Reckonisme appliqué. Gouvernance d’entreprise

Réputation et opportunisme

L’économiste américain Mancur Olson, dans son ouvrage « La logique de l’action collective », a présenté une démonstration assez cohérente selon laquelle, dans de grands groupes, le comportement rationnel d’un individu cherchant à optimiser ses coûts sera de renoncer à participer à la création de biens publics. En effet, si le bien public sera obtenu avec ou sans sa participation, le comportement rationnel sera de ne pas participer, puisque le bien public, par définition, sera accessible à tous. Il est donc rationnel d’être un « passager clandestin ».

Dans la gouvernance d’entreprise, cela signifie de mauvaises nouvelles pour le manager. Il est économiquement avantageux pour l’employé de ne pas travailler, car le profit de l’entreprise ou même le simple fait de l’existence de l’entreprise est un bien public qui sera créé et maintenu même si l’employé n’y participe pas.

Olson montre que le bien public dans un grand groupe sera probablement atteint seulement si les coûts de sa production sont égaux ou inférieurs aux bénéfices obtenus par un membre du groupe.

«…cela signifie qu’il existe trois facteurs distincts mais agissant ensemble,
qui empêchent une grande organisation de fonctionner dans l’intérêt commun.

• Tout d’abord, plus le groupe est grand, moins la part d’un individu dans le résultat global est importante, et moins la récompense adéquate pour toute action collective est significative, ce qui éloigne le groupe d’un travail efficace.
• Deuxièmement, plus le groupe est grand, moins il est probable qu’une sous-groupe quelconque de ce groupe obtienne un volume suffisant de bien collectif pour supporter même les coûts liés à la fourniture d’une petite quantité de ce bien ; ou, en d’autres termes, plus le groupe est grand, moins il est probable qu’il y ait une interaction oligopolistique qui pourrait aider à garantir le bien collectif.
• En troisième lieu, plus le nombre de participants dans un groupe est élevé, plus les coûts organisationnels sont importants et plus l’obstacle à surmonter avant d’assurer un bien collectif, même minimal, est élevé. En conséquence, plus le groupe est grand, plus il s’éloigne de l’obtention d’une quantité optimale de bien public, et généralement, de très grands groupes, en l’absence de coercition ou d’influence extérieure, ne parviennent pas du tout à en assurer, même en quantité minimale…

Olson a décrit les moyens par lesquels de grands groupes, qu’il a appelés latents, peuvent être mobilisés pour créer un bien public. Il a évoqué deux façons de mobiliser ces groupes : la contrainte et l’existence de motifs sélectifs, c’est-à-dire des motifs qui n’agissent pas sur l’ensemble du groupe, mais sur un individu spécifique, l’incitant à participer à ce groupe.

Dans la gestion des ressources humaines, les incitations peuvent prendre la forme de sanctions à l’égard des employés ou de primes pour un travail bien fait. Cependant, il est important de comprendre que les sanctions et les primes ne peuvent être appliquées que lorsque l’on peut clairement identifier et distinguer les personnes méritant telle ou telle forme d’incitation. Le bonus annuel global, qui est réparti entre les employés de l’entreprise, sera versé à tout le monde, indépendamment de ceux qui ont réellement contribué et de ceux qui ont été des « passagers clandestins » en faisant semblant de travailler.

Mansur Olson, en plus des grands groupes latents, a examiné le fonctionnement des soi-disant groupes « privilégiés » et « intermédiaires ». Par groupes privilégiés, il entendait des groupes qui « … sont suffisamment petits et dans lesquels chaque membre ou au moins un des membres a un motif pour obtenir le bien collectif, même s’il doit supporter tous les coûts. Pour ce type de groupe, il existe une certitude que le bien collectif sera assuré ; de plus, il peut être assuré sans aucune organisation ou coordination du groupe ».

Par groupes intermédiaires, il entendait des groupes dans lesquels «… aucun des participants ne reçoit une part suffisamment significative du bénéfice total pour avoir la motivation de fournir ce bien de manière autonome. Cependant, le nombre de participants dans ce groupe n’est pas si élevé que personne ne remarque si l’un d’eux refuse de prendre une part des coûts à sa charge. Dans un tel groupe, le bien collectif peut être, et peut également ne pas être, assuré ; cependant, il est absolument certain qu’il ne sera pas obtenu sans l’aide d’une quelconque coordination ou organisation du groupe ».

Ainsi, si l’on parvient à accroître la visibilité de la participation d’un membre du groupe, on peut également s’attendre à une augmentation de la taille acceptable du groupe, qui sera encore capable d’agir de manière efficace et cohérente. Le sociologue, professeur à l’université de Harvard et l’un des auteurs du concept d’échange social, George Homans, écrivait que les petits groupes montrent beaucoup plus de constance que les grands : « Au niveau… du petit groupe, c’est-à-dire au niveau d’une unité sociale (peu importe comment nous l’appelons), où chacun des membres du groupe possède des informations de première main sur tous les autres individus du groupe, la société humaine a, pendant des milliers d’années, montré sa capacité à agir de manière cohérente… » En d’autres termes, Homans soutenait que la clé de l’efficacité d’un groupe réside dans sa transparence mutuelle totale.

Lorsque l’on examine le problème de l’opportunisme («passagers clandestins», corrompus) dans le cadre de la nouvelle économie institutionnelle, les moyens de contrôle social pour éviter l’opportunisme sont considérés comme suit :

• La confiance comme moyen d’augmenter l’efficacité, de réduire les coûts de contrôle, d’atteindre plus rapidement des accords et une compréhension mutuelle dans l’évaluation des risques.
• La culture, en tant que cadre définissant des valeurs, des concepts et des objectifs communs, est un facteur influençant la résolution des problèmes de coordination. Elle est liée au processus d’établissement de contacts et de consensus : dans le cadre d’un partenariat prolongé en situation de monoculture, il est probable que les coûts de transaction augmentent en raison de la dépendance, de l’abus de confiance et de l’opportunisme, ce qui compromet l’efficacité.
• La réputation, qui constitue un capital spécifique. Une bonne réputation réduit l’incitation à l’opportunisme et, par conséquent, les coûts de collecte d’informations et de négociation.

Il n’est pas difficile de montrer que la confiance et la culture sont des dérivés de la réputation ou, en d’autres termes, des attentes réputationnelles. Par exemple, nous faisons confiance à quelqu’un dans la mesure où nous attendons de la valeur pour ce partenaire en maintenant sa réputation.

L’efficacité de la réputation dans la lutte contre l’opportunisme est principalement influencée par trois facteurs :

• la densité du réseau social dans lequel se propage la réputation, c’est-à-dire le nombre de liens sociaux entre les joueurs ;
• la vitesse de propagation de l’information dans ce réseau et sa résistance aux distorsions;
• l’engagement des participants dans le réseau social, c’est-à-dire la durée des relations dans le temps et le nombre de ces relations.

L’ensemble de l’influence de ces trois facteurs sur le réseau social peut être appelé le degré de transparence du réseau social. Si nous parlons du comportement d’une personne que tout le monde connaît, c’est-à-dire que nous observons une grande densité du réseau, et que dans ce réseau l’information se propage instantanément, et que la personne en question est souvent en contact avec d’autres membres du réseau, alors les nouvelles selon lesquelles il aurait, par exemple, pris une friandise à un enfant se répandront instantanément.

Cependant, les réseaux sociaux réels ne sont pas transparents pour plusieurs raisons. Le nombre de Dunbar joue également un rôle, limitant le nombre de relations pour chaque employé. [96]. et la vitesse de transmission de l’information entre les personnes. Les gens eux-mêmes ne sont pas des
réservoirs parfaits et des transmetteurs d’information et peuvent oublier ou déformer certaines
données sur d’autres personnes, et l’implication des gens dans leur propre réseau social est
loin d’être à 100 %.

Dans de telles conditions, le mécanisme de réputation constitue un excellent « antidote » à l’opportunisme dans de petits groupes mutuellement transparents, où l’on peut s’attendre à ce que le premier joueur engage une transaction avec le second seulement après avoir pris connaissance des résultats de ses précédentes transactions avec d’autres participants.

Éthologie humaine.

Les êtres les plus intelligents et astucieux — les primates, les lions, les éléphants, les dauphins, les loups — présentent des différences individuelles marquées et vivent donc généralement en petits groupes d’individus capables de se reconnaître. [2]. Les relations au sein des groupes formés par ces animaux reposent sur une base de réputation. Par exemple, les autres mâles n’oseront pas défier le mâle dominant précisément parce qu’il a une réputation établie, et ils réagiront plus activement à un cri de « il y a de la nourriture ici » s’il provient d’un individu ayant la réputation d’être un bon chasseur.

Dans une grande société humaine, les liens de réputation individuels cessent de fonctionner en raison du grand nombre d’individus au sein du groupe et, par conséquent, du grand nombre d’inconnus qui entourent constamment les gens.

La société devient anonyme. En effet, en plus des communautés animales dotées d’individualité, capables de se reconnaître et de construire des structures hiérarchiques régulées par l’agression, il existe aussi des communautés anonymes et dépersonnalisées, où les individus ne se reconnaissent pas et ne peuvent que distinguer les membres de leur groupe des étrangers — comme les fourmilières, les volées d’oiseaux ou les troupeaux d’antilope. De telles communautés ne nécessitent ni hiérarchie ni agression. Elles peuvent être composées d’un grand nombre d’individus, car les membres du groupe n’ont pas besoin de mémoriser les différences individuelles. Chaque membre de cette communauté doit être entièrement prévisible pour les autres. Autrement dit, les autres membres de la communauté anonyme doivent lui faire confiance comme à eux-mêmes, et il doit se comporter en conséquence. Les « normes de comportement » dans de telles communautés sont rigidement définies par les instincts et les réflexes.

Des communautés de ce type forment un « réseau » décentralisé d’êtres assez simples et stupides qui, en agissant ensemble, prennent des décisions très complexes de manière efficace et rapide. Une colonie de rats anonyme, avec des réserves, manifeste un comportement que certains biologistes qualifient d’« esprit collectif ». Un troupeau d’antilopes réagit instantanément à la vue d’un lion repéré par l’une d’elles. Les fourmis et les abeilles possèdent des technologies dont aucun éléphant ou dauphin n’a jamais rêvé. Et cela alors que chaque fourmi ou abeille individuelle a pratiquement peu de neurones.

Depuis l’apparition des premières grandes communautés humaines, leur anonymisation a eu lieu. Les évaluations de réputation ont remplacé la reconnaissance individuelle par une reconnaissance collective, fondée sur des stéréotypes culturels — selon la langue, la religion, les traditions ou par le biais d’une inclusion conditionnelle d’individus peu connus dans une hiérarchie biologique familière. Ainsi, les gens pouvaient interagir au sein de très grands groupes, en adaptant chaque étranger à un nombre limité de modèles ou de rôles et en lui attribuant une évaluation de réputation standard pour ces rôles.

Naturellement, en tant que tels modèles de rôle, les gens ont commencé à utiliser une hiérarchie établie des relations dans la communauté tribale. Ainsi, les chefs et les rois sont devenus les « pères » de leurs peuples, tandis que, par exemple, les soldats camarades d’armes se sont appelés « frères d’armes ». De cette manière, les gens ont apparemment suivi le chemin des fourmis, mais en réalité, ils ont simplement appris, sans confirmation de l’efficacité, mais en suivant uniquement leurs instincts, à étendre la hiérarchie à des dimensions très grandes.

Les gens et l’organisation

À partir de ce qui précède, il en découle des conclusions très intéressantes :

Plus une entreprise est grande, plus elle a de place pour les « passagers clandestins », et plus elle a de place pour les paresseux, moins elle est efficace, ce qui nécessite davantage de personnes pour accomplir les mêmes tâches, créant ainsi encore plus de place pour les passagers clandestins. Ce phénomène est connu sous le nom de croissance spontanée de la bureaucratie.

L’utilisation efficace des ressources humaines dans les organisations n’est possible que par la mise en place d’une transparence interne et d’une responsabilité mutuelle. La stimulation des employés n’est pas efficace, et en l’absence de transparence, elle conduit même à des résultats opposés.

Il est avantageux pour les « sans billet » de semer le doute, de réduire la transparence, dépersonnaliser les décisions prises, créer et maintenir une confidentialité injustifiée, réduire l’échange d’informations entre les départements et exiger une responsabilité unilatérale, au lieu de soutenir une responsabilité mutuelle.

Potentiellement, tout le monde peut être un « passager clandestin ». En effet, même la création d’un bien public aussi simple que la dénonciation d’un paresseux exige de l’individu des coûts personnels considérables. Autrement dit, même une personne honnête qui n’informe pas sa hiérarchie des paresseux est également un « passager clandestin ».

Les dirigeants d’organisations, souvent sous prétexte de ne pas vouloir s’engager dans le micromanagement, s’éloignent de la communication avec leurs équipes, créant ainsi un environnement opaque pour eux-mêmes, dans lequel ils ne parviennent pas à établir leurs propres évaluations concernant les employés de leur entreprise. De plus, les dirigeants, cherchant à être impartiaux et objectifs, anonymisent et privent de leur individualité leurs employés à leurs propres yeux. Ces deux phénomènes favorisent le développement de conditions propices aux opportunistes. Il convient de rappeler que, selon les légendes, les grands chefs militaires de l’Antiquité se souvenaient de tous leurs soldats en face à face. Apparemment, ce talent, leur nombre accru de Dunbar, leur permettait d’évaluer à la fois les capacités et la contribution de chacun et de diriger efficacement l’armée.

Que faire ?

Tout d’abord, il faut imaginer ce qui se passerait si, dans une organisation, chacun devenait une personnalité soucieuse de sa réputation, plutôt qu’un lémming invisible ou un « plancton ». On réaliserait alors qu’il n’y a pas de personnes parfaitement adaptées à leurs fonctions en fonction de leurs compétences. Dans certains domaines, elles peuvent aider leurs voisins. Dans d’autres, elles sont moins compétentes, mais dans un environnement de transparence, elles n’hésitent pas à le reconnaître et accueillent l’aide avec plaisir.

La structure organisationnelle basée sur les fonctions devient obsolète et il est plus pertinent de se baser sur les processus métier et la gestion de la participation des personnes à ceux-ci. Dans une structure fonctionnelle, le travail sera effectué par celui dont les responsabilités fonctionnelles le prévoient, indépendamment de ses compétences réelles. De plus, une personne sera encline à dissimuler ses véritables compétences, et les tentatives d’aide sincère ou autoritaire d’un collègue plus compétent (ou moins coûteux) seront perçues avec jalousie. En effet, sa fonction est associée à son poste, et en acceptant l’aide d’un collègue plus compétent, il risque de perdre son emploi. Avec une approche axée sur les processus métier, les tâches sont simplement exécutées par des personnes qui ont une meilleure compréhension du sujet, en fonction de la situation et du projet. Évaluer les capacités d’une personne, établir des attentes à son égard, construire une réputation ne peut se faire que dans une organisation transparente, où les liens entre les employés sont très étroits, indépendamment de leur position dans l’entreprise.

Les employés motivés par des facteurs de réputation changeront la paradigme de la communication et, au lieu de « qui est le patron ici » ou « qui es-tu, au revoir ! », le leitmotiv principal sera « comment puis-je t’aider ». En effet, la réputation permettra ensuite de demander de l’aide.

La construction de relations de réputation est tout simplement incompatible avec le turnover. Il est donc nécessaire de soutenir les talents. Il faut veiller à la motivation des employés, être le meilleur employeur pour l’entreprise. Et même, ô mon dieu, proposer aux travailleurs un emploi à vie.

Les formulations impersonnelles telles que «l’entreprise a décidé» ou «la direction pense que» disparaîtront. Chaque décision, chaque idée, chaque pensée aura un auteur concret, car c’est ainsi que l’on construit sa réputation. Le dirigeant ne pourra plus «ordonner». Il devra apprendre à «vendre» ses initiatives et, en aucun cas, à exercer de pression sur ses subordonnés. D’ailleurs, ils ne sont plus ses subordonnés, mais simplement des collègues avec leurs propres rôles dans les processus d’affaires.

Pour maintenir une forte densité d’échange d’informations, toutes les divisions,
qui sont « une chose en soi » et ne communiquent pas activement avec le reste de la
société, disparaîtront d’elles-mêmes, et leurs tâches seront exécutées par des entreprises de
externalisation. La société elle-même se concentrera sur son cœur de métier.

Alors, quand nous avons présenté ce que devient l’entreprise, et qu’elle se transforme en une équipe soudée, ayant écarté le superflu et se concentrant sur l’essentiel, on peut commencer à réfléchir à la manière d’atteindre cet état.

Et ce chemin est semé d’embûches. Tous les « lapins », qui semblaient indispensables, partiront d’eux-mêmes ou sous la contrainte, mais sans lesquels l’entreprise ne s’effondrera certainement pas. Ces personnes, en règle générale, ne sont que des fonctionnaires, concentrés sur une certaine fonction intermédiaire. Ces individus sont les plus intéressés par la dépersonnalisation ou l’anonymisation des décisions, par l’établissement de niveaux de secret, par les intrigues et par le fait de jeter de la poudre aux yeux. Cependant, le départ massif de personnes peut démoraliser les autres.

Les managers devront s’engager non pas dans une administration impersonnelle, mais dans du mentorat et des échanges avec les gens. Ils devront voir en leurs employés leurs clients, à qui ils devront « vendre » la valeur ajoutée qu’ils leur apportent. Ce qui se développera, c’est ce que craignent les managers modernes : le favoritisme. Cependant, dans ces nouvelles conditions, il ne s’agira pas de favoris ayant surpassé les autres dans des luttes souterraines, mais de personnalités réellement plus respectées, reconnues à la fois par le manager et par l’ensemble de l’équipe.

Et si l’on est prêt à aller dans ce sens, il faut commencer par des choses simples. Par l’indication de l’auteur sous chaque document. Par la mise en place d’une responsabilité mutuelle, sans illusion. Par le suivi de l’activité des « anonymisateurs » et la compréhension que ce sont eux qui sont les « passagers clandestins ». Par la garantie de la clarté et de la transparence du travail quotidien de chaque employé. Par des réponses aux questions : que chacun a-t-il fait aujourd’hui, où se trouve ce document, combien de temps chacun a passé sur Internet et où. Et que ces réponses ne soient pas uniquement pour le supérieur, mais pour tous. Et que le supérieur soit également responsable chaque jour. Il faut commencer par abandonner la philosophie « fonction – personne » et la remplacer par la philosophie « processus d’affaires – rôles ». On peut même commencer par remplacer les réunions où l’on peut participer en silence, en évitant le travail collectif, mais en étant présent ou, pire encore, en insérant des pensées « importantes » hors de propos juste pour se donner de l’importance, par la création coopérative de documents dans des systèmes de collaboration de masse. Pour que la participation de chacun soit visible et consignée, et non oubliée avec un reste d’émotion-mémoire.

Commencez par le petit.