Vous êtes un responsable à un certain niveau dans une structure de vente. Vous avez un niveau en dessous de vous. Chacun d’eux a son propre plan de vente.
Voilà. Ce ne sont pas leurs plans, mais vos plans. Ce ne sont pas des plans qu’ils doivent réaliser, mais ceux qui représentent votre attente à leur égard. Vous vous attendez à obtenir de chacun un certain volume, et non pas qu’ils soient obligés de vous fournir ce volume.
À quel point serait-il absurde d’exiger d’un représentant commercial un certain volume d’achats de chaque distributeur ?
Alors pourquoi le responsable territorial exige-t-il quelque chose des représentants commerciaux ? Les critique-t-il pour leur inefficacité, les rabroue-t-il lors des réunions et frappe-t-il du poing sur la table ? Et à un niveau supérieur ? Et encore à un niveau supérieur ? Tout cet environnement de stress constant est-il vraiment productif ? Ou les plans sont-ils ce qui constitue la réalité ? Pourquoi est-il nécessaire de s’appuyer sur ses actions ?irréelsDes choses ? Ou un plan – un bon motivateur ?
Et comment faire correctement ? Recommençons par le début. Le représentant commercial ne demande pas au distributeur un volume d’achats, mais s’attend à un certain volume, en se basant sur l’historique de la collaboration et les informations fournies par le distributeur. De plus, le représentant commercial aide le distributeur à atteindre le volume de ventes nécessaire au représentant. Comment aide-t-il ? Grâce au merchandising, aux présentoirs publicitaires, aux actions promotionnelles, etc.
Pourquoi le représentant commercial n’envisage-t-il même pas de demander quoi que ce soit ? Il y a deux raisons. La première —pas évident, et la deuxième —banaleLa deuxième raison est que le distributeur n’est en aucun cas dépendant du représentant commercial et, s’il ressent un inconfort, il enverra le représentant commercial balader.Pas évidentCependant, la véritable raison réside dans le fait que le représentant commercial fait confiance au distributeur et comprend que ce dernier est intéressé à ce que le volume des ventes soit plus élevé.
Vous critiquez et réprimandez vos subordonnés, pourquoi ? Parce que vous ne leur faites pas confiance ? Parce que vous pensez qu’ils sont des paresseux et qu’ils n’exploitent pas toutes les possibilités qui s’offrent à eux ? Ces personnes ont-elles mérité votre méfiance ? Ou, au contraire, votre attitude à leur égard a-t-elle conduit vos subordonnés à ne plus vous percevoir comme une source d’aide dans leur travail ?
Encore une fois, les plans que vous avez « transmis » (et pas besoin de parler de démocratie — essayez de voir si vos subordonnés n’accepteraient pas votre proposition), ce ne sont pas leurs plans, mais les vôtres. Par conséquent, ce ne devrait pas être leur souci, mais le vôtre, de savoir comment réaliser ce plan. Comment aider, quoi enseigner ? Retroussez vos manches et allez « sur le terrain » — montrez comment faire et identifiez ce qui empêche de travailler, au lieu de donner des ordres comme « Vendez plus ! ».
Ou êtes-vous un leader si faible que les relations, définies parpas évidentи.banaleLes raisons ne vous concernent pas ? Vous travaillez avec une équipe à laquelle vous ne pouvez pas faire confiance ? Ou pensez-vous que vos subordonnés ne finiront pas par se détourner de vous ? Tout cela à la fois. Simplement parce qu’une autre entreprise construit rapidement un réseau de distribution où les relations sont plus humaines.
Quand le jockey veut que son cheval prenne un obstacle, c’est un problème du jockey.