Une différence importante, voire même clé, entre la philosophie de la gestion dans l’ex-URSS et celle de l’Occident réside dans le fait que le manager clé est mentalement assimilé au propriétaire de l’entreprise. Et le propriétaire de l’entreprise est mentalement assimilé à un seigneur, un féodal.
Les managers occidentaux, par exemple, sont souvent surpris par notre étrange désir d’avoir des titres prestigieux dans notre livret de travail. Cependant, il devient clair que ce titre prestigieux n’est qu’une sublimation du désir de se pavaner.
Une telle situation n’est pas seulement caractéristique de l’Ukraine. Elle l’est aussi pour d’autres pays qui, ayant sauté le capitalisme, ont fait le saut du féodalisme à netocratie Dans l’esprit des gens, les notions de « maître » et de « serf » sont profondément ancrées et il est très difficile de les éradiquer. Il est révélateur que même dans une Afrique déjà « libérée », la population locale préfère travailler pour un manager blanc — un muzunga — plutôt que pour un noir, qui perçoit son poste comme une source de pouvoir.
C’est précisément dans notre pays que le vol d’argent par la haute direction aux propriétaires prospère. C’est ici que les managers commencent à considérer l’entreprise comme « la leur », tout comme les employés deviennent « les leurs ». Même lors des recrutements, on demande aux candidats s’ils ont une « équipe à eux ». Hm.
Il n’est pas surprenant qu’une attention particulière soit accordée au rôle du propriétaire d’entreprise et que cela soit considéré comme important. En fait, il y a une confusion entre les notions de propriétaire et de dirigeant clé.
Réfléchir au rôle d’un propriétaire d’entreprise est aussi productif que de réfléchir au rôle d’un propriétaire de réfrigérateur ou d’aspirateur. Le rôle du propriétaire est unique : l’exploitation. Cela est d’autant plus évident dans le cas des grandes entreprises, où tout actionnaire détenant plus de 3 % des actions est considéré comme influent. Quel est alors le rôle de l’actionnaire dans ce cas ?
Donc, en restant sur le thème « style de gestion Je vais parler du rôle d’un leader clé, et non de celui d’un propriétaire d’entreprise, même si, dans certains cas, il s’agit de la même personne. Dans tous les cas, peu importe le niveau du dirigeant considéré. Quoi qu’il en soit, il ne gère qu’un petit groupe de subordonnés directs, sans avoir d’influence manifeste sur les autres employés de l’entreprise.
Beaucoup parlent du rôle de l’exemple personnel comme moteur pour un leader. En fait, on cite Zorg du film Le Cinquième Élément : « Si tu veux faire quelque chose de bien, fais-le toi-même ». Que pensez-vous, Zorg avait-il une bonne équipe ? L’aidait-elle à résoudre ses problèmes ? Surtout quand il s’est étouffé avec un noyau de cerise ?
Ne retombons-nous pas à nouveau dans le concept de « maître » ? Dans la recherche de satisfaction liée à la supériorité, avec toutes les conséquences qui en découlent, visibles dans le troupeau de babouins à derrière rouge, avec leur hiérarchie d’Alpha, Beta, etc. ? Jusqu’où faut-il « descendre » et montrer ses propres compétences pour prouver la légitimité de son leadership ? Dans quelle mesure les subordonnés seront-ils autonomes et responsables s’ils ont en tête la pensée : « Eh bien, c’est Ivan Ivanovitch… ! » ? Ou sommes-nous de nouveau au Moyen Âge, lorsque l’on attendait du roi qu’il ait d’excellentes compétences en escrime et en équitation, et que sa place était au cœur de la bataille ?
On considère qu’un leader clé n’est ni un conducteur ni un administrateur. Hmm, alors qui est-ce ? Qui est le berger pour le troupeau ? Pourquoi le troupeau supporte-t-il le berger ? Que donne le berger au troupeau pour qu’il ne se disperse pas ? Le berger donne la connaissance des meilleurs endroits pour paître. Le berger protège des loups. Le berger gère le troupeau et résout les conflits à l’intérieur de celui-ci. Bien sûr, le berger n’utilise pas l’« exemple personnel » comme outil de motivation. Sinon, il lui faudrait faire pousser des cornes et commencer à bêler.
Bien sûr, j’exagère déjà beaucoup, car un manager clé n’est pas un simple conducteur. Cela ne motive pas. Cependant, qui est-il ? Il est un fournisseur de services pour ses clients — pour ses subordonnés. Lorsque vous dirigez vos équipes, ou lorsque vous travaillez pour quelqu’un, vous devez connaître les réponses à deux questions : Pourquoi travaillent-ils pour moi ou, inversement, Pourquoi est-ce que je travaille pour lui ? Les réponses à ces questions, bien que très évidentes, sont en réalité très complexes. Par exemple, réfléchissez et posez-vous la question.
Et maintenant, essayons d’éliminer les clichés et les messages trompeurs. Que restera-t-il ? Tentons de creuser un peu plus profondément. Qu’est-ce que votre supérieur vous apporte et qu’est-ce que vous, en tant que responsable, offrez à vos subordonnés, ou plutôt, que leur vendez-vous ? Posez-vous à nouveau la question.
La principale maladie qui existe chez nous partout, c’est l’incompréhension ou le manque de prise de conscience du rôle que joue réellement un dirigeant. C’est un peu comme sortir pour jouer Oblomov avec le texte de Hamlet. De l’extérieur, cela peut sembler original. Mais… ce n’est pas dans le sujet. Et alors, nous avons des gestionnaires ou des administrateurs distants, mais pas des leaders.
Les dirigeants (tout comme les subordonnés) comprennent leur rôle en fonction de leur propre expérience de vie et de leur propre exemple. C’est pourquoi nous avons soit des relations parent-enfant, soit une dynamique alpha-gamma, car l’éducation s’est déroulée dans ce cadre et uniquement dans ce cadre. Peu de gens ont la chance de rencontrer dans leur vie un véritable Maître ou Mentor — un exemple de comportement approprié d’un leader. En effet, dans 99 % des cas, les enseignants jouent le rôle de parent, remplaçant, selon Russell, la fonction paternelle. Et, au lieu d’avoir des subordonnés autonomes, talentueux et responsables, une équipe créative, nous obtenons un groupe de débiles démotivés, dont le principal motif d’action devient le désir de ne pas se faire prendre ou de ne pas contrarier un mâle dominant.
C’est-à-dire que la question ne porte plus sur le fait d’agir correctement ou incorrectement, mais sur le fait de « ne pas se faire gronder ». C’est une approche typiquement enfantine des actions. On peut faire des bêtises tant qu’on ne se fait pas réprimander. C’est enfantin, car il y a un parent. Un parent bienveillant ou sévère. Un parent autoritaire ou démocratique. Mais un parent. Et chaque parent a toujours son propre style. En revanche, un berger, par exemple, n’a pas de style. Un guichetier non plus n’a pas de style. Un comptable n’a pas de style. Personne n’a de style parmi ceux qui exécutent simplement leur travail. Le travail d’un dirigeant consiste à établir des accords et à les gérer. Et j’y reviendrai. Étonnamment, le travail d’un dirigeant est la réalisation des objectifs de ses subordonnés et, ce faisant, la réalisation des objectifs de l’entreprise.
Dans le monde des affaires ukrainien, on observe un modèle parent-enfant, et je critique ce phénomène. Les gens remarquent à juste titre qu’un subordonné cherche l’attention de son patron et est prêt à l’accepter même si elle est négative. Les enfants agissent de la même manière dans leur communication avec leurs parents. Tant le dirigeant que le parent peuvent facilement corriger un « enfant difficile » ou un subordonné en lui accordant simplement de l’attention et en changeant leur attitude de « toi, tu fais toujours tout de travers » à « tu es si merveilleux et intelligent ». Le manager ukrainien typique est celui qui lutte constamment contre des problèmes. Que représente la vie, dites-le en un mot ? (sondage). Si pour vous la vie est un combat, alors bienvenue dans la catégorie réactive, celle des managers qui vivent en permanence dans l’urgence et les problèmes. De plus, ces personnes voient leur raison d’être dans la résolution de problèmes, et pour les résoudre, il faut d’abord les identifier, et elles y parviennent effectivement ! C’est une catégorie de personnes qui jouent avec des pièces noires.
Si cela vous concerne la vie est un jeu , alors vous êtes pratiquement un leader prêt. 😉
Continuons.
Pour obtenir quelque chose, il faut donner quelque chose. C’est en réalité le style de gestion le plus efficace. Ce style, si l’on peut l’appeler ainsi, découle de la compréhension que les subordonnés sont des clients du dirigeant, et non ses vassaux.
L’évolution des méthodes de gestion se reflète à travers toute l’histoire de l’humanité. Au début, les problèmes étaient résolus par la violence, puis par la stimulation, et maintenant par le contrat. En réalité, il est impossible de gérer les gens. Il n’y a pas de personnes gérables. Chaque individu travaille pour lui-même. Pour Ivanov Limited. Et chaque personne décide pour elle-même ce qui lui est avantageux à ce moment-là.
Notre système social est un exemple vivant de la manière dont il est plus efficace de gérer une société par le biais d’accords et d’un système de relations de confiance plutôt que par la violence et la répression. Pour que la classe dirigeante d’un pays prouve sa légitimité, elle doit soit s’appuyer sur la force, soit permettre au peuple d’être l’auteur de son leader. Et alors, le meilleur choix est l’organisation d’élections sans choix, et nous le savons tous, mais nous ne le réalisons pas.
Ainsi, au sein des entreprises, il n’est ni efficace ni productif de forcer les gens, d’instaurer un système de sanctions ou de punir la dissidence. Il n’est pas efficace de dicter. Il n’est pas efficace de flatter ses subordonnés. Ce qui est efficace, c’est de négocier. Un système d’accords est ce que doit établir un leader d’organisation. C’est alors que les gens pourront et voudront travailler à plein rendement, en prenant plaisir à leur travail, car ils ont eux-mêmes choisi ce travail, ces règles du jeu et ces tâches.
Voici une illustration pour réfléchir. Imaginez que vous ne travaillez pas dans un bureau chaud, mais à l’extérieur, par temps froid. Votre travail exige des résultats concrets, qui dépendent non seulement de vos compétences, mais aussi, et surtout, de l’environnement qui vous entoure et du comportement de vos clients. Votre manager exige constamment de vous de meilleurs résultats et vous assistez à des réunions de compte rendu une fois par semaine. Vous n’avez même pas de chaise confortable, et les toilettes les plus proches sont à un kilomètre de vous. Oui, vous n’avez pas d’ordinateur, pas de téléphone, et vous êtes obligé de rester au même endroit, peu importe la météo.
Tout dans le monde se vend et tout s’achète. D’accord, dites-moi quel salaire vous seriez prêt à accepter dans de telles conditions ? (sondage)
Comment devrait-on motiver ces personnes à atteindre le succès ? (sondage)
Et maintenant, je vais vous dire qu’il y a des gens qui travaillent dans de telles conditions gratuitement et de manière volontaire. De plus, ils trouvent des jours et des heures pour travailler ainsi. Ils travaillent le week-end, pendant leurs vacances, 12 heures par jour. Avec une seule différence. Ils n’ont pas de manager ni de réunions. Pourtant, ils obtiennent des résultats. Ce sont des pêcheurs qui pratiquent la pêche sous la glace.
S’ils avaient un manager, pensez-vous qu’ils pêcheraient plus ? Aimerait-il travailler ? Quelle est donc le rôle du manager dans ce cas ? Est-il nécessaire ?
Un manager est nécessaire uniquement (bien que ce « uniquement » soit déjà beaucoup) pour créer une atmosphère de pêche, et non de travail. Pour que le travail soit perçu comme une forme de détente, et non comme une nécessité inévitable.
Souvenez-vous, je parlais du fait que pour un leader, la « vie est un jeu » — c’est exactement ce que je voulais dire.
Maintenant, je vais également aborder la question de la critique et du constructivisme à ce sujet. C’est une partie du style de gestion. En général, le style de gestion peut être défini par la réaction face aux problèmes survenus. Certains critiquent, d’autres ferment les yeux, certains infligent des sanctions, d’autres mettent la tête dans le sable, et certains se demandent « pourquoi cela s’est-il produit » et cherchent des coupables, etc.
La question de savoir si la critique est constructive n’est pas une question de savoir si l’on peut en tirer profit. C’est une question de savoir s’il vaut la peine de lutter contre ce qui est déjà arrivé. Le passé ne peut plus être changé. L’erreur ne peut plus être commise. Nous sommes déjà dans les conditions dans lesquelles nous nous trouvons, et la question principale à résoudre est ce qu’il faut faire ici et maintenant, et non ce qu’il aurait fallu faire dans le passé ou ce qui pourrait se passer (peut-être) dans le futur. Demain sera demain. Nous pouvons simplement décider maintenant de ce qu’il sera. Y a-t-il de la place pour un « style » ici ? Non, bien sûr. Dans cette perspective, il est important de considérer la valeur des plans qui sont élaborés et auxquels on essaie de se conformer.
Eh bien, nous avons décidé de gagner 100 000 000 d’argent. Nous avons écrit un plan en décembre. Et alors ? Pourquoi devrions-nous nous inquiéter du fait qu’en avril, le plan n’est pas respecté et ne le sera pas simplement parce qu’un grand concurrent pratiquant le dumping est arrivé sur le marché ? Ce plan est dépassé. C’est le passé, que l’on ne peut pas ramener et qui ne doit pas être notre guide dans le présent. Encore une fois, la question principale est de savoir ce qu’il faut faire ici et maintenant et de s’en occuper (et non de s’inquiéter). Il suffit de réécrire le plan, au lieu de s’angoisser qu’il ne soit pas exécuté. Il ne sera plus exécuté. Point.