Souvent, en essayant de cultiver l’esprit d’équipe chez ses subordonnés ou en cherchant à faire en sorte que les membres d’un groupe travaillent ensemble sans l’influence extérieure d’un manager, un responsable met en place des mesures où le résultat de chaque employé individuel devient moins important que le résultat global du groupe. Par exemple, il est nécessaire que le groupe produise 1000 petits pâtés en une seule journée. Dans le groupe, il y a cinq personnes. En théorie, cela signifie que chacun devrait réaliser 200 petits pâtés par jour. Cependant, le responsable déclare que la prime ou le bonus, ou même simplement le salaire, ne seront versés que lorsque l’ensemble du groupe aura atteint les 1000 petits pâtés, et il ne se soucie pas de la productivité de chacun. C’est une sorte de collectivisme qui prime sur l’individualisme.
Il existe des options plus calmes, par exemple, dans une agence de voyages, où l’activité de tous les agents de voyages forme un « pot commun » dont les commissions gagnées sont réparties également entre tous. C’est plus juste, car le flux de clients est aléatoire et il faut éviter la jalousie mutuelle. En gros, c’est encore une fois du collectivisme.
Cependant, surprise, surprise, il n’existe pas de collectifs. C’est un mythe issu de l’ère soviétique. C’est un mythe pratique qui soutenait le système de travail à la chaîne appelé « contrat d’équipe ». En gros, l’équipe de « travail communiste » se débrouillera entre elle pour gérer les paresseux et les incitera à mieux travailler. Et la patrie obtiendra tout de même ce qu’elle souhaite de cette équipe composée de stars. À quoi cela ressemblait-il ? Ma grand-mère, « travailleuse d’élite » à l’usine Transsignal, a travaillé là-bas de 12 à 60 ans, du matin au soir. Membre de l’équipe ? Tu veux une prime ? Alors, fais le travail non seulement pour toi, mais aussi « pour ce gars-là ». Dans l’URSS, une personne n’avait pas d’autre choix, mais maintenant, elle en a. Et le pire moyen de motiver un « travailleur d’élite » est de le punir avec un travail supplémentaire. Dans une telle situation, il devient très avantageux de ne pas être un travailleur d’élite, mais un paresseux. Tu fais moins — tu reçois autant. L’homme est un être paresseux et a tendance à optimiser ses efforts. Le chemin de l’optimisation est ici évident.
Tous les gens sont des individualistes. Chacun travaille pour lui-même et pour sa famille, et il ne pense à l’entreprise et à ses valeurs que si cette entreprise, avec ses valeurs, lui apporte du pain sur la table. S’il est prêt à faire quelque chose pour l’entreprise, c’est uniquement parce qu’il voit la réalisation de ses objectifs personnels à travers la réalisation des objectifs de l’entreprise. C’est en cela que consiste le travail du manager : former chez les employés cette vision de leurs objectifs et les aider ensuite à les réaliser.
Le responsable, en mettant souvent en place un système de solidarité, fait des analogies avec le sport. L’équipe a bien joué — elle a gagné un prix. Elle n’a pas bien joué — elle n’a pas gagné. Peu importe qui a mal joué et qui a bien joué. Pour gagner un prix, tout le monde doit bien jouer, et donc, tout le monde voudra bien jouer, d’une certaine manière, automatiquement. Cependant, le travail n’est pas un sport. Même les personnes dont le métier est le sport nourrissent leur famille non pas avec des trophées, mais avec l’argent qu’ils reçoivent par contrat.
De plus, l’analogie avec le sport alimente les idées sur la communauté des objectifs. On dit que l’équipe gagne parce qu’elle a un objectif commun : le prix. Du pur non-sens, comme diraient les Anglais. Ils n’ont pas d’objectifs communs. Chaque footballeur a son propre objectif et tous les objectifs sont différents. Ils se réalisent simplement à travers le prix lors de ce match. Certains veulent se faire remarquer et passer le casting d’un club prestigieux, d’autres veulent juste gagner plus d’argent, certains sont vaniteux et ont besoin d’une médaille, d’autres veulent séduire plus de filles, certains veulent juste « cocher une case ». Le prix n’est pas un objectif. Le prix est un moyen. Si le prix était un objectif, alors tous les footballeurs après le match ressentiraient non pas de l’euphorie, mais de la dépression : « Que faire ensuite, puisque l’objectif est atteint ». Le travail de l’entraîneur de football ne consiste pas à distribuer des tâches, comme combien de fois sauter sur un pied, mais à montrer à chaque athlète pourquoi ce prix est important pour lui. Trouver les notes secrètes dans l’âme de l’athlète et jouer sur elles. Le travail du manager est le même. Et avec un soutien inconditionnel, ce travail ne peut pas être remplacé.
Qu’est-ce qui est encore mauvais dans la solidarité circulaire ?
- cultiver un climat de recherche de « coupables »
- démotivation «à quoi bon faire des efforts si quelqu’un va de toute façon tout gâcher»
- par la punition des plus productifs, et non par leur encouragement
- à la stratégie du « plus c’est lent, plus on va loin »
Je n’ai rien oublié ?