陰陽銷售組織

Donc, nous avons dans l’organisation « trois camps ».
1. Comptables et financiers
2. Back-office
3. Ventes et liées

1. Le premier groupe compte l’argent et le distribue.
2. La deuxième — crée un produit (et non un simple bien)
3. La troisième travaille sur le marché.

Chaque groupe est clairement très important et très utile, sinon il n’existerait pas. Chaque groupe est stéréotypiquement perçu par les autres :

On pense que les comptables sont des parasites et on a cessé de comprendre que le monde n’est pas fait pour la comptabilité.
2. On considère le back-office comme des paresseux, pensant qu’ils ont un intérêt négatif à l’afflux de clients : plus il y a de clients, plus ils ont de travail.
On pense que les vendeurs sont incompétents, vaniteux et qu’ils demandent trop d’attention.

Vous savez, tout cela est vrai 🙂 Ajoutons aussi une formule universelle : « Ils ne comprennent vraiment rien en <Insérer la compétence nécessaire>, mais ils viennent nous donner des conseils ! »

Les scientifiques qui étudient des structures complexes et peu compréhensibles utilisent la méthode d’extraction pour comprendre la fonction de tel ou tel élément de la structure. Par exemple, lorsqu’ils étudient le cerveau, ils jugent des fonctions de certaines parties du cerveau non pas par leur activité, mais… par leurs lésions. « Oh, il est devenu aveugle — cela signifie que la zone est responsable de la vision. » Imaginons donc une organisation où nous retirerions tour à tour certains « organes ». Pas seulement les retirer, mais les donner et les faire fonctionner non pas en opposition aux autres blocs, mais en faveur de ceux-ci.

Commençons par ce qui est le plus facile à imaginer. Par les ventes :
Les ventes ne demandent absolument pas d’argent aux financiers. Elles ne partent pas en déplacements, ne dépensent pas d’argent en publicité, ne réclament pas de nouveaux points de présence et, à la grande joie de la comptabilité de gestion, se situent constamment en dessous du seuil budgétaire des dépenses. De plus, elles se contentent du produit que leur fournit le back-office et croient sincèrement à la mantra standard du back-office selon laquelle « on peut vendre n’importe quoi, et si vous n’y parvenez pas, c’est que vous êtes incompétents en tant que vendeurs ». Elles ne surchargent pas le back-office avec des problèmes non standards, ne génèrent pas de créances — elles ne vendent pas à crédit, et lors des réunions, elles écoutent attentivement les instructions des autres départements et s’efforcent de les appliquer. Un tableau idyllique, en apparence, dont chaque financier, comptable ou employé de bureau rêve. Cependant, d’un point de vue philosophique, le repos est la mort. Et l’équilibre n’est atteignable que dans le mouvement. Essayez de maintenir l’équilibre sur un vélo immobile. En résumé, cela donne :

• Les vendeurs sont dépourvus d’activité et de position active. Une position active signifie une consommation de ressources.
• Les vendeurs essaient de vendre (et non de vendent) des produits de mauvaise qualité.
• Les ventes chutent.
• Des réductions commencent dans les services de back-office, de comptabilité, ainsi que dans les départements financier et économique.
• Avec moins de soutien, la situation se détériore et avec une charge de travail accrue pour la comptabilité, qui n’est absolument pas libérée des tâches fixes, indépendantes de la taille de l’organisation, la confrontation s’intensifie. Il n’y a pas de ventes, tout le monde est licencié, mais le travail ne diminue pas.
• À la fin, ils réduisent le département des ventes et décident de « se concentrer » sur les clients existants, ce qui est manifestement plus avantageux. (Vous ne le croirez pas, mais j’ai vu de telles décisions, où en pleine crise, on se sépare des vendeurs.)
• Travailler avec des clients existants ressemble à une défense passive et, tôt ou tard, les concurrents finissent par en grignoter un peu.
• Ici, ils décident d’embaucher de nouveaux vendeurs et il s’avère qu’à l’état actuel, l’organisation n’a pas du tout de processus de vente en place, mais plutôt des processus pour « ne me dérangez pas ». Les nouveaux vendeurs ne s’intègrent pas, ce qui convainc le reste de l’entreprise de l’incompétence de ces « bavards » et « clowns ».
• Mort. Lente et douloureuse, car commencent à partir tous les plus compétents des autres départements, ne souhaitant pas sombrer dans le marais. Et avec le reste incompétent, on ne peut plus rien faire. Il faut tout fermer et tout rouvrir à neuf. Ce sera à la fois plus rapide et moins cher.

Maintenant, imaginons une organisation avec une comptabilité, des finances et autres totalement loyales. C’est le cauchemar d’un actionnaire. Chaque vendeur sait que « sans pot-de-vin, pas de succès » et que plus les dépenses de vente sont élevées, meilleurs sont les résultats. Il y a deux types de dépenses : les efforts personnels, l’application de ses compétences, l’activité, la gestion du processus et l’utilisation de l’argent : ouverture de nouveaux bureaux de vente, paiement de commissions (il serait même bon de le faire à l’avance), organisation de paiements en espèces pour les commissions (et les ventes ne seront pas aussi pénibles que le fera la comptabilité), paiement des frais de transport, y compris l’essence (oh là là), paiement des événements de divertissement (oui, oui, de l’alcool). Une comptabilité qui se pliera aux exigences des ventes aura tout d’abord de très sérieux problèmes de flux de trésorerie, car même si les projets que les vendeurs souhaitent réaliser sont efficaces, cela signifie souvent dépenser beaucoup aujourd’hui et recevoir plus tard, de manière longue et incertaine. De plus, les questions qui semblent « simplement techniques » pour les ventes ne sont pas seulement un stress supplémentaire pour la comptabilité, les distrayant de leur travail régulier qui nécessite une exécution précise, mais peuvent parfois aussi entraîner des conflits avec la loi. Le back-office, quant à lui, est une organisation entièrement extensive et, s’ils en avaient la possibilité, ils voudraient à la fois des équipements à la mode, des logiciels sophistiqués et des tapis aux murs. En conséquence :

• L’entreprise connaît un manque de fonds de roulement, conséquence de tout développement rapide.
• L’entreprise est contrainte de recourir à des fonds empruntés.
• Le coût de l’utilisation des prêts rend les affaires moins rentables.
• Tous les projets extensifs en cours sont en train d’être réévalués, une partie des fonds est malheureusement gaspillée pour ne conserver que ce qui peut rapporter de l’argent ici et maintenant.
• Dans ce contexte, des projets prometteurs sont réalisés par des concurrents.
• L’offre de l’entreprise sur le marché devient encore moins attrayante.
• Des retards commencent à se produire dans le paiement des commissions et des salaires.
• Les vendeurs commencent à partir.
• Ventes — en baisse
• Tout se déroule ensuite selon le scénario décrit ci-dessus.
• De plus, l’entreprise se retrouve « sous surveillance » des douaniers.

Il est temps de fermer la boutique et de tout recommencer. Il existe de nombreux exemples de projets qui ont « cédé aux sirènes des ventes ». Chacun des lecteurs a rencontré dans son secteur ceux qui, au départ, investissaient de l’argent dans l’« achat de marché » ou l’« achat de classements », pour ensuite ne pas savoir comment se débrouiller. La période de 2008/2009 a montré de nombreux exemples frappants de ce comportement.

Le troisième scénario que nous allons examiner est celui d’un back-office totalement loyal.
Dans la gestion des finances, aucune demande. L’effectif augmente — on se serrera et peu importe si nous perdons de bons éléments parce qu’il n’y a pas de climatisation au bureau. Nous n’avons pas besoin de maintenir un CRM, nous nous contenterons de MS-Excel pour tout.
Pour les ventes : vous voulez un autre nouveau produit ? Pas de problème. Il est complexe et coûteux, et la demande ne justifie pas les coûts de développement et de promotion ? Ce n’est pas grave ! Nous aimons avoir de nombreux petits clients qui ne sont pas rentables ! Nous sommes ravis des « coquilles vides » des agents et nous sommes prêts à passer beaucoup de temps sur de jolis rapports de créances. Peu importe que les ventes aient décidé d’ouvrir un bureau à Ust-Zajopsk. Nous enverrons les informations là-bas non pas par fax, mais par hélicoptère, et nous expédierons les produits depuis l’entrepôt le plus proche à Briansk. Si, bien sûr, la comptabilité n’est pas contre. Et si elle est contre, que les clients résolvent eux-mêmes leurs problèmes. Que se passe-t-il alors ?

• L’entreprise est surchargée par la gamme de produits.
• Dans ce cas, le client se retrouve en dernière position dans les priorités de l’entreprise.
• Les produits ont de moins en moins de « valeur ajoutée » et deviennent de moins en moins rentables.
• Nous avons de moins en moins de liquidités.
• Nos ventes sont en baisse.
• Nous examinons les deux scénarios ci-dessus.
• Nous éteignons la lumière.

Avez-vous vraiment rencontré des entreprises qui ont de nombreux produits, même si la plupart des clients n’en achètent qu’un seul, où les produits sont flous ou n’ont pas d’avantages évidents, où les vendeurs proposent un « assortiment » plutôt que de répondre aux besoins des clients, et où l’ambiance dans les bureaux est semblable à celle d’un camp de concentration, malgré des enseignes extérieures attrayantes ? Allez, donnez des noms ! 🙂 Ce sont des entreprises qui ont un back-office totalement loyal.

On peut également prendre le temps de discuter des scénarios où un département de l’entreprise exerce une domination claire et écrasante. Dans ce cas, le résultat sera similaire, mais deux autres départements seront « loyaux » au lieu d’un seul, et la catastrophe surviendra plus tôt.
Il s’avère que l’harmonie de l’entreprise réside dans l’équilibre de trois forces opposées, qui semblent avoir leurs propres intérêts.

Comment vivre dans une telle situation et comment éviter les conflits émotionnels, en se concentrant uniquement sur les procédures ? En règle générale, le rôle de médiateur dans de telles conditions doit être assumé par les vendeurs, en raison de leurs compétences (s’ils sont compétents, bien sûr). J’ai rencontré des entreprises où le directeur financier, qui comprenait tout, jouait également ce rôle de médiateur. Voici les étapes à suivre :

1. Nommer un arbitre. Cela devrait être le directeur de l’entreprise. Il serait préférable qu’il soit issu des ventes plutôt que du back-office. Mais ce n’est pas l’essentiel. L’important, c’est d’avoir un accord — les choses non résolues doivent être traitées avec lui et il ne doit pas s’agir de « celui qui crie le plus fort a raison ». Présenter calmement la description du problème, élaborée ensemble et de manière pacifique, lors d’une discussion avec la participation de l’arbitre.
2. Se mettre d’accord pour ne pas dire « non », mais dire « oui, à condition ». Que les conditions soient irréalisables. Qu’il faille du temps pour expliquer pourquoi il y a un « non ». Tant que les gens ne croiront pas que l’autre partie dit « non » de manière sincère et non en raison de ses propres complexes, il faut convenir d’expliquer. Très souvent, cette explication conduit à une autre solution au même problème, qui satisferait tout le monde. Bien sûr, la partie qui refuse doit « acheter » auprès de la partie qui pose la question l’importance de résoudre ce problème et penser « ensemble », et non « contre ». C’est pourquoi les vendeurs deviennent souvent des médiateurs.
3. Parler au principal médiateur avec les autres départements et expliquer ce qui est écrit ici dans ce post. Qu’il (ou elle) comprend les intérêts et les aspirations de votre département et qu’ils sont parfois en opposition avec les désirs de mon département. Cependant, c’est une bonne chose, car cela nous conduit vers un objectif commun et sinon, ce serait tout simplement dangereux. Merci d’exister !
4. Demander de l’aide : « Vous savez, étant donné que nous poursuivons des objectifs locaux différents, les demandes de mes collaborateurs peuvent sembler inappropriées du point de vue de l’entreprise dans son ensemble. Je vous prie de bien vouloir arrêter poliment mes collaborateurs et, si possible, de m’expliquer les raisons du refus. J’expliquerai à mes équipes ce qui ne va pas et leur montrerai qu’ils avaient tort. »
5. Demander une réciprocité « Et, bien sûr, je vais également vous aider » (c’est-à-dire que nous nous réservons le droit de faire des remarques à d’autres départements, cependant a) de manière argumentée (nous agissons comme si le directeur était présent), b) avec bienveillance et c) dans un but commun.
6. S’accorder sur l’échange d’informations et sur la création de « groupes de travail » — des personnes qui collaborent souvent, mais dans différents départements. Qu’ils se rencontrent une fois par semaine et rédigent des procès-verbaux de leurs réunions, jusqu’à ce qu’ils passent à un mode de coordination informel. Par exemple, si vous ouvrez souvent de nouveaux bureaux, cela implique des financiers, des comptables, des avocats et des vendeurs.
7. Se rencontrer plus souvent et discuter de tout ce qui se passe dans l’entreprise. Offrir des cadeaux et montrer des attentions. C’est vrai !

L’objectif de tout le travail doit être d’éliminer l’élément des jeux sociaux « je suis plus important » ou « j’ai plus de pouvoir » dans la communication entre les départements, en reconnaissant et en mettant en lumière les contradictions, plutôt qu’en les cachant.

(jusqu’à la présentation de l’idée au directeur)
— Claudia Petrovna, avons-nous 100 000 en février ?
— Et pourquoi cela, Nicolas Ilitch ?
— Comme toujours — faire du bruit 🙂
— Ah, je vous connais, mais sérieusement ?
— Eh bien, j’ai une idée, mais je ne sais pas si ça vaut le coup de commencer, si nous risquons d’avoir des problèmes d’argent…
— Quelle est l’idée ?
Текст для перевода: ……

Pas comme ça :
(en présence du directeur)
— Nous avons besoin de 100 000, et ce, en février !!!
— Et pourquoi avez-vous décidé que nous avons de tels fonds ???
— Eh bien, si vous ne voulez pas, pas de problème ! Vendez tout ça vous-même !

et donc :
— Claudia Petrovna, j’ai une question pour vous, en tant qu’artiste à artiste : comment d’autres entreprises parviennent-elles à délivrer de l’essence à des particuliers ?

Pas comme ça :
— Mon assistant junior part en mission. Il a besoin d’essence — organisez ça !

Vendeurs ! Parlez le langage du client. En discutant des finances, parlez de profit et de délais de retour sur investissement. En communiquant avec le back office, parlez de simplification des processus et d’évitement des erreurs ; en parlant avec le département des ressources humaines, évoquez le régime des congés, et en discutant avec le directeur, parlez des objectifs de l’entreprise.
Et tout ira bien, vraiment !