La nécessité de la planification

Bien sûr, on souhaite vendre le plus possible pour gagner le plus d’argent possible, tout en comprenant le rôle de la planification dans les ventes.

Planification du point le plus bas

D’une part, il existe toujours un volume de ventes à atteindre à des coûts déterminés, afin que votre entreprise soit intéressée par ce secteur d’activité. Cela est particulièrement important si vous êtes à un stade de démarrage ou de transition vers une nouvelle étape. Dans cette situation, il est essentiel de comprendre à l’avance quand et dans quels délais vous pourrez garantir la réalisation du volume nécessaire de biens ou de services. Si, au stade de la planification du démarrage ou de la restructuration, vous ne répondez pas à la question de comment, quand et à quel prix vous pourrez assurer les ventes, il ne faut pas commencer. Il est particulièrement important que les plans que vous établissez soient suffisamment réalistes pour que vous n’ayez aucun doute à ce sujet. Cela est critique pour votre entreprise : garantir de telles ventes.

Il arrive souvent que, sur une période de reporting, vous ne puissiez pas atteindre le seuil de rentabilité et que vous deviez planifier sur le long terme, en calculant ce qu’on appelle le point mort (breakeven point) – la réponse à la question de savoir quand vous atteindrez finalement la rentabilité de vos opérations. Cela relève déjà de la planification d’investissement et, dans ce cas, les calculs doivent être effectués en comprenant ce qu’est la valeur actuelle et ce qu’est la valeur future de l’argent.

Dans une organisation bien établie, le plan de vente est essentiel pour que la partie production de votre entreprise puisse planifier les achats de matières premières, les livraisons en gros si vous êtes dans le commerce pur, et même le nombre de personnes dans le back-office pour gérer vos transactions.

Interprètes

Tout plan de vente doit être lié au nombre d’exécutants, qui doivent avoir un certain nombre de managers et de managers de managers. Ces personnes doivent être placées quelque part et il faut également leur verser un salaire. De plus, les dépenses surviendront clairement avant les revenus. Il se peut que, pour mettre en œuvre ce plan, vous deviez louer de nouveaux locaux, ce qui entraînera une reconfiguration de la partie dépenses du budget de l’entreprise, et alors les plans de croissance pourraient s’avérer inacceptables, rendant l’objectif simple de « vendre plus » douteux.

Un endroit au soleil

Sachant que le nombre d’acteurs ne changera pas, on peut s’attendre à une augmentation des volumes de vente équivalente à la croissance du marché. Cependant, on aspire toujours à plus, et c’est pourquoi les objectifs doivent être à la fois réalistes et ambitieux. Si vous prévoyez une croissance clairement supérieure à celle du marché, vous devez répondre à la question : par quels moyens comptez-vous y parvenir ? Lorsque vous lancez une nouvelle entreprise, il est essentiel de déterminer comment vous allez vous intégrer dans les rangs des vendeurs déjà établis sur le marché, en quoi vous serez plus attractif pour vos clients, ce qui vous permettra de prévoir vos volumes de vente. Si vous êtes un acteur bien établi sur ce marché, pour occuper une plus grande part du gâteau, vous devrez vous concentrer sur l’amélioration de vos compétences en vente, la structure organisationnelle de votre réseau, et l’attraction de nouveaux clients importants, pour lesquels vous devez avoir des prérequis.

Nouveau produit

Du point de vue du produit, vous devez résoudre une tâche très complexe. D’une part, vos vendeurs auront toujours besoin de nouveaux produits. Ils sont assez jaloux de l’assortiment de la concurrence et souhaitent toujours vendre une plus grande variété que ce que vous proposez réellement. Les données montrant qu’un produit concurrent n’a été vendu que 10 fois depuis la création de l’entreprise ne les convaincront guère. Ils répondront : « Mais mes clients me le demandent ». Il est également important de comprendre que la plupart des vendeurs ne sont généralement pas des professionnels de la vente et qu’ils ne savent pas vraiment comment orienter les besoins des clients pour qu’ils souhaitent ce que vous avez, plutôt que ce qui existe de manière mythique ailleurs. D’autre part, quand vous demanderez à vos vendeurs : « D’accord, les gars, je vous donnerai ce produit, mais dites-moi combien vous pourrez en vendre ? » et à quoi ressemblera le spectre des ventes après l’introduction de ce produit. La réponse sera soit le silence, soit des plans complètement irréalistes, supposant une augmentation des volumes de vente exponentielle. Mais vous devez évaluer les coûts de création et d’introduction de ce produit. Ou vous devez organiser des livraisons de quelque chose de nouveau, ou même envisager un accord exclusif avec un fournisseur pour ajouter un autre produit à votre assortiment. En effet, ce n’est qu’après avoir évalué ces coûts que vous pourrez déterminer si le nouveau produit mérite d’être développé. C’est là que réside la raison de la limitation de l’assortiment de produits. La pensée marginale, dont nous parlerons plus loin, dicte un comportement rationnel. Chaque nouveau produit est capable d’augmenter les ventes de moins en moins, car votre principale ressource de vente, ce sont vos vendeurs.

C’est-à-dire qu’avec l’introduction de chaque nouveau produit, le nombre de clients partis sans achat diminue, cependant, l’augmentation du nombre de clients est encore plus faible, car tout simplement, il n’y a que deux vendeurs dans votre boutique et ils ne peuvent pas servir plus de clients que ceux qui sont déjà là. Ils diront simplement « non » à un plus grand nombre de clients. Ce phénomène constitue un véritable obstacle lorsque, en négociant la vente de votre produit à travers des magasins, vous rencontrez une résistance de la part de ces mêmes magasins. Quoi qu’il en soit, l’augmentation de l’assortiment signifie une augmentation des frais généraux, et un produit supplémentaire peut entraîner une augmentation des ventes inférieure à l’augmentation des coûts de vente de ce produit – de l’espace sur l’étagère = loyer du local jusqu’au salaire du comptable. Et un propriétaire de magasin lucide, ayant récemment réalisé une analyse ABC de ses produits et ayant rompu des contrats avec des fournisseurs de produits inefficaces, regardera votre produit avec beaucoup de méfiance et vous devrez trouver des arguments pour convaincre votre client (le propriétaire du magasin) qu’il est avantageux de travailler avec vous. En fait, il ne s’agit pas seulement de trouver des arguments, mais de faire en sorte que ce soit le propriétaire du magasin lui-même qui exprime ces arguments.

Budget

J’ai déjà fait remarquer ci-dessus que le volume des ventes peut être tel qu’il sera en réalité nécessaire d’augmenter les frais fixes liés aux ventes. En planifiant les ventes, il convient de prêter attention à ce que vous coûtera l’atteinte d’un certain volume de ventes.

Les dépenses de vente se divisent en variables et fixes. De plus, lors de l’élaboration du budget de vente, il est important de comprendre comment et dans quelle proportion il convient d’attribuer les dépenses fixes non liées aux ventes aux ressources de vente. Vous pouvez attribuer les dépenses fixes par produit, par vendeur, par filiale, par point de vente, par client – c’est à vous de décider. Il est essentiel de distinguer les coûts fixes de votre entreprise en général des coûts fixes liés aux ventes. Par exemple, le loyer d’un local pour un point de vente est clairement lié aux ventes, et toutes les dépenses de ce point de vente doivent être attribuées aux volumes de vente générés par ce point, et non proportionnellement à tous les points de vente.

Si nous attribuons correctement les dépenses, nous pourrons comprendre quels sont réellement nos budgets pour chaque ressource de vente, qu’il s’agisse d’un produit, d’une personne ou d’un client.

Il existe également des dépenses clairement liées aux ventes, mais il n’est pas possible de les attribuer à une ressource de vente spécifique. Il s’agit de :

• dépenses de marketing, promotion des produits, publicité;
• les dépenses pour des actions de motivation, même si des gagnants se manifestent par la suite, nous avons l’intention de supporter ces coûts afin d’augmenter les ventes dans toutes les ressources de vente ;
• dépenses de soutien aux ventes – salaires des analystes, du service client, des formateurs.

De telles dépenses sont généralement inscrites dans un budget distinct, par exemple, le budget marketing ou le budget du siège central, car en termes d’attribution des coûts, elles sont considérées comme des ressources de vente, tout comme les autres frais fixes.

Le budget de vente et le volume des ventes sont deux paramètres indissociables. Théoriquement, il est possible d’atteindre n’importe quel volume de ventes, la question étant les coûts nécessaires pour y parvenir. Fixez une commission de 110 % ou 110 % du premier paiement lors de l’avance de la commission, et vous verrez un miracle de croissance des volumes de ventes. Tout plan de vente doit comporter une partie budgétaire, et un élément clé du budget a toujours été et sera le système de récompense dans le réseau de vente.