Créances

Il existe le problème suivant :

• La production nécessite la fabrication de grandes séries pour que le coût de revient des produits soit acceptable.
• Le commerce de détail souffre d’un manque de fonds de roulement, c’est pourquoi il prend des marchandises en consignation plutôt que de les acheter.

Dans de tels cas, le fabricant comprend raisonnablement que le produit dans son entrepôt semble beaucoup moins attrayant que celui dans l’entrepôt du commerçant. Et nous procédons à un échange de l’outil contre un autre, échangeant un produit dont personne n’a besoin contre une créance illiquide.
Cependant, un fabricant ayant des coûts fixes doit maintenir son cycle de production et continue de produire en lançant simplement un autre article. Celui-ci est immédiatement envoyé au stock, puis au commerçant.

Le fabricant commence à demander au commerçant : « Alors, où est l’argent, hein ? », à quoi le commerçant écarte les bras et répond : « Mais personne ne prend votre marchandise — il nous faudrait un peignoir similaire, mais avec des boutons en nacre. »
Le fabricant retourne chez lui et, au lieu de réfléchir à ses créances, il allume sa machine et produit encore la même chose, mais avec des boutons en nacre. Le commerçant obtient un nouvel article (le centième déjà existant) qui ne se vendra pas beaucoup non plus, car il est tout simplement noyé dans l’ensemble de l’assortiment.

Nous avons un effet de créances à long terme lorsque le remboursement d’argent du commerçant au fabricant dure six mois, neuf mois, un an.
Trois facteurs en sont la cause :

• large assortiment
• le manque de volonté ou d’aptitude du producteur à vendre lui-même son produit
• le désintérêt du commerçant pour le remboursement
• un désordre général, où le fabricant se moque déjà de qui « extorquer » de l’argent et se contente de se réjouir d’un flux tiède d’argent entrant.

Cependant, il est clair que peu importe ce que dit le commerçant, il rationalise en réalité son échec à vendre ou simplement son refus de rembourser ses dettes. Écouter ses arguments sur «boutons en nacre«Pas besoin. En choisissant entre «payer le loyer maintenant» ou «rendre l’argent au fournisseur», il choisira la première option, car il pense qu’il peut faire chanter le fournisseur : «Si tu commences à faire des histoires, je te renverrai ta marchandise et je ne vendrai rien de ce qui t’appartient.»»

Pourquoi les fournisseurs laissent-ils une telle situation se produire, où ils se retrouvent simplement en esclavage vis-à-vis des commerçants ?
Il semble qu’il s’agisse d’un marché hautement concurrentiel, où il y a beaucoup, voire trop, de fournisseurs, le produit étant standard ou conditionnellement standard, et les commerçants se moquent complètement de chez qui et de quoi ils achètent. De plus, étant donné que les entrepôts des fournisseurs sont chroniquement encombrés, ils dictent les conditions de livraison avec un paiement « ultérieur ».

Que faire ? Voici un recueil de recettes :

1. Ne pas laisser «sous réalisation». Si vous laissez «sous réalisation», vous devez être pleinement conscient que vous prenez des risques de crédit classiques, sans être pour autant un professionnel du marché financier. De plus, vous devenez une victime typique de l’anti-sélection, lorsque ceux qui se voient refuser une ligne de crédit viennent vers vous. Réfléchissez aux solutions suivantes : a) Faites appel à une banque qui financera vos commerçants. Trouvez une compagnie d’assurance qui pense différemment et qui pourra vous ou vos commerçants proposer une assurance « risques financiers ». b) Proposez des livraisons non pas « sous réalisation », mais avec un délai de paiement, et c) Jouez sur le prix. La livraison au comptant doit être moins chère que la livraison avec délai. De plus, la différence de prix doit dépasser le coût actuel d’un crédit non garanti sur le marché — vos risques sont plus élevés que ceux de la banque et votre « taux de crédit » doit être supérieur.
2. Reconfigurer les processus d’affaires pour que le produit soit « tiré » plutôt que « fourni ». Si vous avez une production dont vous craignez les temps d’arrêt, calculez, il se peut que vous deviez vendre votre production, utiliser l’argent récolté dans votre entreprise, et passer des commandes auprès d’autres fournisseurs, en réalisant votre valeur ajoutée dans la préparation du processus de production et le suivi du travail avec les commerçants.
3. Ne laissez pas les commerçants à la merci du sort. Vous devez être à l’écoute de leurs intérêts, rester en contact constant avec eux, les visiter et ne pas simplement écouter leurs excuses, mais voir comment se vend votre produit, où il est physiquement situé et ce que fait le commerçant pour augmenter ses ventes. Vous pourrez ainsi rapidement « écarter » les commerçants peu prometteurs et optimiser votre propre réalisation auprès des plus prometteurs. Il y a un mot pour cela : « merchandising » 🙂
4. Développez une procédure d’audit des stocks et imposez-la comme condition de travail avec chaque commerçant — où, quand, comment, quoi et pourquoi. Il serait souhaitable qu’ils vous envoient soit un rapport hebdomadaire sur les ventes, soit qu’ils organisent l’accompagnement de chaque unité de produit avec une étiquette unique, qui se détache du produit lors de sa vente et vous est transmise. Ainsi, vous pourrez suivre en temps réel le mouvement de vos produits.
5. Comparez la mise en œuvre chez différents commerçants. Si l’un d’eux a un article qui « ne se vend pas », tandis qu’un autre a un article qui « se vend », essayez de comprendre pourquoi. Si vous pensez que l’article devrait « se vendre », identifiez les obstacles. Jusqu’à faire du « mystery shopping ».
6. Ne cédez pas aux marchands. Produisez ce que vous jugez nécessaire. Si les ventes échouent, ce sera uniquement de votre faute. Cependant, vous ne devez pas permettre les « boutons en nacre ». Les marchands doivent comprendre clairement quel type de produit ils peuvent attendre de vous et quel type de produit ils peuvent attendre de vos concurrents. Au final, il leur sera plus facile de travailler avec vous et avec vos produits. Établissez pour vous-même un ensemble de limites philosophiques. Que votre produit soit défini par des principes qui peuvent être « vendus ». Limitez votre gamme à un minimum raisonnable. Un large choix — pas toujours Bien. A, B, C — l’analyse et la règle de Pareto n’ont pas été annulées. Utilisez ces outils et ne surchargez pas vos entrepôts et ceux des autres, ni vos esprits.
7. Vous ne pourrez jamais satisfaire tout le monde. Imaginez que vous êtes un chef dans un restaurant. Il y aura toujours une poignée de personnes qui diront que votre nourriture est immangeable. Cependant, dans votre ville, il y a quelques dizaines de personnes qui adorent précisément votre cuisine chaque jour. Et c’est tout ce dont vous avez besoin, car vous n’avez que cinq tables. Trouvez votre client et votre produit. Personne ne pourra vous évincer du marché et rien ne fera augmenter vos créances. En effet, dix personnes désireuses de votre produit valent plus qu’une centaine de « qu’est-ce qu’ils vendent ici ».
8. Divisez les créances par échéances. Plus les créances sont « fraîches », plus vous devez déployer d’efforts pour leur recouvrement, en organisant les procédures décrites ci-dessus. Proposez des réductions pour un remboursement rapide des créances. Offrez des programmes de soutien (promotions, BTL, publicité sur place). Les créances existent déjà de toute façon. Il vaut peut-être mieux obtenir moins, mais plus tôt, que plus et…peut-êtrepuis.
9. Ne déchargez pas de nouveaux produits tant que les anciens n’ont pas été en grande partie écoulés. Si les articles ne se vendent pas chez le commerçant, demandez le retour de ces produits et envoyez-les à ceux qui les vendent.
10. Comprenez qu’il y a trois possibilités de vente. a) Les grands détaillants. Ils vous mettront dans une position difficile, vous privant pratiquement de bénéfices, mais ce sont des professionnels et ils prennent ce qui se vend. Leurs rayons doivent « travailler ». Si vous avez un entrepôt plein, envisagez d’embaucher quelqu’un qui connaît bien ce marché pour distribuer vos stocks aux grands détaillants. b) Les grossistes de taille moyenne et petite. C’est un marécage. Ils ne sont pas professionnels, ne savent pas ce que sont les « processus d’affaires », ils ont le désordre dans la tête et dans leur comptabilité, ils sont inadaptés lors du recouvrement des créances, ils ne comprennent souvent pas les besoins des clients finaux et conseillent «boutons en nacre«Ils se laissent guider par un marché qui, dans leur cas, est très concurrentiel. Les créances avec eux sont le moindre des maux. En même temps, ils vous promettent un revenu plus élevé que les grands détaillants. b) Ventes propres. Il faut les construire et les développer. Elles ne conviennent pas comme mesure d’urgence. C’est plutôt une décision stratégique qu’une tactique. Cependant, avoir son propre canal de vente vous rend indépendant des commerçants, vous donne un sentiment de réalité plutôt qu’un ensemble d’excuses, vous permet de suivre tout le parcours et le cycle de vie du produit, vous permet de parler le même langage que les grossistes, offre une plus grande rentabilité et ne génère pas de créances, ce dont il s’agit en fait 🙂»

En fait, la gestion des créances est l’un des aspects importants du travail en entreprise et cela doit être une préoccupation constante, pas seulement lorsque la situation devient urgente. Il est essentiel d’y consacrer des ressources régulières avec tous les attributs nécessaires : procédures, décisions, processus, rapports, personnes responsables, délais et récompenses.