dans d’autres secteurs, en leur proposant non seulement de l’argent, mais aussi un travail intéressant et nouveau pour eux. Car l’intérêt et la nouveauté sont des facteurs qui doivent attirer de véritables vendeurs.
Il existe également dans l’élevage animal un phénomène peu agréable, appelé consanguinité. C’est lorsque, en raison de croisements entre proches parents, la race se dégrade. Les animaux de race pure souffrent d’un véritable bouquet de maladies immunitaires et héréditaires. Il en sera de même sur le marché du travail. Chaque marché sectoriel est assez étroit. En prenant les mêmes personnes que celles des entreprises concurrentes, nous ne faisons qu’aggraver notre propre situation, tout en payant clairement trop cher pour les attirer. Un bon employeur cherchera toujours des moyens de renouveler son personnel. Une nouvelle recrue, tout en bénéficiant de nouvelles opportunités pour elle-même, apporte également dans ce marasme sectoriel de nouvelles idées, de nouvelles approches, de nouvelles méthodes et techniques.
Il ne faut pas oublier un autre phénomène désagréable, à savoir le renseignement d’entreprise. Un manager ira avec plaisir à un entretien de recrutement chez des concurrents pour… obtenir, grâce à des questions bien posées, des informations privilégiées. C’est une occasion en or d’en apprendre davantage sur les volumes de ventes, les avantages clés, les perspectives de développement, la structure du réseau de vente, les problèmes que l’employeur espère résoudre en recrutant un tel spécialiste, etc. Pendant ce temps, l’employeur pensera qu’il recrute un candidat exceptionnel.
En guise de dernier point sur l’importance pour les clients d’une connaissance approfondie du produit, je vais vous raconter un dialogue avec un agent de voyage qui a eu lieu lorsque ma jeune épouse et moi sommes allés choisir un voyage pour notre lune de miel. Nous sommes arrivés à l’agence avec une idée claire de ce que nous voulions : partir en Espagne. Après quelques questions sur nos attentes concernant le voyage, on nous a proposé la Crète comme destination idéale pour réaliser nos souhaits. Nous sommes donc partis pour la Crète. Nous n’avons pas encore eu l’occasion de comparer la Crète et l’Espagne, et cela ne se produira probablement plus. Si nous allons en Espagne, ce ne sera plus une lune de miel et nos impressions seront complètement différentes. L’essentiel, c’est que nous ne regrettons absolument pas ce voyage et que nous en gardons un souvenir chaleureux, même si nous avons séjourné dans un hôtel bon marché et pas au bord de la mer. L’agent aurait-il dû savoir où se trouvent les hôtels en Espagne ? – Non. Et pas en Crète non plus. L’agent savait simplement qu’il y avait une bonne offre à un bon prix pour un voyage en Crète et savait comment bien communiquer avec les clients. C’est tout.
Calcul sur les proches et les parents.
Souvent, ne pouvant pas rapidement trouver des personnes fiables, ne faisant pas confiance aux « gens de la rue » et désespérant de débaucher des employés chez les concurrents, un homme d’affaires pense qu’en embauchant des proches, il se protège d’un comportement malhonnête de la part de ses employés. En réalité, c’est tout le contraire. Si la nécessité de compter sur l’honnêteté se fait sentir, cela signifie que les processus au sein de l’entreprise sont organisés de manière à encourager la malhonnêteté, la corruption et la délation. Dans ce cas, les liens familiaux constituent un sérieux obstacle. Il est plus difficile de licencier un tel employé, et celui-ci en est conscient. Il est également difficile de motiver un tel employé, car il ne prend pas le dirigeant au sérieux ou comprend que faire des reproches à ses proches n’est pas convenable.
Dans une entreprise où les employés sont recrutés par relations, il se crée une situation où le responsable dépend désagréablement de ses subordonnés, s’engage dans des intrigues internes et des conflits, commence à travailler de manière inefficace et, finalement, échoue dans sa mission. Si vous êtes chef de chantier et que votre tâche est de vous assurer que le carrelage de la cuisine du client soit posé correctement, et que si une seule tuile est mal posée, elle doit être refaite sans discussion, alors surtout, ne recrutez pas de membres de votre famille pour effectuer ce travail. Vous ne pourrez pas gérer le carreleur si vous partagez avec lui quelque chose de plus qu’un simple contrat verbal pour la pose de carrelage dans la salle de bain.
Comment doit être un vendeur ?
Tout d’abord, le vendeur doit vouloir croître constamment et faire cela pour avancer sur son « tapis roulant », afin d’entraîner les autres avec lui, pour offrir de la croissance et du potentiel de croissance aux autres.
Nous avons déjà compris que la recherche de vendeurs de haut niveau est un processus plutôt difficile. Cela est facilité par des stéréotypes absurdes, comme nous l’avons montré ci-dessus, causés par des peurs internes, ainsi que par la saturation du marché par des vendeurs incompétents, de la catégorie « je ne sais rien faire d’autre », et l’absence d’outils clairs pour évaluer les compétences d’un vendeur, si vous n’êtes pas vous-même un vendeur de niveau supérieur. Cependant, pour comprendre comment les vendeurs sont réellement recherchés, il vaut la peine de prêter attention à l’expérience des vendeurs de haut niveau dans le recrutement des vendeurs qui leur sont subordonnés. Et il s’avère qu’ils :
· On ne met pas l’accent sur l’expérience sectorielle. De plus, par exemple, dans le guide de recrutement des agents d’assurance d’une compagnie d’assurance mondialement connue, l’expérience acquise dans une autre entreprise est considérée comme un aspect négatif. En effet, s’il est si bon, pourquoi est-il parti de là ?
- · Ils évaluent le niveau de motivation interne d’une personne et son enthousiasme. Les vendeurs décrivent cela brièvement : « les yeux brillent ».
- · Ils évaluent la détermination, la systématicité du travail et la capacité à planifier. Cela peut être compris simplement en demandant comment ils organisent leur travail, ou en leur demandant quelle objectif parmi ceux proposés ils considèrent comme le bon. Nous avons parlé des objectifs appropriés dans la section sur la motivation.
- On regarde l’autonomie, la confiance en soi et le fait de compter sur soi-même. On peut simplement demander le sujet du mémoire à l’université. Une personne sensée s’en souviendra. Une personne peu réfléchie dira qu’elle a oublié.
- On remarque un large éventail de connaissances, de curiosité et d’ouverture d’esprit, ce qui se manifeste par des questions simples sur le monde extérieur : pourquoi la Lune brille-t-elle ou pourquoi un vélo ne tombe-t-il pas lorsqu’il roule. Même une simple question : « Que savez-vous de notre entreprise ? » montre le degré de curiosité du candidat – a-t-il cherché des informations sur Internet avant de venir à l’entretien ?
- · Ils évaluent la capacité à identifier les besoins, qui se manifestent par la réaction à une demande de vente. Le vendeur sait comment mener la conversation, tandis que le non-vendeur se dérobe ou commence à se concentrer sur les caractéristiques plutôt que sur les avantages. Ou il se met à faire un discours au lieu de poser les bonnes questions. Une question très révélatrice à se poser est : « Est-ce que j’achèterais chez lui ou pas ? »
- · Ils déterminent le succès et le talent d’une personne, ses qualités de leader : qui il était dans le passé, quelles sont ses réalisations, de quoi il est fier, comment il se voit dans le futur.
- · Parfois, des devoirs sont donnés.
- Ils élaborent un modèle de protocole d’entretien en indiquant les questions clés et les réponses, afin de pouvoir évaluer et choisir sereinement parmi plusieurs candidats après les entretiens.
Comme on peut le voir, tout est en réalité très simple et évident. Ainsi, comme il s’avère après lecture, chacun agirait de la même manière. Un manager, surtout à un niveau élevé, doit accorder beaucoup d’attention au recrutement, et ce, pour lui-même, car un échec dans le choix d’un candidat a un impact direct sur le succès de son propre travail.
Location, comme vente
Cependant, malgré ce qui a été dit ci-dessus, il peut parfois être judicieux de débaucher des personnes. Il peut y avoir de nombreuses raisons à cela. Souvent, le débauchage réussit non pas parce que vous souhaitez vraiment attirer quelqu’un, mais parce que dans l’entreprise concurrente, les conditions sont telles que vous avez quelque chose à offrir de mieux que ce que les gens ont sur place. En parlant de débauchage, nous nous fixons la limite raisonnable suivante : la rémunération et les autres motivations matérielles pour les personnes de ce niveau sont, en principe, identiques et se sont établies par les mécanismes de marché de l’offre et de la demande, c’est-à-dire que le marché n’est pas en effervescence, mais stable. De plus, nous avons déjà mentionné que l’argent démotive plutôt qu’il ne motive, surtout lorsque les solutions aux problèmes doivent être inventées, et non pas simplement prises toutes faites.
Ainsi, le problème se présente comme suit : il y a un
prince charmant travaillant chez un concurrent, qu’il faut convaincre de rejoindre
notre client. Nous avons bien sûr déjà constaté que ce concurrent de notre client est
plus performant dans le domaine où nous devons chercher un candidat : il a
de meilleurs processus en place, des ventes mieux organisées ou une comptabilité qui fonctionne clairement et sans
retard.
Que devons-nous faire ? Tout d’abord, il est important d’avoir déjà une amitié avec une telle personne. De plus, il est essentiel de communiquer étroitement dans les cercles de votre entreprise pour savoir qui est qui, demander des conseils aux gens et des recommandations. Ne soyez pas avare sur le café et essayez d’être utile à ces personnes. Par exemple, donnez-leur de temps en temps des pistes gratuites sur des clients potentiels qui, pour une raison ou une autre, ne vous intéressent pas. Cela ne vous coûtera rien. Si l’amitié n’est pas encore établie, vous devez travailler à l’établir. Ce processus prendra au minimum un mois, et vous devez être prêt à cela et ne pas perdre patience.
Ayant un contact étroit avec une telle personne ou étant recommandé pour une conversation, vous devez découvrir ce qui déplaît à notre prince dans l’entreprise pour laquelle il travaille actuellement. Pour cela, vous aurez besoin soit d’une conversation sincère avec lui, soit d’informations d’initiés, soit de simples communiqués de presse ou d’actualités commerciales, par exemple, concernant le changement d’un membre du conseil d’administration de l’entreprise ou d’autres mouvements internes dont vous avez eu vent. Il est certain que chaque personne a quelque chose qui l’ennuie, quelque chose qui l’inquiète, dans quoi elle ne se sent pas en confiance, quelque chose qu’elle ne contrôle pas, où elle ne voit pas sa propre progression, et parfois, de temps à autre, une fois par trimestre, elle a très envie de « faire demi-tour et de partir ». Votre tâche est de le saisir à ce moment précis. Devenez le confesseur de ces personnes, sachez tout sur elles. Offrez-leur ce service d’écoute de leurs problèmes. En connaissant les problèmes d’une personne, vous pouvez, grâce à des questions ouvertes et orientées, l’amener à la réflexion qu’il est temps de changer quelque chose dans sa vie. Par exemple, voici un dialogue approximatif avec un prince que nous appellerons, disons, Nicolas.
— Nicolas, d’ailleurs, que pensez-vous du travail de Catherine ?
— Oh, mieux vaut ne pas demander…
— Oui, j’ai aussi entendu parler des problèmes dans son département.
— Vraiment ? Il semble que ce honteux incident soit déjà connu des autres. Eh bien, que faire – on n’a pas toujours la possibilité de choisir avec qui on travaille.
— Avez-vous essayé d’en parler avec le Général ?
— C’est inutile. Elle est soit sa marraine, soit la marraine de son frère – je ne me suis pas attardé sur les détails.
— Une situation peu enviable, Nicolas. Que pensez-vous, dans quelle mesure l’inefficacité de Catherine impacte-t-elle votre travail ?
— Oh que oui, ça se ressent. Nous sommes tous des clients internes les uns pour les autres et, si Catherine était un peu plus réactive et dirigeait ses équipes de manière plus efficace, je montrerais également de meilleurs résultats.
— Donc, travailler dans la même équipe que Catherine nuit à votre productivité ?
— Oui…
— Et, en fin de compte, votre réputation en tant que manager à succès souffre de votre inefficacité contrainte ?
— Vous avez raison.
— Vous, si je me souviens bien, avez été embauché par l’intermédiaire de recruteurs ?
— Oui…
— Nicolas, si l’on considère le cas de Catherine, il semble que les qualités professionnelles dans votre entreprise soient moins importantes que les liens familiaux. Que pensez-vous qu’il vous arrivera si quelqu’un de proche du Directeur Général se présente pour votre poste ?
— Eh bien, il n’a pas encore été trouvé, c’est pourquoi nous avons décidé de faire appel à des recruteurs. Bien que vous ayez raison – ils se débarrasseront de moi.
— Cela vous donne-t-il confiance en l’avenir ?
— Non, bien sûr.
— Il s’avère que vous risquez toujours de vous retrouver à la rue, avec un CV pas très reluisant, car vous n’avez pas été suffisamment efficace. Combien de temps comptez-vous chercher un emploi, et avez-vous un parachute ?
— Eh bien, nous n’avons pas encore discuté du parachute…
— Et comment voyez-vous la sortie de cette situation ?
— Je ne pourrai pas chercher activement un emploi, car cela entraînera immédiatement des rumeurs sur le marché, et pour un responsable de mon niveau, cela ne mènera à rien de bon…
— Vous savez, Nicolas, je pense que je peux vous aider. Nous nous connaissons bien et si je vois quelque chose qui pourrait vous intéresser, je vous organiserai immédiatement une rencontre. Ça vous va ?
— Vous êtes tout simplement mon
sauveur ! Bien sûr, je suis à votre service !
Naturellement, vous aviez déjà quelque chose en tête, cependant, avant de le proposer, vous continuerez la conversation avec Nicolas pour, de manière bienveillante, en savoir plus sur le travail de ses rêves. Pourquoi ? Pour, en mémorisant soigneusement ou même en notant les souhaits de Nicolas, lui présenter, lors de votre prochaine rencontre, un emploi chez vous comme étant le travail de ses rêves.
Que s’est-il passé dans la conversation entre vous et Nicolas ? Vous avez agi comme un vendeur professionnel, qui prend un petit indice, le développe en un grand problème, et guide Nicolas vers la solution appropriée, devenant ainsi le réalisateur des besoins de Nicolas, et non un demandeur.
Comment présenter le travail chez vous comme le travail de rêve d’un candidat ? Pour cela, nous allons essayer d’imaginer à quoi ressemblerait une conversation lors de l’embauche d’une personne totalement nouvelle, mais manifestement prometteuse, c’est pourquoi vous perdez du temps avec lui. Supposons, pour compliquer la situation, que le salaire ne soit pas prévu. La commission est importante, mais il faut la mériter, les perspectives d’évolution existent, mais elles sont plutôt illusoires, vous vous attendez vous-même à ce que le candidat ne tienne pas un an sur le « tapis roulant ». Un manager inexpérimenté pourrait se dérober dans cette situation ou essayer, sans demander au candidat ce qu’il recherche réellement, de dérouler les avantages, qu’ils soient réels ou inventés, de décrire un peu les caractéristiques du travail et d’attendre l’accord du candidat. La probabilité de succès est proche de zéro. Mais disons que tout n’est pas perdu et commençons. Supposons que le manager s’appelle Valentina et que le nouvel arrivant s’appelle Konstantin :
— Constantin, avant de parler du travail que nous souhaitons vous proposer, j’aimerais en savoir un peu plus sur vous, est-ce que cela vous va ?
— Oui, s’il vous plaît !
— Konstantin, pourriez-vous s’il vous plaît nous dire quel type de travail vous recherchez ?
— Je suis intéressé par un travail de bureau avec un horaire fixe et un salaire normal.
— Vous avez raison, Constantin. C’est un bon travail. Vous avez dit que vous êtes intéressé par le tarif. Pourriez-vous préciser quel tarif vous intéresse ?
— C’est avant tout la stabilité et la confiance en l’avenir !
— Peut-être. Dites-moi, Konstantin, pourquoi avez-vous quitté votre précédent emploi ?
— Non, je ne suis pas parti. On nous a mis à la porte. On nous a fait signer une démission « volontaire » et on nous a laissés partir dans toutes les directions. Vous savez, en ce moment, c’est la crise.
— Vous avez raison, la crise a privé de nombreux gens de leur emploi. Et vous aviez un poste là-bas ?
— Oui…
— Et elle vous a aidé dans votre stabilité, quand on vous a licencié comme ça ?
— Non, pas vraiment.
— Merci, j’ai encore une question à poser. Vous savez quelle voiture conduit votre ancien patron ?
— Oui, sur la Camry.
Noire, comme ça.
— Que pensez-vous,
est-ce que quelqu’un lui paie un salaire ?
— Dans quel sens ?
— Eh bien, votre ancien patron,
reçoit une offre de quelqu’un ?
— Non, bien sûr, c’est un homme d’affaires !
— Ah, que pensez-vous,
vous dites – crise, mais votre patron a-t-il cessé de conduire sa Camry ?
— Et pourquoi devrait-il s’arrêter ? Il roule toujours comme avant !
— Donc, la stabilité est chez votre patron, et non chez vous ?
— Ça semble être le cas…
— Et personne ne lui paie de mise. Ne pensez-vous pas que votre patron a acheté votre stabilité en vous payant une mise ?
— Hmm, ça se présente de manière astucieuse…
— Non seulement cela, mais je vais vous dire que la plupart des gens qui vous entourent, ceux qui nourrissent de manière stable et fiable leur famille, n’ont jamais compté sur un salaire fixe. C’est le carreleur qui a posé le carrelage dans votre salle de bain, le chauffeur de taxi, l’avocat, le plombier, le menuisier, et même le vendeur de cigarettes que vous fumez. Cependant, merci pour votre réponse, j’ai encore une question à vous poser :
— Allons-y.
— Supposons que vous ayez une affaire importante, par exemple, vous allez au mariage de votre meilleur ami et vous devez acheter un cadeau de mariage. Irez-vous vous-même faire les magasins ou demanderez-vous à quelqu’un de le faire ?
— Bien sûr, j’irai moi-même !
— Ai-je bien compris,
Constantin, que dans les affaires qui vous tiennent à cœur, vous avez tendance à vous fier à vous-même ?
— Exactement !
— Merci, si je peux poser une autre question : Que pensez-vous, vos amis, vos vrais amis, aimeraient-ils que vous gagniez plus d’argent ?
— Bien sûr !
— Et votre ancien patron, avait-il un vif désir de vous augmenter le salaire ?
— Ha, bien sûr – non !
— Il s’avère que dans
une question qui vous tient à cœur, celle de votre stabilité, vous ne vous êtes pas fié
à vous-même ni à vos amis, mais à une personne qu’on ne peut certainement pas qualifier d’ami et
qui vous payait si peu, autant qu’il le pouvait ?
— Ça se présente comme ça.
— Et vous avez sûrement eu des heures supplémentaires, vous restiez souvent le soir ?
— Il arrivait…
— Et vous en avez été payé en plus ?
— Oui, qu’est-ce que c’est…
— Donc, vous aimeriez avoir un travail où plus vous travaillez, plus vous gagnez ?
— Oui !
— Et un travail où vous vous assurez vous-même de la stabilité ?
— Oui !
— Je vous remercie,
Konstantin, le travail que je vous propose est exactement cela. Un travail stable
avec la certitude d’un avenir serein, avec une rémunération équitable, qui
dépend de la quantité de travail que vous fournirez. Évidemment, si vous ne faites rien, vous ne serez pas payé. C’est juste, non ?
— Oui, bien sûr !
— Vous, Constantin, avez mentionné la journée de travail. Ai-je bien compris que vous êtes très préoccupé par un mode de travail qui vous convient ?
— Exactement !
— Et aimeriez-vous choisir vous-même vos heures de travail ?
— Eh bien…, c’est déjà du domaine de la science-fiction !
— Pas du tout. Je vous parlerai plus tard de votre mode de travail, mais j’aimerais d’abord préciser quelques points sur le travail de bureau.
— Allons-y !
— Le travail que nous souhaitons vous proposer est un travail de bureau. Nous avons beaucoup de tâches de bureau à accomplir, comme le remplissage de bons de commande, la gestion des commandes elles-mêmes, la vérification des paiements et le soutien aux clients existants. Cela vous convient-il ?
— Oui !
— Bien sûr, il faudra se rendre chez les clients et également effectuer une recherche autonome de clients, ce que nous vous apprendrons. Votre développement personnel est-il important pour vous ?
— Oui !
«Le client est prêt» ! Nous avons été témoins d’une vente classique : une personne a exprimé un souhait, l’homme d’affaires a précisé ce dont la personne avait vraiment besoin, a traduit cela en termes de besoins du candidat et a proposé une solution à ses problèmes. Dans ce dialogue, plusieurs techniques de persuasion ont été intentionnellement démontrées. En pratique, un ou deux arguments suffisent. Dans ce dialogue, Constantin joue le rôle d’un pantin et réagit de manière claire et prévisible aux questions du recruteur. Cependant, c’était un exemple de travail avec un candidat de faible niveau. Le dialogue avec un candidat de haut niveau contenait davantage de questions ouvertes, et le candidat était soigneusement écouté par le recruteur.
Remarque importante : Malgré notre désir de recruter la personne qui nous convient, nous ne devons en aucun cas montrer notre intérêt avide pour elle. Cela pourrait soit l’effrayer, soit provoquer un comportement hautain chez le candidat. Une fois que vous avez « vendu » votre entreprise et vous-même au candidat, c’est-à-dire qu’il a déjà exprimé son envie de travailler pour vous, faites-lui comprendre que le choix vous appartient et que c’est vous qui prendrez la décision, et non lui. Comment faire cela ?
· Informer le candidat que l’entretien est terminé, qu’il y a beaucoup de candidats pour le poste et que vous le contacterez d’ici la fin de la semaine si une décision positive est prise.
· Au cours de l’entretien, poser des questions qui pourraient amener le candidat à douter de ses qualifications. Par exemple, demander si le candidat maîtrise l’anglais et dans quelle mesure. (Bien sûr, si nous savons que le candidat ne maîtrise probablement pas la langue.)
· Redemander au candidat à quel point il est sûr de lui, s’il a peur des défis, s’il est prêt à travailler en dehors des heures de travail, etc.
Un outil très utile dans le recrutement est le protocole d’entretien de recrutement – un formulaire que vous remplissez en y inscrivant les réponses aux questions du candidat, et en posant les questions qui y sont indiquées. Ainsi, vous pourrez comparer de manière plus objective plusieurs candidats après leurs entretiens, et vous pourrez également mener l’entretien de manière efficace en vous guidant avec le formulaire comme aide.
Beaucoup de ceux qui lisent cet article comprendront à ce stade que la capacité à bien vendre est une compétence très spécifique et que vous aurez peut-être besoin de ressources externes pour vous aider et vous apprendre à recruter des personnes et à former vos vendeurs. D’ailleurs, c’est précisément sur ce deuxième rôle important du manager que nous allons maintenant nous concentrer. Il s’agit de la formation.