Le rôle du manager

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Quelle devrait être votre rôle ?
Pour commencer, nous devons comprendre le principe fondamental selon lequel chaque personne est guidée par certaines forces qui l’attirent d’un côté ou de l’autre. En fonction de la manière dont ces forces s’exercent, se forment principalement les rôles des individus au sein du groupe.
Il peut y avoir de nombreuses forces, par exemple, il existe des forces : Acteur vs. Spectateur (Chaque personne désire l’attention des autres tout en souhaitant également observer les gens), Avare et Généreux (Chaque personne, en fonction des circonstances, est prête à partager ce qu’elle a et, en même temps, ne cédera jamais quelque chose d’important pour elle) et ainsi de suite.
Cependant, en ce qui concerne la productivité du travail, comme l’a souligné Kras Boklandt, deux paires de forces sont importantes :

La première paire de forces :Autonomie et Socialité. Chaque personne souhaite se sentir comme une individualité par rapport aux autres. Chacun a ses propres objectifs personnels et ses réalisations qui soulignent son individualité. Chaque individu s’efforce de maintenir ses contacts avec le monde environnant à un certain niveau, afin de préserver sa vie personnelle, et il arrive à chacun de vouloir être seul de temps en temps. En même temps, chacun souhaite vérifier sa position par rapport aux autres. Les gens ressentent également le besoin d’aider ceux qui les entourent à atteindre leurs objectifs et en tirent une satisfaction. Ces deux forces s’opposent l’une à l’autre tout en se soutenant mutuellement. Vous ne pouvez pas être dans la société sans en être un membre autonome. Cependant, pour être autonome, vous devez être capable d’accepter ou de rejeter à votre discrétion l’opinion ou le jugement des autres, voire leur aide. D’un autre côté, toute activité sociale exige, dans une certaine mesure, de se distancier de ses propres intérêts et désirs, d’accepter l’aide des autres ou d’en offrir.

Deuxième paire de forces :Leadership et suivi. Chaque personne a simultanément deux désirs : diriger les autres et être dirigée. Nous voulons tous montrer aux autres nos connaissances, nos compétences, notre compréhension du sujet et notre engagement dans l’affaire. En même temps, nous avons besoin des connaissances et des compétences des autres. Leur soutien et leur compréhension de la direction à prendre. Même les personnes dont la personnalité est entièrement axée sur le fait de diriger les autres, tout comme celles qui se sentent le plus à l’aise lorsqu’on leur dit quoi faire, souhaitent parfois intérieurement être dirigées, tout comme, inversement, elles désirent mener les autres. Souvent, cependant, ces désirs sont très cachés aux yeux des autres.

Je crains vraiment qu’il ne semble en aucun cas que j’adopte un style de direction « familier ». En aucun cas. Il y a une distance qui doit être respectée. Cependant, cela ne doit pas se traduire par des démarches artificielles comme s’adresser à vous par votre nom et prénom ou se référer à soi-même dans une conversation à la troisième personne du pluriel et par le titre (nous, le Directeur Général, avons décidé…).

La distance se crée indépendamment de vous et de vos subordonnés lorsque le flux de bénéfices de vous vers vos subordonnés est supérieur au flux de bénéfices de vos subordonnés vers vous. Réfléchissez à pourquoi les enfants écoutent et respectent leurs parents. Vous ne devez en aucun cas vous rabaisser devant les personnes qui travaillent pour vous. Ils ne vous aiment pas ou, s’ils vous aiment, c’est uniquement parce que vous êtes leur supérieur. Ils travaillent, avant tout, pour eux-mêmes, et non pour vous. Et s’ils travaillent pour votre entreprise, cela signifie que vous avez réussi à lier leur succès personnel au succès de l’entreprise et leurs problèmes personnels aux problèmes de l’entreprise. Vous ne devez pas parier ou placer d’espoir sur des personnes spécifiques — il n’y a pas de personnes indispensables. La traîtrise et la tromperie vous accompagneront toujours dans la vie, tout comme la loyauté et la pureté. Vous ne devez pas créer de chouchous ou de parias. Vous ne devez même pas penser à appeler quelqu’un à agir ou à utiliser des slogans.

Si vous êtes le propriétaire d’une écurie et que vous lavez chaque matin vos chevaux, que vous leur apportez de la nourriture et que vous veillez à leur santé, vous êtes tout de même le propriétaire de l’écurie, et non une femme de chambre dans un hôtel. Bien que cela puisse sembler moins attrayant de l’extérieur, car chaque jour, il faut nettoyer les excréments du sol, ce que la femme de chambre ne devrait pas faire pour ses clients. Si votre cheval tombe malade, il vous regarde et attend de vous de l’aide. Si vous ne connaissez pas la maladie, appelez le vétérinaire. Si vous abattez chaque cheval après qu’il se soit trébuché, il ne vous restera personne. Il en va de même dans l’organisation des ventes : la directive la plus « sage » que vous puissiez donner à votre vendeur qui a perdu son enthousiasme est : « Vendez plus ! ». Ils le savent déjà, la question est de savoir comment le faire. Vos employés attendent toujours cette réponse de votre part. Et vous devez connaître la réponse à cette question, que ce soit vous-même ou le consultant externe que vous avez engagé.

Chaque employé joue un certain « rôle » au sein de votre équipe. En comprenant son rôle, on peut anticiper ses prochaines actions, sans avoir besoin de caméras dans les vestiaires. Une personne peut, par exemple, jouer le rôle d’un défenseur des principes au travail.

Cependant, ce qui se passe réellement dans sa tête, vous ne le saurez peut-être jamais. Il est important pour vous de savoir quel rôle il a joué dans le spectacle intitulé « votre entreprise » et de le comprendre dans le cadre de ce rôle. Il va de soi que les gens ont tendance à se rapprocher de leurs « propres » rôles.

Cependant, si la niche du « fou » est déjà occupée et que la seule restante est celle du « héros amoureux », alors le nouvel employé, en tant que « fou », ira soit dans une niche libre, soit contestera son droit sur une niche déjà occupée. Dans ce cas, l’ancien « fou » aura le choix d’une nouvelle niche, et ainsi de suite. Après un certain tumulte lié aux déplacements des personnes dans leurs niches, le groupe retrouvera à nouveau son équilibre.

À ce moment-là, lorsque l’équipe compte des personnes dont le rôle n’est pas défini, des situations de comportement imprévisible et inattendu pour vous peuvent survenir. Un « tragique » égaré peut essayer de se comporter en « intrigant », par exemple. Ou, au contraire, les autres, voyant que le poste de « tragique » est déjà occupé, tenteront de voir dans la personne sans rôle un rôle qui ne lui correspond pas et d’expliquer son comportement en fonction de ces prémisses subconscientes.

Quel devrait être votre rôle ?

Il a été question de deux paires de forces.
L’équilibre de ces deux paires de forces détermine les rôles au sein de l’équipe. Selon Cuvelier, nous avons les 6 rôles suivants :

• Social + Leader = «Donne». C’est un domaine où les gens prennent l’initiative, dirigent ou gèrent des événements et incitent les autres à travailler avec eux.
• Social + Suivant = «Reçoit». Ici, nous voyons des personnes qui cèdent l’initiative, suivent la direction choisie et exécutent les instructions.
• Autonome + Leader = «Attaque». Ici se regroupent ceux qui critiquent, exigent des changements et prétendent au leadership.
• Indépendant + Séquentiel = «Résiste». Cela concerne ceux qui n’acceptent aucune proposition, disent «non» et se retirent du groupe.
• Indépendant/Social + Leader = «Se renferme». Ici se trouvent ceux qui ne veulent plus ni donner ni recevoir. Des personnes qui comptent uniquement sur elles-mêmes pour leur propre développement.
• Autonome/Social + Séquentiel = «Laisse faire». Ici se trouvent ceux qui laissent les événements environnants les gérer, sans participer à la prise de décisions et sans assumer de responsabilités.

Continuons. Pour l’instant, c’est seulement de la botanique (c’est-à-dire — classification ) ..

Maintenant, une conséquence intéressante.
Dans toute équipe vivante et productive, les rôles sont, d’une manière ou d’une autre, occupés par des personnes qui comprennent dans quelle « zone » tel ou tel individu agit. De plus, dans ces équipes, les membres ont une certaine liberté dans le choix de leur rôle et, de surcroît, peuvent changer de rôle en fonction des circonstances ou des tâches.

Cependant, il existe des équipes inefficaces où certains rôles sont « fermés » ou considérés comme « tabous ». Par exemple, la « résistance » ou l’« attaque » peuvent être interdites. L’inefficacité de ces équipes découle du fait que les aspirations naturelles des individus s’exprimeront malgré les interdictions, mais dans ce cas, cela entraînera des distorsions désagréables de l’ensemble.

De plus, l’efficacité de l’équipe diminue si plusieurs personnes occupent le même rôle et ne peuvent (ou ne veulent) pas en sortir. Étant donné que les changements dans l’un des rôles affectent immédiatement les autres rôles, les renforçant ou les affaiblissant, une seule personne peut influencer l’efficacité globale de l’équipe.

Ici, il devient déjà clair quel rôle doit jouer le manager du groupe de vendeurs. C’est un rôle de « donneur », comme cela a été répété à plusieurs reprises dans ce blog.

Il est intéressant de noter que si les rôles au sein de l’équipe sont d’une certaine manière « gelés » et qu’il n’y a pas de dynamique, le comportement des membres de l’équipe peut révéler des traits extrêmes ou même pathologiques. De tels phénomènes sont particulièrement caractéristiques, par exemple, des participants aux expéditions polaires :

• celui qui «donne» devient un dictateur
• celui qui «prend» devient esclave
• celui qui «résiste» commence à saboter
• celui qui «attaque» — détruit
• Celui qui «laisse aller» s’attend à la destruction de sa personnalité.
• celui qui « se renferme » devient inaccessible.

Il existe une autre méthode pour construire des diagrammes comportementaux, qui s’avère très efficace pour évaluer le comportement du personnel. On dit que la précision du diagnostic selon cette méthode est de 85 %. D’un côté, cela semble séduisant, mais de l’autre, 15 % représentent une marge suffisante pour éviter de prendre des décisions hâtives face à des évaluations inattendues.

Les recherches dans le domaine du comportement indiquent que les personnes qui réussissent le mieux sont celles qui se connaissent bien, tant dans leurs forces que dans leurs faiblesses. Sur cette base, elles peuvent élaborer leur propre stratégie de comportement, leur permettant de répondre au mieux aux exigences que leur impose leur environnement.

Le comportement d’une personne est une caractéristique inhérente à celle-ci. En d’autres termes, une grande partie de notre comportement est innée (elle provient de notre « nature »), tandis qu’une autre dépend de l’éducation. C’est ce qu’on appelle le langage universel de nos actions ou le comportement observable d’un individu.

La méthode d’évaluation du comportement dont il est question s’appelle DISC et on dit qu’elle est basée sur des recherches théoriques fondamentales de Jung (C.G. Jung) et de Marston (W. M. Marston).

Le nom est ainsi donné d’une part parce que le diagramme comportemental a la forme, surprise, surprise, d’un disque, et d’autre part, ce nom est interprété comme :

• Dominance (D) – Dominance
• Influence (I) — Influence
• Stabilité (S) — Constante
• Compliance © – Conformité (Suivi)

C’est-à-dire, il est évalué,
Comment une personne réagit-elle aux problèmes et aux difficultés ? (D — Dominance)
Comment il influence les autres. (I — Influence)
Comment il réagit aux changements. (S — Constante)
Comment réagit-il aux règles et procédures établies par d’autres ? (C – Conformité)

Le style de comportement d’une personne dépend également de plusieurs facteurs.
Première paire : Introverti — Extraverti
Deuxième paire : Rationnel — Sensuel

Qui forment les « axes de coordonnées » sur ce même disque. Autrement dit, la Dominance correspond à « l’extraverti rationnel », tandis que la Stabilité correspond à l’introverti sensoriel.

Aussi :

• Sur l’axe vertical, les styles de comportement correspondent à l’environnement dans lequel les gens se sentent à l’aise pour travailler. Agressif vs. Amical.
• Horizontalement, il y a une correspondance entre le comportement de l’homme dans l’environnement – Passif ou Actif.

C’est-à-dire, une personne qui se comporte passivement dans un environnement agressif — «C».
Et une personne qui se comporte de manière active dans un environnement amical — «I»

Le système d’évaluation DISC est basé sur des tests utilisant des questions à choix alternatif. Il existe une méthode qui permet d’évaluer le style de comportement naturel d’une personne ainsi que son style de comportement adaptatif.

Parmi les valeurs de cette évaluation, on peut citer :

• Une communication efficace consiste à se concentrer sur des éléments significatifs pour l’interlocuteur. C’est très important pour une gestion adéquate des personnes.
• Prendre des décisions plus éclairées en matière de gestion des ressources humaines, basées sur l’évaluation plutôt que sur des impressions subjectives de « ça va marcher / ça ne va pas marcher ».
• Réduction du niveau de stress. Je vais expliquer davantage comment cette méthode permet de gérer la dynamique de groupe.
• Obtenir davantage des personnes avec qui vous travaillez et communiquez.
• Augmenter son niveau de confiance en soi grâce à une estime de soi adéquate.

Ensuite, je vais raconter :

• Sur le comportement adaptatif et naturel
• Sur comment anticiper quel candidat convient à un poste ouvert.
• Sur la façon de suivre et de gérer la dynamique de groupe à l’aide de méthodologies.
• Sur la façon dont j’utilise cette méthode dans mon travail et ce qu’elle apporte à mes clients. (comment se passer d’un peu de placement de produit 😉)

Comportement naturel et adaptatif

Surprise, surprise ! Chaque personne a un comportement naturel et adaptatif.
Il existe un système de test qui sépare le profil naturel du profil adaptatif, basé sur le fait qu’une personne choisit parmi les options de réponse celle qui lui semble la moins caractéristique. En même temps, l’option qu’elle choisit comme étant la plus caractéristique d’elle-même montre son comportement adaptatif, c’est-à-dire celui qu’elle considère comme correct.

Cela ne signifie pas du tout que, en répondant aux questions, une personne ment. Elle répond sincèrement (d’autant plus que dans les questionnaires, il existe des « vérifications »), cependant cette réponse reflète le système de valeurs dans lequel elle se trouve actuellement. Un profil adaptatif se caractérise par sa capacité à changer facilement et à « dériver » en fonction du groupe dans lequel la personne travaille, des tâches qu’elle doit accomplir et du profil des leaders formels et informels de ce groupe.

Par exemple, supposons qu’il y ait une question dans le questionnaire de ce type :
Choisissez l’affirmation qui vous correspond le mieux :

• je suis brillant
• Je suis affectueux.
• Je suis dur.
• Je suis optimiste.

L’homme mettra en premier lieu l’optimisme. Cela fera partie de l’évaluation globale de son profil d’adaptation.
De la même manière, en posant une autre question, mais en demandant cette fois de choisir ce qui est le moins caractéristique, en proposant les options suivantes :

• Je suis flou.
• Je suis arrogant.
• je suis doux
• Je suis pessimiste.

Si une personne choisit «je suis flou», cela signifie que, selon son profil naturel, elle n’est certainement pas floue 🙂

Dans l’ensemble, le profil naturel se caractérise par :

• le véritable « moi » de l’homme
• comportement inconscient
• la base «intégrée» durant les six premières années d’éducation

Un profil adaptatif se caractérise par :

• masque de l’homme
• réaction aux circonstances actuelles
• comportement conscient.

L’ensemble du profil est considéré comme une combinaison de quatre facteurs afin de déterminer la position de cette personne sur le diagramme DISC.

Plus le profil adaptatif est proche du profil naturel, plus la personne se sent à l’aise. Plus le profil adaptatif s’éloigne du naturel, plus la personne s’adapte aux circonstances. Dans cet exemple, nous voyons que le profil naturel est proche du profil adaptatif. Ces deux profils occupent également la même position sur le diagramme DISC.

Ensuite, je vais raconter :

• Sur comment anticiper quel candidat convient à un poste ouvert.
• Sur la façon de suivre et de gérer la dynamique de groupe à l’aide de méthodologies.
• Sur la façon dont j’utilise cette méthode dans mon travail et ce qu’elle apporte à mes clients. (comment faire sans placement de produit 😉)

Supposons que nous ayons un poste à pourvoir et qu’il nous faille comprendre quel type de personne nous recherchons. Il convient de préciser que, de manière générale, il est préférable de faire confiance à des méthodes formelles uniquement lorsque vous n’êtes pas en mesure d’évaluer une personne par vous-même, en vous basant sur votre expérience de vie et votre connaissance des gens. Autrement dit, si vous avez moins de 40 ans et que vous n’avez pas d’expérience significative dans la gestion d’équipes. 🙂 Toute méthode «formelle», des règles de pilotage de chasseurs à la sélection de candidats pour un poste, est un béquille acceptable, mais elle ne fonctionne pas dans 100 % des situations possibles et, en général, ne fonctionne pas dans des situations qui sortent de l’ordinaire. Donc, si vous avez besoin d’une personne non conventionnelle qui doit en plus être clairement «plus forte» que vous, alors la méthode n’est plus un outil, mais un système de justification de la décision prise.

Mais je voulais parler de la méthodologie, tout de même. Donc, comme je l’ai mentionné plus haut, j’ai décrit la technique d’évaluation du personnel basée sur le DISC. Encore une fois, surprise, surprise, il s’avère qu’avec cette méthode, nous pouvons également évaluer un poste avant même de trouver la personne qui y correspond. Comment pouvons-nous procéder ? Nous pouvons rassembler un groupe d’experts parmi les employés de l’entreprise qui comprennent les fonctions, les compétences et les exigences du candidat, qui peuvent se l’imaginer et jouer son rôle. Nous leur demanderons de répondre aux questions du questionnaire DISC comme le ferait un candidat potentiel, puis nous compilerons les résultats obtenus et prierons pour que ces résultats soient proches. Autrement dit, qu’ils tombent, au minimum, dans des secteurs similaires du diagramme, et non pas dans des zones diamétralement opposées.

Si les résultats sont opposés, cela signifie que le groupe d’experts n’a pas d’opinion claire et unifiée sur le profil du candidat pour le poste. C’est aussi une bonne chose — c’est même très bien — de comprendre les contradictions dans l’évaluation avant d’inviter les candidats à un entretien. Les recruteurs sont souvent confrontés à ce problème : à chaque fois, un des intervieweurs « rejette » le candidat. Mais, il est probable que cela soit dû à une vision non concordante de ce candidat pour ce poste.

Quoi qu’il en soit, un travail est effectué pour obtenir des résultats cohérents concernant le profil du poste, après quoi il est possible, en sélectionnant des candidats, de les évaluer selon le modèle DISC et de déterminer s’ils conviennent à ce poste ou non.

Avec cette méthode, il est possible de « passer en revue » les cadres existants lors de l’évaluation ou de l’évaluation régulière du personnel, qui doit être régulière. Autrement dit, il s’agit d’évaluer non seulement les personnes elles-mêmes, mais aussi de comparer l’évaluation de cette personne avec le profil de son poste. Il est possible, et cela arrive souvent, que nous puissions optimiser le travail de l’équipe en changeant les rôles de certains de ses membres, plutôt qu’en licenciant et en embauchant des personnes qui ne s’en sortent pas simplement parce que ce n’est « pas leur domaine ».

Il est important de garder à l’esprit que la fiabilité de tout système d’évaluation n’est pas absolue. Il ne faut pas tirer de conclusions hâtives si, selon les résultats de l’évaluation, une personne « ne convient pas » à son poste, alors qu’elle s’acquitte de son travail et se sent tout à fait heureuse.