Gestion du changement

Si vous avez l’impression de contrôler la situation, cela signifie simplement que vous n’avancez pas assez vite.

Tom Peters

Il est possible que vous envisagiez des changements au sein de votre organisation, visant à améliorer votre entreprise, ce qui se traduira finalement par un plus grand profit. Cependant, comme nous le savons tous, l’enfer est pavé de bonnes intentions, ou « on voulait bien faire, mais ça a fini comme d’habitude ». Pour bien gérer les changements, il ne suffit pas d’avoir du temps libre, il faut également connaître d’autres éléments.

À quoi servent les changements ?

Je pense que les personnes qui lisent cet article souhaitent déjà changer quelque chose dans leur vie. Soit elles ont déjà leur propre entreprise et veulent l’améliorer et la rendre plus efficace, soit elles ont décidé de se lancer dans l’entrepreneuriat, soit elles ont constaté des problèmes dans leur entreprise et cherchent des solutions pour les résoudre. Cependant, je veux montrer que le désir constant de changement est une condition nécessaire au succès. Lorsque nous faisons du vélo, il ne tombe pas parce que les roues en rotation fonctionnent comme un gyroscope et vous empêchent de tomber. Vous restez en selle tant que vous avancez. Si vous vous arrêtez soudainement, vous tomberez immédiatement. Si vous recherchez la stabilité dans les affaires, vous cherchez en réalité un moyen de quitter l’arène. Tôt ou tard, l’un de vos concurrents découvrira quelque chose de nouveau. Cette nouveauté sera adoptée par tous les autres, qui travailleront plus efficacement, laissant votre entreprise et vous-même devenir un simple souvenir de l’histoire.

Étapes.

Lors de la mise en œuvre de certains changements, il est important de connaître l’ensemble des étapes simples décrites par John Kotter, qui vous mèneront au succès.

Voir le problème

Même si l’entreprise que vous dirigez est traditionnelle et standard depuis 120 ans, cela ne signifie pas que tout fonctionne parfaitement dans votre société et qu’il n’y a pas de problèmes. Si vous pensez qu’il n’y a absolument aucun problème, cela signifie que votre esprit rationalisateur les cache. En revanche, si vous avez des problèmes, cela signifie que vous n’avez pas encore réussi à les résoudre. Dans les deux cas, il est souvent judicieux de demander à quelqu’un de l’extérieur d’évaluer la situation.

Par exemple, il est peu probable que tous vos vendeurs travaillent parfaitement. Certains sont plus performants que d’autres. Est-ce un problème pour vous ? Apparemment non. Les affaires continuent, les bénéfices sont là. Réfléchissez au fait que chaque rencontre inefficace avec un client vous prive peut-être non seulement d’un contrat spécifique, mais aussi de ce client et des recommandations qu’il aurait pu vous donner. Il nous est difficile de communiquer et de trouver des clients principalement parce que des non-professionnels sont passés avant nous et ont découragé les clients de parler aux vendeurs. Comment se sentirait un cueilleur de champignons marchant dans la forêt et voyant des champignons et des baies piétinés parce qu’un groupe d’écoliers y est passé, déclarant ensuite qu’il n’y a presque pas de champignons dans la forêt et qu’ils n’en ont trouvé que quelques-uns ? Si vous dirigiez un groupe de cueilleurs de champignons, comment réagiriez-vous face à l’un de vos amateurs de « chasse silencieuse » qui piétine plus qu’il ne ramasse ? Dans les affaires, c’est exactement la même chose : un seul contact raté peut vous fermer les portes de cette entreprise simplement parce que le nom de votre société a été mentionné. Il s’avère qu’analyser le travail des vendeurs, identifier les points faibles et corriger la situation est très important. Et cela doit être fait d’urgence, dès que vous en avez l’occasion. En effet, chaque jour de retard vous coûte de l’argent, non gagné aujourd’hui et non gagné demain.

Souvent, il est tout simplement impossible de remarquer un problème sans un regard extérieur. Vous n’êtes pas en mesure d’évaluer à quel point vous travaillez efficacement, n’est-ce pas ? Oui, on peut lire des livres intelligents, assister à des formations, acquérir certaines connaissances. Vous apprendrez certainement quelque chose de nouveau et remarquerez des aspects de votre travail qui méritent d’être corrigés. Êtes-vous sûr que c’est tout ce qu’il y a à corriger ? Cependant, ici, nous allons discuter de la gestion du changement non pas en vous-même, mais au sein de l’équipe que vous dirigez.

La prise de conscience de la nécessité et de l’urgence du changement.

Supposons que vous ayez déjà identifié le problème, que ce soit par vous-même ou avec l’aide de quelqu’un d’autre, et qu’il vous faille agir pour le résoudre. Toute action que vous entreprendrez de manière autonome sera perçue comme du volontarisme, mal comprise par vos vendeurs et managers, et finalement, elle sera sabotée. De plus, vous n’êtes pas à l’abri des erreurs causées par le fait qu’en occupant un poste de direction, vous ne voyez pas les nuances que ceux qui sont plus proches des ventes peuvent percevoir. La première chose à faire est de montrer le problème à un membre de votre équipe. Cette personne doit être respectée, ouverte aux idées et aux pensées des autres, et son opinion doit être écoutée par les autres. Vous devez également la considérer comme l’un des meilleurs vendeurs ou managers. Montrez-lui le problème, discutez-en et, surtout, écoutez ses arguments concernant cette question. Votre objectif sera de lui « vendre » l’idée qu’il y a un problème et qu’il doit être résolu le plus rapidement possible. En écoutant ses raisons et ses arguments, vous obtiendrez un modèle de retour d’information très simple de la part de l’ensemble de l’équipe. Il est préférable de les entendre maintenant, de travailler attentivement sur les réponses et les solutions, plutôt que de débattre plus tard avec une foule. En rencontrant plusieurs fois cette personne, vous pourrez même commencer à esquisser les premières solutions au problème.

Prenons un exemple concret. Vous avez remarqué que le système de récompense de vos vendeurs est devenu moins attractif sur le marché du travail par rapport à ce que proposent vos concurrents. Tous vos vendeurs pourraient bientôt rejoindre la concurrence, et il devient de plus en plus difficile de recruter de nouveaux talents. Vous rencontrez un « leader compréhensif » dans le réseau de vente et partagez vos impressions avec lui, écoutez son avis et, ensemble, vous arrivez à la conclusion qu’il est nécessaire de modifier le système de récompense des vendeurs.

Il faut se rappeler que, lors de l’implémentation de tout changement, il y aura toujours un individu ou un groupe qui a du poids et du respect, et qui s’opposera aux changements. Dans le cas de la commission, il est clair qu’une simple augmentation de celle-ci n’est pas une solution, car vous payez déjà tellement que vous travaillez à la limite du déficit. Cela signifie qu’il faut des changements. Or, ces changements ne sont pas toujours bien perçus. Certains y verront une menace pour eux-mêmes, d’autres une menace pour leur réputation, d’autres encore pour leurs revenus, et ainsi de suite. Par conséquent, une étape importante dans l’implémentation des changements sera de trouver un groupe de partisans ou de personnes partageant les mêmes idées. Il est essentiel de surveiller attentivement la source de la menace et, au moment opportun, de la neutraliser. Ces personnes peuvent certainement rassembler d’autres individus et leur faire propagande de leur point de vue. Un moment opportun serait d’apparaître soudainement à une telle réunion, d’attendre qu’on vous prête attention, en demandant à commenter le discours de l’« adversaire », et en utilisant uniquement les faits et arguments les plus importants et les plus indiscutables pour mettre l’« adversaire » à terre avec déshonneur. Vous, contrairement à lui, maîtrisez déjà toute la base argumentative, ayant discuté en mode de critique libre avec le leader et ayant préparé les éventuelles objections.

Équipe

Après avoir déjà trouvé un allié et compris comment présenter l’idée de changement aux autres employés, vous devez constituer une équipe qui sera de votre côté. Rassemblez des personnes de votre organisation et, avec l’aide de votre soutien, expliquez-leur l’essence du problème et l’importance de le résoudre immédiatement. L’équipe que vous constituerez doit être composée de leaders, de personnes capables de communiquer avec les autres, d’analyser la situation et de comprendre l’urgence avec laquelle il faut résoudre le problème. Vous devrez donner à ces personnes les pouvoirs nécessaires pour élaborer une solution ensemble. Vous avez peut-être déjà une solution en tête, mais vous ne savez pas si elle sera bien accueillie par le réseau de vendeurs, et vous ne savez pas s’il existe d’autres idées pertinentes à prendre en compte. L’essentiel est de discuter de cette solution avec l’équipe et de prendre les bonnes mesures. Votre équipe vous aidera à apporter de nouvelles idées, à analyser la situation chez les concurrents, à sonder légèrement le terrain auprès de vos vendeurs, etc.

Solution

Si nous prenons l’exemple de la modification de la commission, après avoir analysé la situation et discuté au sein de l’équipe, vous avez constaté qu’il y avait une partie de vos vendeurs qui était un poids mort, recevant une commission sans générer beaucoup de business. Travailler avec eux détourne l’attention des managers des vendeurs et, si vous vous en débarrassiez, cela permettrait de trouver des fonds pour augmenter la commission des autres vendeurs. De plus, après avoir lu ce livre, vous avez proposé à l’équipe l’idée de verser une partie fixe sous forme de commission garantie, plutôt que de salaire, et de créer une « élite » de vendeurs qui recevraient une commission bien plus élevée que les autres, même à perte pour vous. Vous ne souhaitez pas vous débarrasser des poids morts simplement en licenciant des employés, car cela démoraliserait le réseau. Par conséquent, il a été décidé de réviser la commission et de la présenter sous forme de commission de base et de bonus. Ainsi, la nouvelle commission sans bonus est légèrement inférieure à l’ancienne, tandis qu’avec le bonus, elle est légèrement supérieure à l’ancienne. Le niveau de ventes à partir duquel le bonus sera versé est tel que 50 % de tous les vendeurs le recevront certainement, 25 % pourront se rattraper, et les 25 % restants représentent justement ce poids mort qui, dans les nouvelles conditions, « s’éteindra » tout simplement. Même si ces personnes ne démissionnent pas, les économies réalisées sur leur commission permettront de verser des bonus à ceux qui le méritent. L’équipe a approuvé ces initiatives et a rejeté l’idée de l’« élite », en disant qu’en réalité, il n’y a pas d’« élite » dans votre réseau pour le moment et qu’il est possible d’attendre à ce sujet. Cependant, l’idée de la « commission garantie » a été approuvée par tous, à condition que les vendeurs ne reçoivent pas moins après les réformes qu’avant. Maintenant, vous devez comprendre ce qu’il faut faire concrètement et dans quel monde vous allez vivre lorsque les changements se produiront. Les changements consisteront en ce que la commission sera désormais versée en deux niveaux, ce qui signifie :

• ·     vous devez mettre à jour les algorithmes de son calcul dans le système comptable ;
• Les vendeurs vont désormais s’efforcer d’atteindre le niveau de commission « bonus » et chercheront à vendre davantage.
• ·     Un certain nombre de personnes quittera votre réseau de vente, et elles partiront probablement chez vos concurrents – tant pis ;
• ·     Le refus d’un salaire et le passage à une « commission garantie » vous permettent de promouvoir de bonnes commissions sur le marché du travail tout en offrant un bon « taux ». Des vendeurs d’autres réseaux viendront vers vous, et vous devrez les recruter et les intégrer dans l’équipe.

Que cela soit ainsi.

Maintenant que les objectifs et les tâches sont clairs et que vous savez déjà comment traiter toutes les objections possibles des autres, vous présentez la nouvelle stratégie à tous les responsables de votre réseau. Vous devez vous assurer qu’un maximum de personnes comprend de quoi il s’agit, pourquoi cela se fait et vous soutient.

Pour que des changements se produisent, vous devez résoudre toutes les questions qui se posent sur leur mise en œuvre. Vous devez préparer tous les documents nécessaires concernant les changements, établir de nouveaux contrats avec les fournisseurs, commander la mise à jour du système comptable, etc. La liste des tâches et des travaux doit être établie avant que vous n’annonciez les changements à tout le monde. En effet, en annonçant les changements, vous devez indiquer à partir de quelle date tout cela se mettra en place, et vous ne pouvez le savoir que si vous avez un projet de mise en œuvre des changements prêt et si des personnes responsables sont désignées, qui devront réaliser dans les délais les différentes étapes.

Après la mise en œuvre des changements, vous devrez trouver l’occasion de montrer un certain succès. Il s’agira de petites victoires, réalisables à court terme. Vous devrez vous assurer que le flux de vendeurs s’est inversé, avec le départ des moins performants et l’arrivée des meilleurs. Vous devrez identifier des vendeurs performants qui ont reçu des primes. Il est important de montrer qu’une grande partie des vendeurs commence à recevoir plus de récompenses qu’auparavant, et ainsi de suite. Ces signes de succès doivent être démontrés le plus rapidement possible.

Ne vous reposez pas sur vos lauriers après un premier succès ! Vous devez continuer à travailler, et même plus, jusqu’à ce que tous les changements soient mis en œuvre, et dans notre cas précis, jusqu’à ce que le dernier acte de travaux réalisés soit signé avec la nouvelle commission. Plus vos changements avancent et se approfondissent, plus il faudra mobiliser de personnes et d’efforts jusqu’à ce que vous atteigniez la prochaine étape de l’existence de votre entreprise.

Nouveau monde

En apportant des changements au système de vente, vous constaterez que les vendeurs peuvent penser que puisque des changements ont eu lieu une fois, ils continueront à se produire. Le plus important, c’est que personne ne sait si ces changements vont s’améliorer ou se détériorer. Si vous avez bien fait les choses, tous vos changements devraient être perçus par le réseau comme une amélioration, et non comme une détérioration de la situation. Cependant, un critique humain sain comprend que les changements positifs peuvent être temporaires. Si vos changements ont été négatifs, le réseau doit comprendre pourquoi ils étaient nécessaires et pourquoi il n’y avait pas d’autre choix. Dans cette situation, personne ne sait non plus ce que l’avenir réserve et, encore une fois, on pensera que demain sera pire. Que devez-vous faire ?

1. Ne pas nier qu’il n’y aura plus de changements ;

2. Au contraire, montrer que l’essence même des changements ne résidait pas dans les changements eux-mêmes, mais dans la transition vers un nouvel état dynamique, où des changements sont possibles à l’avenir et où vous disposez d’un outil pour les réaliser. Par exemple, vous avez élaboré un format de contrat avec les vendeurs qui permet d’y apporter des modifications très facilement et sans engendrer de lourdeurs bureaucratiques.

3. Expliquer au réseau que des changements fréquents ne sont bénéfiques ni pour vous ni pour les vendeurs, et que les changements ne se produiront pas plus souvent qu’une fois par période déterminée. Par exemple, une fois par an.

4. Parlez-nous de la manière dont ces changements ont été mis en œuvre, de ce que vous avez consulté des personnes de votre réseau avant leur mise en œuvre, et que vous continuerez toujours à le faire.

5. Montrez-leur qu’il n’est pas dans vos règles d’introduire des changements « rétroactivement », en trompant les attentes des gens.

Dans notre exemple concernant la commission, nous indiquerons qu’un des objectifs de la transition vers le nouveau système de rémunération était l’introduction d’un bonus, en tant qu’outil de régulation de la commission à l’avenir. À l’avenir, seul le seuil de versement du bonus changera, tandis que le bonus lui-même ne diminuera pas, mais augmentera uniquement. Vous continuerez bien sûr à adapter le système de rémunération en fonction de la conjoncture, pour cela vous avez prévu que le contrat avec les vendeurs soit réalisé sous la forme d’un document d’une page avec un lien vers un grand document général, dans lequel les règles de fonctionnement du système sont décrites. Cependant, tout changement ne sera pas accepté sans discussion et ne sera pas rétroactif. L’essentiel est qu’en devenant plus dynamique, votre entreprise a acquis un énorme avantage sur le marché et que cette dynamique sera désormais utilisée dans la lutte concurrentielle au bénéfice de l’ensemble du réseau de vente.

Aspects pratiques

Projets pilotes

Souvent, lorsque vous présentez un plan de changements, qu’il s’agisse de petits changements, comme le lancement d’un nouveau produit, ou de changements plus importants, comme la transition vers un système informatique de gestion des transactions dans des bureaux distants, vous serez confronté à l’idée de « projet pilote ». L’idée même est que si nous ne sommes pas sûrs du résultat, il vaut mieux essayer sur quelque chose dont nous ne sommes pas trop attachés, puis réfléchir à la question de savoir s’il vaut la peine de l’implémenter dans l’ensemble du réseau de vente.

Bien sûr, lorsque vous souhaitez essayer quelque chose de complètement nouveau, une certaine phase de test de l’idée est néanmoins nécessaire. Cependant, si vous êtes confronté à des changements indispensables, toute tentative peut s’avérer mortellement dangereuse pour le projet et pour l’entreprise, en particulier dans le domaine des ventes.

Dans les ventes, beaucoup de choses dépendent de la personnalité du vendeur, du segment de clients avec lequel il travaille, de la région où les ventes sont réalisées, etc. Après avoir mené un projet pilote dans l’un des bureaux de vente et obtenu un certain résultat, vous ne saurez pas exactement ce qui a conduit à ce résultat. Si votre projet pilote n’a pas fonctionné, personne ne saura pourquoi. Peut-être que l’idée n’a pas plu au vendeur, peut-être que ce n’étaient pas les bons clients, peut-être qu’il y a eu un sabotage manifeste de la part de la « ligue des conservateurs », ou encore une vingtaine d’autres raisons. Ainsi, tout projet pilote dans les ventes ne devrait pas être utilisé pour évaluer les résultats, mais plutôt pour tester les solutions nécessaires à la mise en œuvre de changements complexes. De plus, les projets pilotes sont plus adaptés à des tâches clairement techniques, où l’algorithme de mise en œuvre, bien qu’établi, peut changer sous l’influence de certains faits ou phénomènes. Cependant, lorsqu’il s’agit de mettre en œuvre des éléments immatériels, c’est-à-dire ceux qui sont décrits dans des documents, et lorsque les changements dépendent des résultats des ventes, la phase de projet pilote n’est pas nécessaire.

Nouveau produit

L’une des transformations fréquentes et, en même temps, apparemment simples que vous apportez ou allez apporter parmi vos vendeurs est l’introduction d’un nouveau produit. En pratique, toutes les étapes décrites ci-dessus doivent être respectées – de la prise de conscience de la nécessité à la consolidation de l’effet. Cependant, ici, nous faisons face à un paradoxe assez spécifique. En introduisant un nouveau produit, vous le « vendez » d’abord à vos vendeurs. Vous leur expliquez en quoi il est bon, pourquoi il doit faire partie de l’assortiment, comment il est utile pour les clients. De plus, vous allez probablement proposer aux vendeurs une action motivante pour promouvoir le nouveau produit et vous vous rendrez compte que les vendeurs se plaindront que le produit n’est pas demandé, tandis que vos ventes d’autres produits vont également diminuer. Ce qui s’est passé, c’est que, enthousiasmés par vos présentations, les vendeurs se sont précipités vers les clients pour leur parler avec enthousiasme de ce nouveau produit « magique » et leur dire qu’ils devaient l’acheter immédiatement. Les clients ne comprendront pas en quoi il est urgent d’acheter ce produit et répondront par un refus. Les vendeurs perdront leur temps de manière inefficace et ne parviendront pas à vendre, durant cette période de reporting, les produits déjà existants qu’ils vendaient tranquillement, en identifiant les besoins des clients et en proposant telle ou telle solution. Il n’aurait pas fallu proposer le nouveau produit avant d’avoir eu une conversation avec le client pour déterminer ce dont il avait réellement besoin.

Ce n’est qu’après avoir traversé une phase de refus et de déceptions que les ventes se stabilisent d’une certaine manière, et qu’un nouveau produit trouve sa place dans la gamme.

En présentant un nouveau produit à vos vendeurs, il est important de souligner qu’il ne s’agit pas d’une solution magique qui fera grimper leurs ventes de 200 %. Il est peu probable que l’on puisse qualifier ce nouveau produit de « produit phare », car 90 % des besoins de vos clients sont déjà satisfaits par l’assortiment existant. En parlant du nouveau produit, il convient de décrire immédiatement les niches de consommation où il peut être proposé et quels types de questions peuvent être posées au client pour déterminer s’il est pertinent de poursuivre la conversation sur la vente de ce nouveau produit.

Mais il ne faut pas oublier l’action de motivation, sinon les vendeurs risquent tout simplement d’oublier la nouveauté.

Motivation

Une action motivante ou une autre représente un changement dans la vie des vendeurs. Il est tout aussi important de passer par toutes les étapes de l’implémentation de ce changement. Il convient de souligner particulièrement la nécessité de la communication. Si vous avez annoncé un concours dont le prix est un voyage sur des îles tropicales, assurez-vous que chaque vendeur se souvienne de ces îles tropicales. Cela peut aller jusqu’à imprimer de jolis affiches à accrocher à l’intérieur des portes des toilettes.

Si vous changez de plan de commission ou proposez de nouvelles conditions de carrière, il est essentiel de prêter attention à l’information et à la communication. Tout ce que vous direz lors de la réunion générale sera probablement mal compris ou pas compris du tout. De plus, les gens oublieront ce qu’on leur a dit, se poseront des questions entre eux et seront encore plus confus. Présentez vos changements sous forme de points simples et, encore une fois, rappelez-les régulièrement. Des brochures, des dépliants, des affiches et des rapports de vente réguliers doivent contenir de nouvelles informations, afin que vous soyez sûr que tout le monde comprend bien.

Toute initiative de votre part représente également un changement pour les vendeurs. Si vous souhaitez que tous les vendeurs portent des nœuds papillon, cette idée doit, au minimum, être acceptée par eux. Il est très difficile de les contraindre à faire quelque chose. Ils doivent eux-mêmes faire preuve d’enthousiasme et se corriger mutuellement. Pourquoi le « nœud papillon »… Peut-être que vous vendez des instruments de musique, et ce type de tenue vous rapproche de vos clients potentiels.

Contingent existant

Comprenant quelles transformations sont importantes pour votre entreprise, vous devez prendre conscience de qui vous travaillez actuellement. Par exemple, si vous avez toujours pensé que les commissions étaient tout ce que vous deviez à vos vendeurs, alors vous aurez des vendeurs qui n’attendent rien d’autre. Toutes vos initiatives pour mettre en place un système de contrôle et de formation visant à améliorer la productivité des vendeurs seront peu efficaces, car vos vendeurs sont des personnes qui fonctionnent selon le principe « ne me dérangez pas, je travaille pour moi ». Ils ne sont pas devenus ainsi par hasard. Il reste simplement dans votre entreprise des personnes de ce type. Ils sont inefficaces en vente, sinon ils auraient déjà ouvert leur propre affaire et vous tirent clairement vers le bas.

En pensant aux changements, comprenez qui sont déjà vos collaborateurs et comment les remplacer par d’autres, plus productifs, ou comment interagir avec eux pour leur inculquer de nouvelles valeurs et les amener à travailler différemment.

De plus, un contingent spécifique de vendeurs restera avec vous après une sélection naturelle si vous traitez mal les vendeurs. Si vous les critiquez constamment, les rabaissez, les insultez, il ne restera que ceux qui peuvent vous supporter, et ce ne sont pas les meilleures personnes. Vous n’obtiendrez pas le retour souhaité en matière de ventes en changeant votre style de comportement. Vous ne serez pas compris et vos efforts ne seront pas appréciés.

Regardez les gens et regardez-vous, avant d’apporter des changements.

Conclusions :

1. La nécessité de changement est toujours présente. La stabilité se trouve dans le mouvement.

2.    Tout changement doit être effectué dans un certain ordre. Cela commence par la prise de conscience du problème et de la nécessité d’agir rapidement, jusqu’à la compréhension de notre situation après les changements et de ce qui nous attend par la suite.

3. Lors de l’organisation des changements, il est important de s’assurer du soutien d’une partie de son équipe, qu’il faudra augmenter de temps en temps.

4.    Tout changement doit être effectué conformément au plan approuvé. Sans un projet de mise en œuvre des changements, avec une indication étape par étape des tâches, des délais d’exécution et des personnes responsables, il est impossible de commencer.

5. Après la mise en œuvre des changements, il est important de montrer le plus rapidement possible une petite victoire.

6. La préparation constante au changement ne doit pas signifier une attente permanente de celui-ci. Les vendeurs doivent comprendre quand et ce qui va changer à l’avenir.

7. Il n’est pas toujours justifié de tester une nouvelle idée en mode « projet pilote ».

8. Il n’est pas toujours vrai que le lancement d’un nouveau produit puisse augmenter les ventes. Parfois, c’est même le contraire.

9. Il est important de promouvoir les changements, ainsi que leurs avantages et bénéfices, auprès des vendeurs.

10. Il est souvent difficile d’apporter des changements en raison du fait que le contingent de vendeurs en place est adapté aux conditions existantes, même si celles-ci ne sont pas les meilleures.