La réponse rapide, bien que non évidente, est la suivante : il n’existe que deux styles de gestion : le bon et le mauvais. Le style de gestion correct n’a pas de nom, tandis que le style incorrect englobe tous les autres, y compris « autoritaire », « démocratique », « pseudo-amical » et autres balivernes que nous présentent les « intellos » des sciences économiques, qui pensent que la question est résolue une fois qu’un nouveau « cafard » a trouvé sa place dans… classifications ..
Maintenant, essayons de rendre cette réponse évidente, bien que plus longue. Tout d’abord, il est important de comprendre que l’idée même de gérer des personnes est défaillante. Je n’ai jamais vu de personnes réellement gérées dans ma vie. De plus, je n’ai jamais réussi à gérer des gens et je n’ai jamais rencontré quelqu’un qui ait véritablement réussi à le faire. Nous travaillons tous pour nos propres entreprises : « Maximienko Limited », « SARL Yaromenko », « Datsenko Incorporated » ou « Bogomazov and Partners ». Peu importe où et quand nous travaillons, ou sous l’autorité de qui ! À quoi bon ce travail, s’il ne m’apporte rien de bénéfique ? Même si c’est du bénévolat, un bénévole poursuit tout de même des objectifs personnels en cherchant à atteindre ses propres valeurs.
Comment gère-t-on un bateau à vapeur ? On tourne le gouvernail et le bateau change de cap. Chaque personne a son propre cap dans la vie et le gouvernail de ce « bateau » n’est certainement pas entre les mains de son patron. Une fois que nous avons compris que les gens sont fondamentalement ingérables, il est important de réaliser que le « style de gestion » n’est qu’une conversation vide. C’est une discussion sur la « visibilité de la gestion ». Si les gens obéissent à vos ordres ou directives, c’est simplement parce que cela leur est momentanément avantageux. Pendant ce temps, ils réfléchissent à ce qu’ils doivent mettre à jour dans leur CV.
Le deuxième aspect de l’examen de la « style » de la gestion est que le bon maire est celui dont on ne se souvient pas chaque jour. Un bon patron est celui dont le style de gestion est si subtil qu’on ne peut pas le définir, car il ne cherche pas à diriger. En d’autres termes, il ne tente pas de gérer.
D’où vient cette idée que le manager gère ses subordonnés ? Même le mot « manager » — qui signifie « dirigeant » — est interprété comme quelqu’un qui gère des personnes, et non autre chose. De quoi un manager devrait-il réellement s’occuper ? Je l’expliquerai plus bas. Mais pour l’instant, je vais répondre à la question posée au début du paragraphe.
Le fait est que, chez les gens, le seul modèle comportemental compréhensible est généralement celui de « l’aîné et le cadet », qui correspond au modèle parent-enfant. Je suis le parent. Tu es un enfant dépendant de moi, avec une petite tête et des pensées limitées. Tu m’écoutes parce que tu n’as pas d’autre choix. Je te gronde et te punis quand tu ne m’écoutes pas (ce qui, d’ailleurs, montre qu’il y a des choix 🙂). Malheureusement, ce modèle se renforce très souvent à l’école, et ce, uniquement parce que des enseignants peu compétents ne maîtrisent pas la pédagogie et établissent leurs relations avec les enfants à nouveau dans le cadre du jeu de rôle « parent-enfant ». Si vous avez des enfants et qu’ils ont eu la chance de tomber sur un enseignant talentueux capable de sortir de ce jeu, vous et vos enfants avez de la chance.
Le rôle des parents est clair et compréhensible. En effet, le parent a accès au « gouvernail » dans la tête de l’enfant, lui transmettant des valeurs et des objectifs de vie. Le parent guide l’enfant au sens plein du terme. Malheureusement, la plupart des parents ne savent même pas qu’il existe un tel « gouvernail », et la direction du « bateau » devient alors assez aléatoire ou, au contraire, très prévisible, basée sur le cap des parents, une fois qu’il s’est définitivement établi vers l’âge de 5-6 ans.
Cependant, au travail, nous sommes confrontés à des adultes. Ce ne sont plus des enfants. Et quand un manager essaie de traiter ses subordonnés comme des enfants, il obtient effectivement des enfants. Des personnes incapables, impuissantes, qui regardent le « papa » avec des yeux admiratifs. Mais ce ne sont pas de vrais enfants, c’est un jeu de rôle. Et dans ce jeu, il y a bien sûr une place pour le « style ».
Quelles relations se nouent lorsque deux adultes communiquent ? Les adultes ne cherchent jamais à contrôler ou à manipuler l’autre. Ils se respectent mutuellement et, dans le but d’établir des relations durables, préfèrent parvenir à des accords. Si tu souhaites obtenir quelque chose d’un autre adulte, comprends ce que tu es prêt à lui offrir en retour. Qu’est-ce qu’il gagnera en répondant à ta demande ? Pour obtenir quelque chose, il faut être prêt à donner quelque chose. Y a-t-il vraiment une place pour le terme « style » dans de telles relations ? Les adultes ne jouent pas à des jeux. Ils ont un objectif, des moyens et des méthodes d’interaction — des accords avec d’autres adultes.
L’essence d’une bonne gestion réside dans le fait qu’un bon manager n’atteint pas ses propres objectifs, mais aide ses subordonnés à atteindre les leurs en réalisant les objectifs de l’entreprise. Ainsi, un véritable manager ne gère pas des personnes, il gère des accords. Quels types d’accords ? Les possibilités sont infinies, ce qui importe ce n’est pas les cas spécifiques, mais la philosophie même de l’approche. Si cela intéresse quelqu’un, écrivez-moi un cas où il faut « gérer » une personne ou où une personne est « ingérable » – je montrerai l’application de cette philosophie à travers un exemple.
Il ne faut pas penser que l’accord se résume à « je te paie un salaire, et tu travailles pour moi ». Tout le monde paie un salaire. Il ne faut pas croire que l’on peut obtenir plus par « stimulation », « motivation », « contrôle », « critique », « commandement » ou « punition » que ce que l’on peut obtenir d’une personne qui est simplement sincèrement intéressée par son travail. J’ai beaucoup de publications ici qui promeuvent l’idée que tes subordonnés sont tes clients. Tu leur vends tes services, et ce n’est pas eux qui te rapportent des résultats comme des soldats. Oui, même les soldats ont besoin de plus que de simples ordres. Sinon, pourquoi les pays en guerre consacrent-ils autant d’attention à la propagande et à la contre-propagande ?
Souvent, des dirigeants considérés comme des tyrans excentriques parviennent à maintenir la loyauté de leur équipe, sans même se douter de la motivation qui pousse les gens à supporter un tel patron et à être productifs. Prenons l’exemple d’un établissement public, mais à gestion autonome. Un chef psychorigide oblige ses employés à travailler le week-end, à ne pas prendre de congés, et se livre à d’autres abus. Lorsque l’on demande à une personne qui lui est subordonnée « jusqu’à quand », elle s’indigne d’abord, puis finit par dire : « Tu sais, Roma, quand j’ai eu besoin d’une opération compliquée, il a trouvé un moyen de me procurer de l’argent. Donc, je lui dois maintenant. » — Et tout le monde est comme ça ? — Oui, tout le monde. Tout le monde lui doit quelque chose. Attention ! Les employés ne connaissent pas le concept de gratitude. Si les affaires de l’entreprise vont mal, personne ne travaillera gratuitement. Cependant, ce sentiment de devoir inculqué en eux est le secret du succès de ce type de manager.
Quoi qu’il en soit, la source de tout « style » de gestion ne doit pas être recherchée dans les talents personnels ou les caractéristiques du dirigeant, mais au contraire, dans son manque de confiance en lui, son incapacité à gérer et sa peur de ses subordonnés. Peu importe comment cette incertitude, cette incompétence ou cette peur se manifestent concrètement : que ce soit par l’instauration d’un autoritarisme et d’un culte de la peur, ou par la création d’une « atmosphère chaleureuse de flatterie envers les subordonnés », par un acharnement au travail du dirigeant et des portes constamment fermées de son bureau, ou par une camaraderie excessive et le fait de se permettre de boire lors des événements d’entreprise, par l’étouffement des voix d’en bas ou leur ignorance. Par une délégation excessive et un transfert de responsabilité sur les subordonnés, ou par une méfiance totale et la transformation en homme-orchestre. Et ainsi de suite.