Point de saturation

Il existe une opinion (dans certains secteurs d’activité) selon laquelle la personne qui a amené un client dans l’entreprise doit continuer à s’en occuper. En général, il est difficile de contredire cela. Dans les ventes B2B (et d’autres grandes ventes), la décision d’achat est prise en tenant compte de la perspective de collaboration future (service, entretien) et la sympathie personnelle envers le représentant de l’entreprise joue un rôle très important. De plus, une très grande entreprise qui fabrique des ordinateurs et qui génère actuellement une grande partie de ses revenus grâce au consulting prône, selon les rumeurs, cette approche à outrance et, quel que soit l’avancement de carrière de la personne au sein de l’entreprise, ses clients restent ses clients à vie.

De plus, il est juste de considérer que les efforts pour fidéliser les clients existants doivent dépasser ceux consacrés à l’acquisition de nouveaux clients selon le principe 80/20. En pratique, cela signifie que l’on peut s’occuper des nouveaux clients seulement si tous les anciens sont satisfaits.

Ici, nous avons deux problèmes importants.

1. En théorie, on pourrait penser que la personne qui « vend » et celle qui « dirige » sont des personnes différentes en termes de fonction. Ce n’est pas le cas. Les fonctions sont les mêmes dans les deux cas : comprendre le besoin, переводить son langage interne et fournir une solution. La fonctionnalité peut être différente lorsque la vente elle-même est réalisée de manière non professionnelle et de manière illégale, comme on dit chez nous, « vente forcée ».
2. Tôt ou tard, un point de saturation se manifeste, lorsque le nombre de clients existants est tel qu’il devient impossible d’en accueillir de nouveaux. L’acquisition de nouveaux clients se produit alors que les anciens se désengagent progressivement pour diverses raisons (loi de la demi-vie). Ce problème est plus sérieux et j’en parlerai plus en détail par la suite.

La présence du vendeur au point de saturation est une situation bloquée. Elle est encore aggravée par :

• Le problème est que les vendeurs eux-mêmes se désengagent de temps en temps, et les anciens clients s’ajoutent à la charge des autres vendeurs, qui atteignent un point de saturation et ne peuvent plus accorder d’attention aux nouveaux « anciens » clients. Au bout d’un certain temps, le nombre de clients pour chaque vendeur se stabilise de toute façon : les clients insatisfaits finiront par se désengager, jusqu’à ce que le vendeur retrouve un état d’équilibre.
• par le fait que les vendeurs ne se contentent pas de vendre, mais qu’ils « servent » généralement aussi la comptabilité. Plus il y a de rapports, de paperasse, de réunions et de points de situation, de pauses — plus le point de saturation est atteint rapidement. C’est pourquoi il est important d’organiser les processus dans l’entreprise de manière à ce que la comptabilité serve les vendeurs, et non l’inverse.

Le seul moyen de développer une entreprise dans une telle situation est d’embaucher de nouveaux vendeurs qui construiront leur portefeuille à partir de zéro. Et cela n’est pas non plus une solution, et voici pourquoi.

Imaginons qu’il y ait cinq « vieux » managers dans une entreprise et qu’un nouveau arrive. En suivant la logique décrite ci-dessus, le responsable prêtera moins d’attention au novice, qui, voyant la différence dans les chiffres de revenus, se sentira très complexé, sera sous pression et subira du harcèlement. Il sera la victime de réprimandes et de la mauvaise humeur du patron (les anciens étant déjà « des leurs »). Ses erreurs seront moins facilement pardonnées que celles des anciens. Pour un ancien, ce seront des « malentendus fâcheux », tandis que pour le novice, ce seront des « signes par lesquels on juge une personne ». De plus, il y aura la réaction xénophobe standard envers le nouveau dans une vieille équipe. Si le novice parvient à tenir le coup dans de telles conditions, il lui faudra au minimum six mois avant de réaliser sa première affaire sérieuse et remarquable. Mais, dans 80 à 90 % des cas, le novice échouera. En conséquence, nous avons une équipe plutôt stagnante qui, selon la loi de la désintégration, se désagrège progressivement d’elle-même. L’entreprise périclite et se réduit à une équipe de 4 à 5 personnes, dont 1. un comptable, 2. un directeur « joueur », 3-4. de vieux amis du directeur et 5. un novice qui arrive constamment. (Ça vous dit quelque chose, n’est-ce pas ?)

Et même si nous imaginons un manager idéal qui organise correctement le processus de recrutement, il atteindra tout de même un point de saturation, car il ne peut pas gérer plus de 7 à 10 vendeurs, par exemple.

Le lecteur curieux pourrait me demander : « Pourquoi le manager ne recrute-t-il pas d’autres managers pour qu’ils embauchent des vendeurs ? » Mais où trouvera-t-il le temps, s’il est lui-même « saturé » de vendeurs ? Va-t-il confier aux vendeurs la tâche de constituer leurs équipes ? Vraiment ? Comment ? D’où des vendeurs « saturés » pourraient-ils trouver le temps pour le recrutement et la formation des nouveaux ? Et en ont-ils vraiment besoin, alors qu’ils ne doivent pas perdre d’argent avec les clients existants ici et maintenant ? C’est une impasse. Un match nul.

Nous avons maintenant touché au point le plus important. À la réponse à la question : Pourquoi peu d’entreprises peuvent, en principe, croître. Et pourquoi la croissance n’est pas infinie. Tant que la croissance se poursuit jusqu’au point de saturation, cela ne suscite l’inquiétude de personne, mais lorsque le point de saturation est atteint, il n’y a tout simplement plus de ressources pour se développer et, pour croître, il faut… perdre des clients. Qui irait dans ce sens ?

Alors que faire ? C’est simple. Appeler des gars comme moi ou… Mark&Sales , afin qu’ils, en tant que ressource externe, organisent les ventes et les élèvent à un nouveau niveau, ou pour réfléchir à un tel développement sans issue à l’avance, en lisant d’abord ce post. Donc, si vous n’avez pas encore atteint la saturation, il vaut la peine de continuer à lire.

La recette consiste à ce que le vendeur ne doit pas atteindre la saturation. En atteignant 30 à 50 % de son nombre maximal de clients, il doit acquérir une compréhension du marché, du produit, des clients et des techniques de vente, puis progresser dans sa carrière tout en consacrant le reste de son temps non à l’acquisition de nouveaux clients, mais au recrutement et à la formation des nouveaux arrivants.

Avec une telle approche, le département des ventes de l’entreprise atteindra également un point de saturation, mais beaucoup plus tard et d’une autre nature. Ce point de saturation concernera la capacité même du haut management à accorder de l’attention aux niveaux inférieurs, à dégager du temps entre toutes sortes de « futilités » telles que les réunions, les conseils, les plans d’affaires, les rapports, les questions stratégiques, les relations publiques, etc.